1.1　人力资源管理的意义及特点

“人”“人力资源”“人力资源的战略作用”“处于由人组成的企业之中”……这些话和思想在现代社会已是司空见惯。企业面临的重要挑战之一就是如何专业地对待和关心在组织中工作的人。

早在19世纪，罗伯特·欧文就告诫他的制造商同行要关注人的因素，并声称“如果把钱用来提高劳动者工作能力的话，那么这笔钱给你带来的利润将不是整个投资的5%、10%或者15%，而是50%，在许多情况下甚至会是100%”。20世纪30年代，梅奥通过霍桑实验再次宣告：是企业的员工，而不是工作条件本身（技术）对劳动生产率有决定性的影响。20世纪50年代，彼得·德鲁克明确指出：“企业绝不是一个机械的资源汇集体。若仅仅将资源按逻辑顺序聚集在一起，然后打开资本的开关是不够的。需要的是资源的嬗变，而这种变化是不可能来自注入资本之类无生命的资源的……能够递增的资源只能是人力资源……在人类所有能够运用的资源中，只有人才能生长和发展。”20世纪80年代，托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼在《追求卓越》一书的引言中写道：“企业普通员工这种不寻常的努力，已经成了研究企业卓越问题的主要线索。”可见，企业管理的研究者和实践者早就注意到人是企业绩效的关键决定因素，企业管理人的方式必须能够提高企业的绩效，有效地管理人力资源能够给企业带来更好的绩效。

本书将集中讨论在组织情境中的人和绩效的优化问题。全书的重点是在组织中工作的人，即销售人员、网站设计人员、软件工程师、主管、经理及高级经理等。不论是大型、中型还是小型组织，如微技术公司（Micro Tech）、IBM公司、美国最大的克罗格连锁超市、宝洁公司、默克医药公司、美国CVS连锁药店、田纳科公司及盖普公司等，它们都非常清楚，要成长、繁荣并保持企业的健康发展，就必须让包括财务和人力在内的所有资源的投资收益最优化。

如果组织真正关心人，那么它的管理哲学、企业文化和发展方向将反映这种信念。在本书中，人力资源管理（human resource management，HRM）即有效地管理工作中的人，专门负责与人——员工有关的问题。人力资源管理是组织中的一项执行职能，是利用人力资源实现组织的目标。不管一个公司中是否存在人力资源管理职能或部门，每一位经理都必须关注人的问题。

人事、人力资源管理、企业关系及员工发展等术语，被不同的人们用来描述与人有关的部门或团队。尽管目前有些人仍然使用“人事管理”这个术语，但是“人力资源管理”现在已被广泛使用。正是为了与时俱进，“人力资源管理”一词将贯穿本书始末。人力资源管理反映出我们的社会和组织越来越关心人。今天的员工——人力资源——对自己的工作有更高的要求，并欢迎那些将给予他们对生活有更大控制权的管理行为。

进入新世纪以来，越来越多的中国企业认识到人力资源管理是企业管理的一项核心职能。人力资源职能包含的内容越来越多，现已成为企业日程计划中不可缺少的一部分。人力资源管理的普及与不断发展有许多原因，如不断增加的竞争压力促使企业重视人在企业发展中的作用等。为了使个人目标与组织目标能够更清楚地联系在一起，组织重建及授权使企业将任务和责任下放给组织基层等。几十年来，随着以集体主义为特征的制度向以个人主义为特征的制度转变，制定个人绩效标准以及对其进行更严格的衡量的需求变得越来越紧迫。人力资源管理方面的很多创新几乎都与它有着各种各样的关系。大多数学者认为，人力资源管理的重要目标是将企业战略目标转化为个人绩效的系统，通过有效的组织以取得最优的工作结果。人力资源管理需要建立一个框架，来指导、跟踪和激励个人的绩效。

因此人力资源管理部门的作用主要表现在以下8个方面。

·让所有员工了解企业的使命、任务。不只是在员工刚入职的时候要让他们了解，在以后的工作中也要时常向员工传达。其目的是向员工传达并强化企业的基本理念，或是告知下层有关正式的组织问题变化的信息。

·告知员工企业经营计划和进展，与员工进行定期、正式的交流。

·保持人力资源管理与全面质量管理或组织创新整体目标的一致性。

·密切关注高层管理者的绩效，并把绩效与薪酬联系起来。

·利用具体、可衡量、适当、相关、现实的目标来明确表述组织对员工所期盼的绩效，并且定期检查这些目标。如果有可能，与员工讨论并就这些目标达成一致意见。

·将绩效评估过程系统化，并把绩效评估作为整个企业工作检查过程中关键部分之一。

·采用基于绩效的薪酬制度。

·运用正式且持续的检查机制，以确定培训和发展的需求，这样才能在满足个人绩效要求的同时达到组织的目标。

具体来说，人力资源管理活动包括：

·工作分析。

·人力资源规划。

·员工招募、甄选、激励及发展。

·绩效评估和薪酬。

·培训和发展。

·劳资关系。

·社会保障、健康和福利。

这些活动正是本书各章节所要讨论的内容，它们也将以构成要素的形式出现在贯穿全书的人力资源管理职能的模型之中。

首先，需要强调5种人力资源管理的特征。

（1）行动导向。有效的人力资源管理是行动导向的，而不是简单的记录一些书面的程序或规则。虽然人力资源管理使用了记录、规则和政策的方式，但更加强调行动，强调解决雇用问题以帮助实现组织的目标和促进员工的发展和员工满意度。

（2）员工导向。在可能的情况下，人力资源管理视每一位员工为独立的个体，并提供服务和计划以满足个体的需求。例如，麦当劳甚至任命一位高级经理为员工副总裁，专门负责满足员工的个人利益。

（3）全球导向。人力资源管理是一项全球导向的职能或活动。高效和持续的人力资源管理正在墨西哥、波兰、中国香港等世界各地广泛实施。全球的许多组织都在以公正的、尊敬的和付诸情感的方式来对待员工。因此，美国的人力资源从业者通过评论全球不同文化的最佳人力资源实践，以确定能否采用一些原则，或进行适当修改，以适应美国的情况。

（4）未来导向。有效的人力资源管理是通过为组织提供有能力和有良好动机的员工，以帮助组织实现企业未来的目标。因此，人力资源需要被融入组织的长期战略规划之中。

（5）战略导向。有效的人力资源管理实践应为组织的企业战略提供支持。例如，如果中国企业组织计划向美国和欧洲市场扩张，那么人力资源经理就必须计划雇用有合适的语言、文化、国际经营技能和经验的员工。

人力资源备忘录　麦尔登工厂

1995年12月11日晚，位于马萨诸塞州劳伦斯的麦尔登工厂（Malden Mills）发生了爆炸。在晚上7：50发生火灾的时候，有近300名员工正在上班。结果，22名工人被紧急送往几家当地的医院。

麦尔登工厂由艾伦·福斯坦的祖父于1906年创立。这家拥有每年3亿美元产量的制造公司以其高质量、表面完美的布料（Polarfleece^®和Polartec^®两个品牌）著称。

在过去的3年中，麦尔登工厂的故事围绕艾伦·福斯坦展开。灾难发生以后，这位第三代所有者选择了向1400名受难的员工支付3个月的工资，延长9个月的健康福利，并且重建工厂——所有这一切的成本是1500万美元。从此，他成为世人称赞的做了正确的事的人。

然而，鲜为人知的是麦尔登的人力资源团队在灾难发生之时和之后做出的令人难以置信的尝试。正是由于人力资源团队所取得的成就，麦尔登工厂获得了《劳动力》杂志“管理变革光线奖”。福斯坦说：“在过去几年中发生的巨大变化使我再次认识到人力资源管理的力量和勇气。在麦尔登工厂，我们有自信面对变革而不胆怯。”

福斯坦重建麦尔登的誓言如同军号令。在大火后的第二天，福斯坦出人意料地宣布麦尔登将支付员工薪水和福利。当他公开做出承诺的时候，工人们感动得热泪盈眶。同时，人力资源管理团队迅速成立了一个危机处理小组——这个危机处理小组在大火前就有了一定的基础，该小组由福斯坦、3名高级经理和来自每个部门的代表所组成。小组成员每天碰面，讨论受伤人员的情况，评估麦尔登工厂员工的紧急需要，建立了一个交流和工人培训中心，调动所有的社区资源，甚至为麦尔登公司员工家庭的孩子们购买了圣诞礼物。

在工人们等待一流的新工厂完工的过程中，他们学会了电脑技术，这是他们经营新工厂所必需的。在不到一年的时间里，超过600名员工在内部交流中心或其他的外部培训机构中完成了许多课程的学习。麦尔登的培训中心受到了劳动部前部长罗伯特·里奇的称赞，被其称为全国员工培训的典范。

显然，这一重创性的事件使公司和社会团结起来，即便不是在全球范围内。人力资源管理部门接到了其他州许多雇主的电话，他们愿意为麦尔登受难的员工提供工作。技术和忠诚的好声誉给他们带来了无数的工作机会。在1400名受难的员工中，超过90%都已经回到了工作岗位上。

资料来源：Ross Kerber，“Malden Mills Files Second Chapter 11，Boston Globe，January 11，2007，p.1；“Malden Mills Senior Management Team”，Corporate News，January 27，2005；“The Mensch of Malden Mill”，CBS News，July 6，2003；Kathy Skala，“Balancing the Human equation，”Workforce（March 1999），pp54-59.