第一章
准备工作：通往自我意识的旅程

“我就一天没到办公室，现在感觉整个世界都崩塌了。”芭芭拉强忍泪水，丝毫没有意识到自己已经加入了被我们称为“受压迫的领导”的群体。这类领导者的盲点容易导致团队在其暂时告假期间发生“温和暴动”。芭芭拉是一家医药研发公司的项目经理，她领导着一支由8位项目专员组成的团队，每人负责跟踪一个不同的临床试验。他们越过她，直接向她的上级——也就是研发主任——抱怨她的种种行为。他们说，在团队士气低落的时候，她会对反馈意见表现得不耐烦、爱挑剔，有时甚至过分严苛，大多数成员都因此感到沮丧和缺乏工作动力。

芭芭拉知道，如果有人要被解雇，那应该不会是那些对她愤愤不平的员工。她承认，在有压力的状态下，对于下属不成熟的工作表现和无法持续跟进工作进展的情况，她会时不时地大发雷霆。她非常清楚有比在走廊上朝着下属怒吼更好的工作方式，但她偶尔还是会情绪失控。

欢迎来到关于反馈意见的新天地。在“显微镜”下，芭芭拉在工作中遇到的这种情况并不少见。培养领导力是一段旅程，只有具备了一项我们终生追求的品质——自我意识，这段旅程才能朝正确的方向延伸。

在给纽约大学研究生讲授的领导力公开课上，我问道：“你们有多少人觉得自己具备了自我意识？”这是开课第一天，有3/4的学生为了给老师留下深刻印象而举起了手。丹尼尔·戈尔曼的《情商》 （Emotional Intelligence）一书讲述了自我意识、自我管理、社会意识和关系管理的框架体系。用书中的框架介绍了情商的概念后，我问学生们，如果在反馈意见中接收到反对（或支持）的信息，他们该如何从中发现自己的禀赋、兴趣及偏好？他们是否清楚别人是怎么看待他们的？

这个提问使教室中出现了有趣的“能量转移”，学生们被戳中弱点，并开始思索。他们渐渐从过度自信转向自我消解。课程结束时，我再次提问：“你们有多少人仍然觉得自己具备自我意识？”这次只有少数几个人举手。学生们已经明白一个严酷的事实：让自己具备自我意识是一个贯穿一生的漫长旅程，有两条道路交织其中——认识你自己、了解他人是如何看待你的。

最终，最高效的领导者能够探索出内外两种反馈途径，这两种途径使得他们如何认识自己和世界是如何看待他们的这两个部分更加紧密地联系在一起。当你知道了他人是如何看待你的，又明确知晓你自己应对挑战和机遇的典型反应时，你就更有可能感到踏实、稳妥，充满活力——这是助你成为灵活的领导者的坚实基础。

领导力灵活度自测

领导力灵活度自测将帮助你发掘自我成长的起点。我们将共同探索以下6个领域，在此之前，请花几分钟阅读这6个领域中的问题。然后回到这里，在每个问题上标注出你在“阿尔法型”和“贝塔型”区间内的合理程度，判断自己是英雄主义还是后英雄主义（不用想太多，此处没有对错之分）。

灵活度

意向性

高情商

真性情

协作性

参与度

接下来你需要一些勇气：将测试结果分享给几位同事。请他们思考上面的问题并在相应的方框内打钩，并且请他们想一想，他们是怎样看待你在上述领域中所处的位置的。提醒他们，你并非要将自己划分到某个明确的类别中，答案也无所谓好坏。将你最初的想法和他们的想法做对比，看看哪些地方相似，哪些地方不同。找出其中的关联和区别，在关联和区别之间寻求自我探索和自我成长的机遇。

从意识到行动

你是否发现上文的问题中体现了自己的某些特质呢？有多少同事给了你相似的反馈？在上百位领导者身上使用了这套测试后，我发现他们最常见的反应是“我很少思考我是如何领导的，我就只管去做”。当然，这种情况很正常。但是，反思和反馈带来的益处会立竿见影地发挥效用。当你意识到自身行为的自然底线时，新的可能性就会出现。

安德鲁擅长分析，朝气蓬勃，善于创新，充满激情。他是一家电子商务初创企业的联合创始人，引领这家企业挺过了创立初期的混乱局面，在公司准备首次公开募股之时仍然操持着大局。在早些时候，当企业的生存都成问题时，他的一些习惯，包括过度自信、发号施令、缺乏耐心、行动过快、向员工灌输紧迫感等，是助其成功的秘诀。公司创立两年之后，我见到了他。当时，他的员工都处在崩溃边缘。似乎一夜之间，和以前一样的权威命令的工作方式成了一种不利因素。安德鲁需要灵活变通。这并不是要求他完完全全转变成平等共享、善于协作或者心思细腻的领导者，但他仍然需要采取一些“贝塔型”的行为方式。否则，公司核心员工的忠诚度、支持性和勤勉状态很可能将难以为继。

一开始，安德鲁只是希望他的下属能够接受我的测试，公平起见，他答应他也提交一份测试结果。他找了他的直系下属、部分其他同事，甚至他的妻子来填写对他的评价。当我和他一起翻阅这些测试结果时，我发现他从各个方面都被测为强势的“阿尔法型”领导者，而他倒并没有对此表现得不愉快或者惊讶。然而，他也必须承认，白纸黑字的数据显示许多人都认为他特别喜欢支使他人，且不怎么喜欢发问。很显然，尽管有着好奇的天性，但因为急于求成，他早已丧失了倾听的习惯。

我知道安德鲁头脑精明、善于分析——他很尊重数据，所以我向他分享了一项尖端研究，并提出了建议，希望他能考虑培养一些新的习惯。我先向他展示了哈佛大学、杜克大学富科商学院及其他一些领导力咨询机构开展的调查，调查主要针对高层领导最受尊敬的特质。这一结果对安德鲁来说既是一种安慰，也是一次提醒。排名靠前的特质如下：具备全局视野（安德鲁毋庸置疑具备该特质），善于运用鼓舞人心的沟通方式（必要的时候他也可以做到），能建立有凝聚力的团队（他在这一点上略显不足，但这依然可以被视作他的强项），以及能够耐心倾听和营造包容创新的企业文化。“好吧，五局三胜也不算太差。”他开玩笑道。但是他抓住了问题的关键：善于倾听和关注企业文化的高管最终获得了成功。如何更好地与员工互动？我向安德鲁提了如下建议：

像其他许多领导者一样，安德鲁倾向于使用“我”。在发送指示、指令和展现个人能力时，这一点尤为重要。当了解到“关注代词的使用”这么简单的建议时，他非常惊讶。这无关对错，但行之有效。我鼓励他“委任”一位密友向他定期反馈他在团队讨论中用了多少次“我们”、多少次“我”。

当安德鲁培养了两个简单的习惯——提出开放式的问题并在提问后留出倾听的时间，在与团队交流时多用“我们”时，公司上下的氛围开始转变。他赢得了更加包容和以团队为核心的美誉。他公司的联合创始人甚至有一天拦住我悄悄问道：“杰弗里，你对安德鲁做了什么？他现在看起来放松多了。昨天他和我们开了一个小时的会，全程都没有发飙，没有看手机，没有不耐烦，也没有翻白眼。”我说我一点儿也不意外：“安德鲁有非常棒的领导力天赋。他要做的只是释放潜能，这也是我们大多数人都需要做的。”

思维型、情绪型和身体型的领导者

哥本哈根大学针对领导者影响下级的方式开展了研究工作。结果表明，非语言性的交流比谈话更能产生积极或消极的结果。研究人员将仿生学传感器置于处在模拟环境下的领导者身上，以便记录他们在接受反馈意见时做出的不同身体姿势——如倚靠、抱臂、将目光移开或者直视下属——如何影响他们的同事。结果证明，他们在非语言层面与同事的交流方式导致了完全不同的接受程度。领导者的身体语言如果更加开放、放松、连贯——包括眼神交流、微笑，甚至是在恰当时刻的轻轻触碰——会带来更加积极的效果。下属们甚至报告说，肢体动作反映了自身想法的领导们更善于给予反馈意见。

很明显，你接触他人的肢体语言会影响他们和你的交流、对你的信任度和倾听的意愿，但要把这时时牢记在心并不容易。我们如果希望引起某人的注意，那么可以试着给他创造一种安全感，不仅用语言去交流，身体姿势、眼神接触、面部表情也都很重要。在充满压力的环境下，有些人会静静地坐着，陷入沉思，双手抱臂，频频点头；另外一些人可以说是应对自如，他们会站起来四处走动，活动身体。科学表明，领导力在肢体动作层面的表现至关重要。不管你的语言和感觉有多善意，你的肢体动作仍会帮助提升你被倾听的概率——也可能使你“与世隔绝”。

一家高增长的网络时尚商品初创企业的首席执行官找到我，希望我能够帮助他和他的两位联合创始人召开一次两个小时的集体讨论会。虽然这家企业各方面都做得很好，但收益却不尽如人意。首席执行官担心，高层需要出面平息各种谣言，强调积极的长远前景，否则经济下行的压力将会对整个公司的士气产生负面影响。这次讨论会非常紧张，让人筋疲力尽，他们三人的风格迥然不同——一位善于思考，一位情绪丰富，一位善于行动。

首席执行官是一位完美的思考者，他希望召开全员会议，做一次配有幻灯片的陈述，用幻灯片中展示的数据说明经济下行只是通往成功路上的小小波澜。情绪更加丰富的首席运营官同意召开全员会议，但比起以数据支撑的陈述，他主张举办一次对话形式的开放论坛，用他的原话来说就是“给大家一个发泄的机会，会让我们都感觉好一点儿”。最后，善用肢体语言的首席技术官建议将全体员工带到野外，组织一次集体漂流或露营。他说，每个人都烦透了枯燥的数据展示，公司也不需要办一场所谓的“昆巴亚拥抱节”（Kumbaya hug fest）。让大家走出办公室，通过做一些有活力的、有趣的事情使每个人卸下工作中的焦躁情绪，这对提升士气很有帮助。

最终，他们决定先召开全体大会，向员工们展示相关数据，力证经济环境即将得到改善，接下来举办一场开放论坛，最后在周五组织大家到户外吃烧烤、打棒球。这可能是一个极端案例，但是从中你可以看到一位领导者的自然倾向通常会导致其做出具有重大影响力的行为。你是否还能看出这些方法中的任何一种是否奏效——当然，这取决于下属们的反应——或者这些方法是否会带来极为负面的影响？这三位高管做到了面面俱到，但通常情况下我们没有足够的时间去尝试各种方法，这也就是领导者需要认识自身缺陷的重要原因。同时，另一个关键点是，牢牢记住在解决下属或同事提出的需求时，你可能需要调整、修改，甚至控制你的自然反应。

布拉德就是上文提到的那位性格外向、精力旺盛的首席技术官，他做了下面的领导力精力自测后，发现自己是身体型领导者。对他而言，这是一种启发。他总认为自己是极客工程师，却从未注意过自己在高压状态下倾向于行动。他以为自己面对思维型同事时最大的问题是不耐烦，丝毫没有意识到他对高耗能活动的热爱是他和团队的创造力的关键来源。像他这样高负荷工作的工程师，将大家聚集起来共同参与活力四射的活动是保持其灵活头脑的关键。

对布拉德来说，还有一点很重要，那就是他认识到自己需要时不时慢下来，思考自己的决策和沟通方式，这两点都要求拥有一种专注的思维方式。伟大的激励者们知道如何退一步去解读他们的受众——不是每个人都希望通过到户外去打一场排球或者在吵闹中做出重大决定。有些人比较欣赏决策型的管理模式，另外一部分人则倾向于参与决策，或者更容易被深思熟虑后得出的数据或精心制作的方案打动。要明白如何调整模式去适应群体动力，需要有灵活度并进行清晰的、带有意向性的交流（这些内容都将在后面两章讲到），它们是核心领导者天生具备的能力。布拉德最终也掌握了这些方法，但首先他得认清自己的习惯（包括优势和局限性），也得愿意进行相应的调整。

请花几分钟做做下面的测试，它将帮你确定你今后的主要精力将集中在哪些领域。

领导力精力自测

仔细阅读下面的每一条，对你平常的想法、感受和行事方式进行反思。在符合的陈述后的“是”前打钩，在不符合的陈述后的“否”前打钩。这项测评的结果无所谓对错。完成后，统计一下有多少个“是”，用这个数字除以30，就可以得出一个百分比。

思维型：思想者

情绪型：感知者

身体型：实干者

施展领导才能的方式没有好坏之分，我们的每个行动都可能由思维、情绪、身体这三个部分组成。数一数你的答案中有多少个“是”，将这个数字除以30，再乘以100，你就能发现哪一项是你的短板。有可能你在这三个领域的得分较为均衡，但我们大多数人都会有一个相对侧重的领域。了解这三个领域之间的关系，有助于提升特别是在高压环境下应对挑战的自我意识。如此一来，你便能释放自我，思考你的各种选择，认识到他人的做法与你的有何不同，并走出舒适区。