5.3　人力资源规划过程

所有有效的人力资源规划都拥有一些共同的特征，包括4个方面的内容：环境分析、人力资源需求预测、人力资源供给分析和行动方案的制定。

5.3.1　环境分析

人力资源规划的第一个阶段是搞清楚人力资源管理和战略规划到底在什么样的环境下制定。战略规划必须要同环境相适应，而人力资源管理则是组织在此适应过程中能够利用的卓有成效的工具之一。比如说，环境中快速变化的技术迫使组织雇用拥有以前并不为组织所需要的技能的员工。如果缺乏一套有效的人力资源规划来支持组织的员工雇用和筛选，组织就难以保持有竞争力的地位。随着美国联合航空公司和美国大陆航空公司在2010年合并（总值32亿美元），新的公司正在修改其人力资源战略以适应新的发展方向和组织战略目标。

但是伴随着快速变化的环境，一系列前所未有的问题也接踵而至，组织的信息捕捉能力，将在更大程度上决定组织的成功。事实上，信息捕捉能力已经成为现代管理最为关键的战略技能。这一结论在康柏、AT&T、微软及IBM公司的调研中得到证实。调研抽查了康柏、AT&T、微软及IBM公司中高层决策者的信息捕捉能力，结果发现其中有五项比较突出的能力：①能提前意识到环境的变化；②能有效地预测环境的变化趋势；③可以预测变化带来的影响；④和顾客沟通；⑤保持客观的态度。

5.3.2　员工需求预测

一套有效的人力资源规划，第二步就是估计组织需要多少员工，需要什么样的员工。员工需求预测能够为这种估计提供参考。尽管在预测的过程中能够运用很多工具，但它也包括很多主观判断。另外，一些成功的人力资源规划者可能对自己的灵感情有独钟。比如说，联合利华的人力资源规划部门认为他们的成功很大程度归功于这种灵感。

很明显，员工需求和组织战略是紧密联系的。我们是否处于高速增长中？或者我们是否已经开始进行流程再造从而在来年缩减目前的员工数量？当然，试图准确预测需要多少员工，以及需要什么样的员工是一件十分困难的工作，尤其对于那些处于快速变化环境中的组织而言，例如目前的IT业。但是，有一些技术工具可以用来减少这种困难。在后面的章节中，我们将介绍4种相关的技术工具，包括专家预测法、趋势估计法、统计建模以及单位需求预测法等。正如我们即将看到的，其中3种技术工具运用了“从上到下”的分析思路，而另外一种则是相反。在各种情况下的现代企业管理实践中，理解人力资源部门同直线管理部门之间的合作对于人力资源规划工作是至关重要的。在所有关系到有效规划的因素中，信息共享非常重要。当然，这需要所有的相关者都参与到规划过程中去。

1.专家预测法

这种方法运用的数学知识最少，是一个或一组专家依靠经验、猜测、灵感，或者根据现有的经济和劳工数据指标得出的主观评估，为组织提供预测。

由于单靠某一个人的能力，可能难以得出正确的预测结果，因此目前普遍采用的是德尔菲法（Delphi technique）。这个方法最早是由兰德公司开发的，实际上是在互动的条件下利用一组专家来进行预测，也就是每一个人的预测结果都可以得到其他参与人的纠正或者补充。

另一个群体预测法名为名义群体技术（nominal group technique，NGT）。在这种方法中，个体的预测结果将在群体头脑风暴的过程中得到升华，以转变为群体的预测结果，而这个群体的预测结果将比任何个体的预测结果都要准确和全面。名义群体技术在因环境比较复杂从而个体无法驾驭的情况下能够起到很好的作用，而且能够给群体中的个体公平发言的机会，从而避免了由个人倾向主导群体意见的情况。

2.趋势估计法

第二种由上而下的预测技术主要依靠影响雇用的因素同员工雇用数之间关系的历史数据。比如说，在许多企业中，销售水平是同雇用需求相联系的。规划者可以列出一张表格或者画出一条曲线来描绘销售额同雇用数之间的关系。表5-1是对一个橄榄球运动用品公司运用趋势估计法的例子。我们注意到随着橄榄球销售额的增长，公司的员工数也在增长，但是它们之间的关系不是线性的。在该例子里，我们还假设，从随后的2009年开始公司建立一个生产计划，使得员工的生产率每年有3%的提高，所以我们还列出了经过调整后的2013~2014年的员工需求量。

表5-1　趋势预测法举例：橄榄球运动用品公司

3.统计建模技术

第三种由上而下的预测方法则运用较复杂的数学建模技巧。趋势预测关注单个因素（比如说销售额）同雇用需求之间的关系，而统计建模技术则将多种因素纳入分析视角，比如说销售额、GNP、可支配收入等，或者运用模拟工具将组织活动进行模型化，如在运筹学中经常运用的马尔可夫链分析等。

马尔可夫链分析通过建立一个矩阵，来表达员工从一个岗位转移到另外一个岗位，或者从一个组织转移到另外一个组织的概率。在运筹学的文献中，有关如何将马尔可夫链分析运用于人力资源管理的论述不在少数。

马尔可夫链分析是以研究不同时期雇用人数的规模为开端的。假设有护士在南京鼓楼区的3家医院Ⅰ、Ⅱ和Ⅲ之间跳槽。也就是说，某个护士离开其中一家医院，那么会到南京鼓楼区的另外两家医院中的一家就业。医院Ⅰ有一个人力资源经理，对3家医院间的跳槽现象比较感兴趣。表5-2显示的就是护士的流动情况。

表5-2　2011~2012年护士流动情况

在表5-3中的数据显示，医院Ⅰ的人力资源经理可以计算出3家医院的人员变动概率，也就是说，某家医院留住护士的概率可以被计算出来。表5-3显示了各家医院留住护士的概率。

表5-3　变动概率表

表5-3中的数据显示，医院Ⅰ有0.80的概率来留住它的护士，而医院Ⅱ和医院Ⅲ分别有0.90和0.85的概率来留住它们的护士。也就是说，医院Ⅱ和医院Ⅲ拥有较高的概率。因此，医院Ⅰ的人力资源经理就有必要来思考这样一个问题：为什么他的医院更留不住人呢？是否由于某项人力资源政策的缘故？马尔可夫链分析可以帮助人力资源部门发现留住人才概率的高低，但是它没有提供任何建议来帮助解决留不住人这个问题。

回归分析是在自变量的基础上来研究因变量的数学工具。当只有一个自变量和一个因变量的时候，这种分析叫作一元线性回归分析。当存在多个自变量的时候，那么就叫多元回归分析。

在我们运用多元回归分析的时候，需要强调依靠两个或者两个以上的因素来预测。随着计算机的运算速度和存储量的提高，我们可以利用更多的自变量来进行研究。因此，人力资源部门能够非常迅速而便捷地利用一些统计软件（例如SPSS或者SAS），来探究多个自变量和最终的因变量之间的关系。

4.单位需求预测法

单位（可以是部门、项目团队，也可以是其他雇员团体）预测是一种由下而上的预测方法。总部将各个单位的人员需求预测进行汇总，得出的结果就是总的人力资源需求。每个单位的人力资源主管对当期和未来的人力资源需求单独进行分析，主要侧重于被雇用者的质量。

在大型组织中，总部负责雇用预测的人力资源经理将同一线管理人员合作来改进预测结果。如果是由各个单位自己来提供雇用估计，那么人力资源经理将汇总他们的估计来达到当期的预测结果。

如果由于同时运用“由上而下”和“由下而上”的预测工具时预测结果产生冲突怎么办呢？在一般情况下，人力资源部门将根据不同结果之间的差距大小，来协调二者的矛盾，比如说对它们进行平均。此时可以应用德尔菲法，也可以应用名义群体技术解决不同专家之间的观点差异，因此，我们在前面提到的一些方法都可以综合起来运用而达到最佳的结果。

很明显，人力资源规划需要组织内很多人的合作。战略规划必须同基层的管理者和人力资源部门的管理者进行沟通，这样才能在充分的人力资源信息条件下提供高水平的管理。规划者是制定战略所需信息的主要来源。因此，人力资源规划职能在保证战略在组织中有效实施的过程中起着举足轻重的作用。

5.3.3　分析现有员工供给状况

人力资源规划的第三个阶段是回答这样的问题：“目前我拥有多少、什么样的员工，能在技能和培训上适应未来的需求？”很显然，这项工作远远不是简单地计算出目前组织里面有多少个员工。

1.技能清单

一个评估现有员工供给的主要工具是技能清单（skills inventory）。在一些组织里，对于管理者而言有一种单独的技能清单叫作管理清单。这些都是出于同一个目的，即列出现有员工的技能、能力、经验以及当前进行的培训等。通过这种方式，组织能够迅速把握自身目前是否具有某项技能。技能清单在职业规划、管理开发和相关活动中也非常有用。一个简单的技能清单包括组织中员工的姓名、特征以及技能，它提供了迅速获取相关信息的渠道。

对于小组织而言，要想知道有多少人、他们在干什么和能干什么，相对比较容易。一个夫妻店可能只有老板和一两个伙计。老板发现暑期即将结束，那个打工的大学生要重新回到学校了，那么就知道需要招募一个替代者了。潜在的替代者可能包括老板自己的子女，或者其他需要寻找打工机会的人。

但是对于大型企业而言，比如说宝洁和百度，情况就完全不一样了。它们必须了解目前有多少个正式员工，多少个临时员工，以及他们分别在哪个部门。它们必须知道对于那些来顶替退休、离职或者跳槽员工的新人，需要拥有什么样的技能和素质。

不同的技能清单差异很大，有些很简单，就像一份档案，而有些则是复杂而庞大的数据库。

2.技能清单的内容

一旦下了决心要建立技能清单，人力资源部经理就需要决定这一系统中将包含哪些内容。能够被包含到技能清单中去的数据绝对是无穷无尽的，而且它必须被处理得符合组织的需要。一些比较常见的条目有：姓名、工号、目前地址、生日、雇用日期、工作类别、技能和知识、教育状况、专业领域、外语水平、职业资格、著作、证书、专利、习惯和爱好、上级评价、工资水平等。有些条目可以删减，而有些条目比如说员工自我工作目标，以及地域偏好和期望退休日期等正在变得越来越重要。

表5-4列出了技能清单的主要内容。我们注意到一份技能清单主要包含3个方面的内容：①员工过去的信息；②员工现在的信息；③员工未来的信息。

现代比较复杂的技能清单远远不止对现有员工目前掌握的技能进行罗列。比如说，拥有16000个员工的电子连接设备商AMP公司的技能清单涉及13个劳动等级、94个工种。该公司的生产技能清单系统帮助它应对复杂的外部环境：工人有没有能力开发和生产新的产品？如果我们要雇用一个新人，他必须掌握什么样的技能？在雇用他之后，我们需要对他进行什么样的培训？如果一个员工被提升，他需要符合什么样的技能要求？什么样的人有资格来担当其他人的师傅？在某个师傅的教导下，那些员工的水平提高得怎么样？

3.维护技能清单

建立技能清单非常重要，收集、维护和更新技能清单中的信息同样非常重要。有两种收集信息的方法：访谈和问卷调查。当有很多员工参与的时候，问卷调查比较快速，成本也比较低，但是错误率也比较高，因为人们都不太愿意在回答问卷上花费很多时间。因此，很多专家都倾向于运用严格设计的访谈来代替问卷调查。

表5-4　技能清单的内容

我们还需要一个经仔细规划的信息更新步骤。对于一些组织而言，年度更新已经足够了。但是对于那些身处变化频繁环境的组织而言，经常性更新可能是必要的。一些组织每个月都对技能清单中的信息进行更新，有些组织更新时间甚至更短。

最后，我们还必须决定到底是以纸张档案的方式还是以电脑数据库的方式来储存这些信息。这取决于运用电脑的成本以及我们使用这些信息的频繁程度。另外，电脑也提供了对不同时段的信息进行比较分析的机会。

当管理层运用相关信息做重要决策的时候，技能清单十分有用。同时，高层管理者的支持很重要。当一个管理者在技能清单的帮助下进行决策的时候，他必须防止对该工具的滥用，包括仅仅满足于知道信息；花费大成本来收集那些目前不需要的信息；对员工提出过分苛刻的要求以至于无人能够满足。

5.3.4　人力资源规划的措施

在人力资源规划系统中对未来员工的供给和需求都做了分析之后，就应该就如何行动进行决策了。只要在供给和需求之间存在差异，组织就应该采取措施来减少这种差异。

1.应对员工短缺的措施

当人力资源部门在对员工的供给和需求做了分析之后，如果发现供给是小于需求的，那么对于组织而言就存在若干种可能性。如果这种短缺不严重，而且现有员工愿意加班加点，那么现有的员工供给完全是足够的。如果短缺的是那些特殊技术的员工，那么就可能对现有的员工进行培训，招聘一些新的员工，返聘一些以前的员工，等等。

日趋残酷的国际竞争、快速发展的技术变化和劳动力不足造成的恐慌都促使大量组织增加对临时员工、外包以及自由职业者的使用。而且，尽管在美国类似的“机动性员工”数量近年来有少许下降，但是他们仍然构成了劳动力队伍中相当重要的一部分。2009年，在美国大约有31%的劳动者属于“机动性员工”。

使用“机动性员工”能够使得组织在处理员工短缺的过程中保持更大的灵活性；而如果雇用传统的正式员工，则没有这么幸运。1990~2008年，美国的临时工人数从110万增加到了230万，而且多出现在法律、金融和计算机等技术性较高的领域。

2.应对员工过剩的措施

当对员工的供给和需求进行比较之后，我们发现存在员工过剩的现象，那么可以采取的措施包括裁员、提早退休、降职以及终止合同等。应对员工过剩的措施让管理者于心不忍，因为过剩现象往往不是那些被认为“过剩”的员工所造成的。原材料短缺或者产品市场销路不好等都会让组织拥有过多的员工。

许多组织倾向于采取提早退休、创造额外工作机会等方式来避免直接裁员。一些组织干脆不对那些人员离职或者退休的岗位进行补充，从而减少员工数量。有时候可以通过鼓励即将到达退休年龄的员工提早退休来实施裁员计划，但是如果提早退休的方案不能得到妥善安排的话，可能会产生很多意想不到的弊病。首先，统计资料显示那些年龄超过50岁的员工可能更健康、更不容易有工伤，而且更加不愿意改变工作。另外，大量退休可能导致熟练工人的不足，从而有损组织在市场上的竞争地位。因此，缺乏适当的计划和策略，组织可能丧失其最宝贵的员工。其次，2010年，全美劳动人口的平均年龄达到48.7岁，这意味着有超过一半的美国工人受到《年龄歧视和公平就业法案》的保护。这项法案能够让年满40岁的员工对其老板提出年龄歧视方面的起诉。2000~2010年，美国平等就业机会委员会处理的年龄歧视案件从16000起增加到23000起。因此，组织在实施其提早退休政策时需要万分小心。最后，切忌许下没法兑现的承诺。一旦许下了福利方面的承诺，那么如果得不到先前退休员工的同意，任何对承诺的改变都是非法的。

如果以上这些措施都没法奏效，那么组织就可能被迫裁员。数据显示，2011年4月的失业率为9%。自从2007年经济萧条开始，据估计在美国减少了大约860万个岗位。

一些专家认为在近些年，美国公司越来越多地采用裁员的措施，而没有顾及其行为的可能后果。例如，研究显示继续留在公司的人看到自己的朋友和同事相继失去工作，士气和工作效率都会下降。另外，一些研究显示采用裁员或者其他未经仔细安排的减少劳动力的措施，利润并不一定能够得到相应的提高，反而组织内部的士气可能受到打击。

人力资源备忘录　人力资源外包：行业新趋势

不断更新的战略重点、越来越快的环境变化、增加效率和生产力的紧迫感以及降低成本的持续压力，已经逼着很多企业将人力资源职能外包出去。所谓人力资源外包就是同外部的专业公司签订合同，由这些专业的人力资源管理咨询公司来负责本公司的招聘、薪酬和技术平台（比如说人力资源信息系统）。

人力资源外包这种管理方式是信息产业发展的结果，也是社会文明进步的标志之一。现在，外包已经成为企业在市场竞争中制胜的重要手段。在欧美，人力资源管理外包已经发展到相当成熟的阶段。著名研究机构Yankee Group的调查报告显示，全球人力资源外包市场的年复合增长率超过12%。至2008年，全球人力资源外包市场的规模将达到800亿美元，而仅美国国内的市场规模就将超过全球总体规模的一半，达到420亿美元。在国内，人事管理向人力资源管理转变刚刚起步不久，出于保密性的考虑或便于操控的原因，企业HP大多还是自己在操作，效率低下。国内HR人员与员工的比例是1：30，而在国外这个比例却是1：100。然而，作为企业人力资源管理的未来之路，人力资源外包在国内企业中必将迎来迅速的发展。

如何才能判断自己的公司是否适合将人力资源业务外包呢？著名学者Greet、Young blood和Gray认为有5项竞争因素使企业将人力资源部分或是全部外包，分别是企业精简、快速成长或衰退、全球化、竞争增加以及企业再造。而在这些竞争因素背后的根本影响因素就是降低成本与增加人力资源的服务质量。Atkinson认为组织将人力资源外包的原因有降低营运成本、改善业务焦点、增加管理控制以及与供货商分享发展策略。Siegel则认为将人力资源活动外包的动因是降低成本、改善服务品质、节省时间、减少对新技术的投资、将人力资源角色由服务提供者提升至策略事业伙伴。目前部分学者则提出：人力资源管理外包的动因应从内部动因和外部动因两方面考虑。内部动因包括经济全球化发展的影响、信息网络技术的普及、外包市场的成熟程度及企业间的竞争。外部动因主要涉及企业成长的阶段要求和战略管理思想的渗透。

了解企业是否需要人力资源外包后，如何选择外包的项目呢？按照国际标准，人力资源职能分为四类：核心类——具有高价值并且是独特的；通用类——虽有助于企业获得竞争优势，但不具有独特性；辅助类——为企业贡献价值的能力有限，外部市场或外包公司的标准化服务足以满足企业的要求；独特类——虽能满足企业的特殊需要但不直接创造价值。其中，属于核心类和独特类的人力资源职能和活动适宜由企业自身的人力资源部来执行。