2.3　外部环境影响

如图2-1所示，组织中的人力资源管理计划或活动并非在真空中起作用，它与外部环境和内部环境相互作用。一方面，外部环境影响（external environmental influence）因素，如政府法律法规、工会运动和要求、经济条件以及劳动力等，都对人力资源管理有重要影响；另一方面，公司的人力资源管理方案也受规章、可获得资源以及组织能力等内部因素的限制。在组织内部，除人力资源管理外，还存在金融、会计、研发、营销和生产等各项职能，其中人力资源管理是一项重要职能。这些内部因素的相互作用决定了整个组织系统的主旋律。

在乐声煎饼屋一例中，人力资源管理问题由于外部环境因素而加剧，因为马莎面临供不应求的劳动力市场和政府的工资法规。下面让我们考察组织的外部环境因素。

2.3.1　政府法律和法规

政府法律和法规是一个强有力的外部环境影响因素。政府法律影响组织的人力资源管理活动、政策和计划。组织做出有关解雇、晋升、多样化管理、绩效评估、裁员及惩罚的各项人事决策时，都必须权衡政府法律的影响。

政府法律和法规对人力资源管理的影响较其他因素更为直接，法律法规的主要方面包括：

·平等就业法和人权法。它直接影响招聘、选拔、评估和晋升，并间接影响招聘计划、定向、职业计划、培训和人力资源开发。

·雇用非法移民法。

·性别、年龄及身体缺陷歧视。

·薪酬法。直接影响工资、工作日、失业率和其他类似方面。

·福利法。影响养老金和退休。

·工人补偿和安全法。影响员工健康和安全。

·劳工关系法令法规。影响集体协议的管理。

·隐私法。

政府法规在数量上有大幅增加。1940年英国劳工部只有18项法案，到2010年已增加到180多项，并且这只是政府机构对管理者以及人力资源管理部门活动的一个影响因素。

约翰·邓洛普列举了政府法规对管理产生的一些影响，所有这些都使组织的运转和人力资源经理的工作变得更加困难：

·法律鼓励将复杂问题简单化，大小企业同等对待，不同产业的法规却相同。

·设计及管理法规是一项令人难以置信的复杂任务，这导致政策的低效率。

·法律并不鼓励管理与其相互调整适应，由此导致为了适应法律要求，管理活动相互冲突。

·存在许多已经过时、不能服务于当今社会的法规，但是这些法规并没有被废除。

·有越来越多的证据表明，不同的立法机构之间存在着重复和冲突。

为了应付政府越来越多的控制，管理层试图影响相关法律的内容以及法律的管理方式。管理者期望自己能够决定许多法律的颁布和实施。然而，当这些努力没有像预期那样影响立法过程时，管理者只能根据政策来调整人力资源管理。

总而言之，几乎没有人力资源管理决策不受政府影响。下面，每章我们都将讨论政府以何种方式影响人力资源管理的职能以及影响程度如何。

2.3.2　工会

工会直接影响人力资源管理的许多方面：招聘、选拔、绩效评估、晋升、补偿、福利及其他。工会是代表员工利益的组织，涉及的问题有工作条件、工资、福利、员工权利、申诉程序和工时。工会因组织和人员的不同而不同。像美国飞行员协会、篮球运动员协会等国家、州或城镇级别的工会组织都很活跃。

工会是代表员工利益的一个组织，涉及的问题有工作条件、工资、福利、员工权利、申诉程序和工时。工会因组织和人员的不同而不同。工会通过罢工能造成巨大的破坏，不仅在美国是这样，在全球也是这样。2009年，法国的六个工会组织了一天的国家范围的罢工，抗议政府将退休年龄从60岁提高至62岁的提议。2010年5月，中国广东本田汽车公司制造部门的工人针对每个月118美元的工资进行罢工。2010年9月，伦敦铁路海运联盟组织了一天的游行，抗议削减800份工作。

历史上，工会仅仅集中在几个产业部门，如采矿业和制造业，并且仅影响美国的几个地区，主要是高度工业化地区。但是工会参与率已下降了11.9%，目前大部分公会成员集中在公共部门（即政府）。加入了工会组织的员工不再局限于蓝领工人，像工程师、护士、教师、秘书、销售员、大学教授、专业足球运动员甚至物理学家都加入了工会。总而言之，工会在组织的人力资源管理方案中发挥着重要作用。

2.3.3　经济因素

有两个方面的经济因素影响人力资源管理方案：劳动生产率和组织所处的产业部门。

1.劳动生产率

以往的数据、经验和一般观念都认为：员工的劳动生产率对国家的经济状态影响很大。由于生产率是组织整体效率的一个代表性指标，管理者都很关注。生产率（productivity）是指生产过程中投入一单位资料所产出产品和服务的数量。在生产率的测量中，所用的投入指在生产产品或提供服务过程中所用要素的物理或货币（美元）数量，包括劳动力、资金、原材料、燃料和能源等。

在生产率能够得到有效管理和改进之前，首先要测量生产率，这可以通过分离产出来进行测定——按分公司、部门、工作团队、个人或生产线来分离。其次是计算成本，包括劳动力（工资、奖金和红利）、供热、供电和资金。然后把前一年作为基准，管理者将今年的各项数值与前一年进行对比，再加上必要的调整。当改进生产率有利可图时，管理者应该在生产率改变之前做好测量和管理生产率的基础工作。

生产率的测量是粗略的，而且容易出现短期误差，但从长远看来，生产率呈现一种趋势。在美国20世纪70年代，生产率以每年2.0%的速度平稳增长。然而，在1994~2009年期间，生产率开始平均每年增长3%。在1994~2009年期间持续保持3%增长率的其他国家和地区包括中国台湾地区、芬兰、新加坡以及瑞典。日本20世纪60~70年代，生产率平均每年增长6.0%。第二次世界大战期间，日本和德国的经济结构遭到破坏，战后直至1980年之前，生产率都呈现大幅增长。目前美国工人的生产率水平仍是最高的，但日本、韩国、德国和其他国家已缩小了和美国的差距。

提高生产率的对策有很多，其中包括减少政府控制，建立更合适的所得税制度以刺激新厂房和新设备的投资。对于这些提高生产率水平的对策，既有支持者也有反对者。例如，许多居民认为，必须减少或修改有关法规，以控制在未来10年内会引发整个社会生活质量下降的因素，如严格控制有毒废弃物、放射物、空气污染等。

另一方面，管理者可以通过恰当运用人力资源管理计划来影响生产率。专门的活动和实践可以改进个人绩效，进而提高组织生产率；管理者通过诊断、开处方、执行和评估帮助员工达到生产率的最佳水平。另外，招聘和选拔技术可以吸引和雇用最好的员工；激励和薪酬制度则能够帮助组织留住员工，并改进他们的工作绩效；培训和开发能改进工作绩效或弥补技能和能力上的不足，进而提高绩效。

没有人力资源管理活动就不能解决生产率问题。诊断模型（见图2-1）中的每一项人力资源管理活动都会影响生产率。另外，外部环境带来的生产率压力也会直接或间接地影响组织的人力资源管理计划。

2.组织所处的产业部门

如图2-1所示的诊断模型并没有考虑组织所处的产业部门，所以模型只能大致说明问题。

事实上，在美国社会，大约有60%的人力资源专家在私人部门工作，包括个人、家庭和股份公司；约30%的人力资源专家在公共部门工作。公共部门是政府拥有并经营的经济部门的一部分。许多经济学家将那些既不属于政府又非营利的机构划分为第三部门，比如博物馆、交响乐团、私人学校和学院、非营利性医院和护理室，以及志愿者组织，如教堂和社会俱乐部等。大约有10%的人力资源专家和员工在第三部门工作。

总的来说，私人部门和第三部门中的人力资源管理结构类似，尽管医院是不同于大多数经营性企业的组织。例如，医生、管理者和信托委员会（代表公众）3个阶层之间就存在冲突。

另外，医院其他的利益相关者，如蓝十字会和医学协会等，也会给医院管理带来压力。医院里的专业人士也会保护自己的权益，这也会导致冲突。从结构上讲，私人部门和第三部门的人力资源管理工作类似，但人力资源管理的具体工作因组织的不同而不同。

由于结构上的不同，公共部门中人力资源管理活动与其他两个部门有根本上的差异。公共部门的管理者面对一个完全不同的世界。事实上，管理者从私人部门或第三部门转移到公共部门后，经常会发现公共部门的人力资源管理活动更复杂。公共部门的人力资源管理总体上面临更多直接的外部压力，这些部门的人力资源经理也比私人部门及第三部门的人力资源经理更多地受到政治家、公众、利益集团和记者的影响。

2.3.4　竞争力

在宏观经济水平上，竞争力是指在自由且公平的市场条件下，一国在保持或增加本国居民收入的同时，生产的产品和服务能满足世界市场需要的程度。如果你用“组织”一词来代替“国家”，用“员工”一词来代替“公民”，你即可得到组织竞争力的定义。

对任何组织而言，竞争力都是重要的因素。工人的生产效率如何？提供的产品或服务的质量如何？员工能够适应新技术和低成本生产吗？公司有足够的人力扩大生产设备以适应全球需要吗？越来越重的工作压力会导致人们更频繁地跳槽或者更高的缺勤率吗？还是会生产出更多的次品？

越来越多的研究表明，组织实施和扩大人力资源管理活动会为它们提供竞争优势。竞争优势指拥有高于竞争对手的市场地位。持续的竞争优势要求公司有效处理与员工、顾客、供应商和所有竞争对手的关系。普费弗认为有16项人力资源管理活动能增强和保持公司的竞争优势。表2-1是对这些活动的简要描述。

表2-1　增强和保持公司竞争优势的人力资源管理活动

资料来源：《竞争优势》，Jeffrey Preffer改编（1994），波士顿：哈佛商学院出版。

对组织而言，长时期地保持竞争优势是十分困难的，有时竞争对手通过学习其他公司也可以采用这些成功的人力资源管理活动。尽管对竞争对手来说完全获得另一个公司的人力资源管理的政策、方案和方法是困难的，但它们可能通过被解雇的员工、顾客、公共信息和公司在人力资源管理领域的其他行动来获取这些信息。如果公司具有公平、公正和支持高效的人力资源活动的强势文化，它就不会失去任何竞争优势。因为，管理活动是可以模仿的，但是模仿整体的人力资源管理文化及体系是极其困难的。

人力资源备忘录　农民工的流动和中国制造业的转型

改革开放30多年来，中国迅速崛起并成了世界制造大国。根据联合国工业发展组织公布的最新数据，2009年中国占世界制造业增加值的比重已达15.6%，超过日本的15.4%，略低于美国19%的份额，跃居世界第二。

不过，中国的世界制造大国却很大程度上是建立在低附加值、低工资、低技术含量以及环境污染的基础上，离真正的“制造强国”相差甚远。原因究竟何在？答案虽然见仁见智，但其核心问题还是出在“人”身上，即正是由于制造业的工人大多数都是由流动农民工组成，这成了中国制造业始终陷于低水平恶性循环而不能自拔的最大“硬伤”。

自20世纪90年代起，农民工就开始成为我国制造业的“主力军”。国家统计局2009年农民工监测调查报告显示，在14533万名外出农民工中，有39.1%即5682万名农民工就职于制造业，占到中国全部制造业就业总人数的2/3还多。

可是，农民工就业的最大特点，就是流动性太大。笔者的相关研究表明，农民工的职业流动性要远远大于城镇居民，其职业转换率大约为城镇居民的5.7倍。其中男性农民工的职业流动率是最高的，平均每个农民工的年流动次数达到1.07次，即平均每年都要转换一次工作。于是，我们可以看到，一些制造业集中的地区，许多工厂每年都不得不大规模招人，而工人频繁地辞职、入职，也给企业带来了许多烦恼。

不过真正的烦恼还不止于此。更严重的后果是：由于人员流动过于频繁，中国的制造业难以形成一支人员基本稳定的产业队伍。人力资本理论告诉我们，由长期积累所形成的专业性人力资本不但是国民经济保持长期增长的源泉，也是增强企业竞争力、提高工人收入水平的决定因素。频繁地换人换岗显然不利于产业工人人力资本的提升，不利于他们工作经验的积累，不利于技术熟练程度的提高和创新。其结果，就形成了产业队伍不稳→技术水平不高→企业竞争力弱→利润水平低→工人工资低→产业队伍不稳的低水平发展“陷阱”中。根据商务部统计，目前中国出口企业的平均利润率只有不到2%。即使是中国制造业企业的500强，2008年平均资产利润率也只有5.7%。而农民工的工资低更是全社会公认的一大难题。

值得提醒的是，制造业工人流动频繁的根本原因并不能归罪于农民工。这一方面与中国制造业在国际分工中处于产业链“微笑曲线”的低端有关，另一方面则与城乡分割的户籍制度有关。国际分工地位低导致制造业利润微薄，无力雇用稳定而又素质较高的劳动者；而不合理的户籍制度又使农民工难以融入城市而不得不采取“钟摆式”就业。

因此，要使中国真正实现由传统制造业向现代制造业转移，造就一支稳定而且素质高的产业工人队伍势在必行。这不仅要求政府应对制造业采取更多的税费减免等扶持措施，增强企业对劳动力成本上升的承受能力；还要求尽快破除户籍制度给农民工扎根城市、安心制造业带来的种种藩篱。唯有如此，中国制造业世界强国的目标才能指日可待。

资料来源：李长安.流动农民工是制造业的“硬伤”[OL].京华时报，2010-07-29.http://www.chinabidding.com/zxzx-detail-197844329.html.

2.3.5　组织的地理位置

组织位置影响组织雇用的人员和采取的人力资源管理活动。乡村中的医院、工厂、大学和政府机构与城市中的这些组织面临不同的条件。例如，乡村中的劳动力可能更愿意接受官僚组织。由于乡村中的求职者较少，招聘和选拔条件也将有所不同。在这里，组织能够找到更多有职业道德的员工。

如果组织在城市里，专业工人会更集中。城市有更多的劳动力供给，但城市工人要求的工资也高。由于工人夜间停车或回家会感到不安全，夜间轮班也成为一个问题。

因此，地理位置对组织人员的招聘会产生影响。在其他国家，位置对公司的运营更为重要。员工可能讲不同的语言，有不同的宗教信仰和不同的生活态度，等等。下面让我们一起来看本国和跨国组织中的一些主要差异。

（1）教育因素。包括可获得的技术工人的数量、对教育的态度和文化水平。在某些国家，由于教育水平低下，能够胜任工作的员工数量有限。

（2）行为因素。社会在对待财富、利益、管理的角色和权力的态度方面有所不同。

（3）政治法律因素。由于法律和政治结构不同，有的国家鼓励私营企业的发展，但有些却抑制其发展。另外，各国的政治稳定程度也是不同的。有些国家在商业活动中强调本土政策（甚至是排外主义的），这样的国家要求组织的所有权归本国所有，有的时候甚至会没收外国公司的财产。

（4）经济因素。不同国家的经济制度在基本结构、通货膨胀率、所有制等方面是不同的。根据经济因素，世界可被分为3种不同经济类型：发达国家、发展中国家和不发达国家。发达国家有美国、加拿大、澳大利亚、日本和大多数欧洲国家（英国、德国、法国、比利时、卢森堡、荷兰、瑞士、意大利、瑞典、丹麦、挪威、芬兰）等。在这些国家，管理者会发现他们在教育、行为、经济和政治法律因素等方面所面临的差异比在发展中国家和不发达国家少得多。发展中国家指那些经济发展势头良好但还称不上高度发达的国家，例如巴西、墨西哥、阿根廷、委内瑞拉、西班牙、尼日利亚、印度和东欧一些国家；在第三世界国家（不发达国家）工作是非常困难的，因为在教育、经济体制、政权结构和公共基础设施方面有很多限制。世界上仍有180个国家属于这个集团，如哈萨克斯坦、埃塞俄比亚、玻利维亚和巴基斯坦等。

要想在国外取得成功，管理者必须竭尽所能了解他们工作所在的国家。有很多渠道可以提供这些信息。了解不同国家在教育、行为、政治法律和经济因素等方面的差异，管理者就有可能获得管理上的成功。同样，如何正确对待他国文化也是至关重要的，尽管这很困难。持有错误态度的管理者可能将北美的处事方式直接搬到别国，根本不考虑这4个因素的限制。对这些管理者来说差异越显著就越容易出现问题。

总而言之，组织的地理位置（城乡、国内外）深刻地影响着人力资源管理的应用和人力资源活动的采用。运用诊断模型的管理者将能更好、更详细地检查、考虑和理解不同地理位置涉及的复杂性。