第一章
亚马逊：杰夫·贝佐斯的创新文化

亚马逊在西雅图的总部与硅谷庞大的科技园区几乎没有任何相似之处。这家公司并没有隐身于舒适且私密性高的郊区，而是将办公地点设在了仍在建设之中的南湖联合区的中心。它的建筑均以项目代码命名，如代表Echo（回声）的多普勒（Doppler）和代表Kindle的菲奥娜（Fiona），这些建筑鳞次栉比，整齐地排列在南湖联合区的街道上，有超过5万名员工在其中办公，并且新的建筑物还在兴建当中，以便容纳更多员工。在工作日，成群结队的亚马逊人穿行在街道上。穿过街上熙熙攘攘的人群，你将可以直接进入公司最有前途的一个创新实验点。

杰夫·贝佐斯的办公室位于“创业第一天”大厦，这座楼的第一层，是亚马逊正在试验的一种新的便利店形式，它被称作Amazon Go，是一个不用结账的便利店。要从Amazon Go买东西，你需要先用一个应用程序扫码入店，然后进店挑选你想买的东西，拿上东西就可以直接离开。几分钟后，亚马逊将把账单推送到你的手机上，记录你拿走了什么物品。Amazon Go不需要排队，不需要等待，也不需要收银员。让人感觉仿佛进入了未来时代，而这很可能正是未来的现实。

Amazon Go展示了一些令人印象深刻的技术，很多技术设备你抬头就可以看到。它的天花板上布满了摄像头和传感器，当你在货架间走动时，它们会指向各个方向并捕捉你的身体动作及运动轨迹。使用计算机视觉（computer vision）（机器学习的一个子集），Amazon Go可以识别出你是谁，你拿了什么物品，你把什么放回了货架。然后它会据此向你收费。尽管我尝试用各种方法欺骗它，但它几乎总是能够准确地识别出我拿走了什么。无论我试图把东西藏起来，还是以最快的速度跑进跑出（在商店的停留时间共计16秒），Amazon Go都不会错过任何一件物品。

不过，Amazon Go的背后不仅仅是硬件和代码，最重要的一点是，它是亚马逊独特文化的产物，而后者是你无法一眼得见的东西。在亚马逊内部，贝佐斯已经将创新变成了一种习惯，让创造Amazon Go这样的新体验成为公司的业务核心，像维护其著名网站一样重要。从最高层到最低层，每个亚马逊人都在创新，而贝佐斯则尽他所能地将一切自动化，以便使员工能够实现更多创新。这位亚马逊的创始人兼首席执行官不仅鼓励创新，还创建了一个系统来促成大量创新，并让它们在亮相时能获得最大的成功机会。例如，Amazon Go的最初创意是一个巨大的自动售货机，但经历了贝佐斯设计的系统过程打磨之后，它变成了一个有可能改变人们购物方式的新生事物。

贝佐斯的创新文化让人们可以与智能音箱、微波炉和时钟交谈，所有这些设备都嵌入了智能语音助理亚历克斯（Alexa）。此外，这一创新文化还使人们能够在屏幕上阅读电子书，在云端建立公司，在互联网上随意购物。也许很快，它还能使我们无须在收款台结账就能走出商店。

亚马逊全球消费者首席执行官、贝佐斯的副手杰夫·威尔克（Jef Wilke）对我说：“创新是他的动力源，是他聪明才智的来源，也融入了公司的血脉之中。在我的记忆里，他最快乐的时候，就是看到某项发明、远见、创新或是看到开拓性想法的时候。”

贝佐斯通过14条领导力准则推动亚马逊的创新文化。大多数亚马逊人坚定地奉行这些准则，甚至超过了他们自己的宗教信仰，这有时会让人觉得亚马逊像是一个邪教。这些准则指导着公司内部的决策，在面谈过程中被不断反复强调，它们还会自然地出现在亚马逊人业余时间的交谈中。如果你在亚马逊工作，领导力准则将成为你自身的一部分。这些准则会让你难以适应其他公司的工作，这就是为什么许多前亚马逊员工甘愿吃“回头草”，在离开公司后会选择再度回归。一位前雇员告诉我，他正在向自己的孩子教授这些准则。

越是研究贝佐斯的领导力准则，就越会清楚地发现，这些准则实际是一套创新指南。综合起来看，它们会激发新的想法，剔除公司中那些经常阻碍最佳构想的垃圾，并确保任何有机会成功的东西最终都能有出头之日。

以“想得远大”（Think Big）为例，这个准则鼓励亚马逊人构想公司下一个伟大的产品、流程或服务。更关键的是，它还赋予员工这么做的空间，从而摒弃了禁止越线的管理方法。这条领导力准则指出：“从小处思考只能自我满足。领导者大胆提出并阐明大局策略，由此激发良好的成果。他们从不同角度考虑问题，并广泛寻找服务客户的方式。”

创新和简化（Invent and Simplify），这个准则使创新成为亚马逊员工工作的核心要求，而不是外围要求。它指出：“领导者期望并要求创新和发明。他们了解外界动态，四处寻找新的创意，不存在‘这不是我的菜’这种限制。”

（对这个领导力准则更真实的解读是：你在亚马逊的全部意义就是进行创新。如果你不进行创新，你的工作就会被简化，然后被自动化。在亚马逊，你要么创新，要么走人。）

崇尚行动（Bias for Action），这个准则鼓励亚马逊人尽快推出新产品，并避免冗长、拖拉的研发过程。这条准则指出：“很多决策和行动都是可逆的，因此不需要进行过于大量的研究。我们提倡冒可以计算出来的风险。”

（一位亚马逊员工希望让自己的工位有更大的空间，于是他带了一把锯子到办公室，把自己的桌子锯下了一大块。当管理层找他谈这件事时，他提出这正是遵循了“崇尚行动”的准则。）

敢于谏言，服从大局（Have Backbone; Disagree and Commit），这一准则鼓励亚马逊人在勇于表达反对意见后，并不会拖决策的后腿，从而消除行动的瓶颈。这条准则指出：“领导者必须能够尊重他们无法苟同的决策，哪怕这样做让人心烦意乱，筋疲力尽。一旦做出决定，他们就会全身心地致力于实现目标。”

（一位前雇员回忆说，贝佐斯非常不喜欢把客户问答放在产品页面上，但他告诉团队按照他们的意见去做。现在，这些问答已经成为亚马逊的主打内容。）

顾客至上（Customer Obsession），这条准则将客户置于最高位置。准则指出：“领导者从客户入手，再反向推动工作。虽然领导者会关注竞争对手，但是他们更关注客户。”

（亚马逊对客户的极度关注已经成为一个重要因素，导致公司追求私下经济交易、反竞争行为和对员工的过度压榨。这些行为有助于降低价格和改善服务，而二者通常都带来了无形成本。）

如果某项创新对亚马逊的客户来说不够好，它就会被回炉重新设计。“Amazon Go商店的魔力来自这样一个事实：你进入商店后，可以直接走出去，”一位Amazon Go项目组的成员告诉我，“（自动售货机的创意）并没有解决你还得结账的问题，它只是把问题推到了最后面。”所以这个创意没有被批准。

贝佐斯发现了一些重要的东西。在当今科技驱动的经济中，创新已经成为必须，而不仅仅是锦上添花。在一个由代码驱动的世界中，创造的成本比以往任何时候都低，因而竞争对手可以相对轻松地复制你的现有业务。为了生存，你需要不断创造出下一个划时代产品。因此，贝佐斯已经动员起每一位亚马逊人都来参与创新行动。“在金融、法律、人力资源、仓储、运营、客户服务以及公司的方方面面进行创新，”威尔克表示，“这已经成为公司每个人工作方式的一部分。”

在亚马逊内部，贝佐斯发展了一种文化，赋予员工能够创新并运行他们创造的东西的权力（另一个领导力准则——主人翁精神）。这一文化得到了华尔街投资者的全力支持，他们对亚马逊没有赢利要求。你越是深入挖掘，就能越清晰地发现，正是这种文化使亚马逊公司推出了一系列大受欢迎的产品和服务，包括Echo、Kindle、Prime、亚马逊云服务（Amazon Web Services，AWS）和Amazon.com。毫无疑问，这正是亚马逊的竞争优势。