使备选方案适合于问题

正如特定款式和风格的衣服适合特定的人一样，特定的方案也适合特定的决策问题。例如，在投资决策中，不确定性和风险将对决策的结果产生重要影响，这种情况下，你可能想寻求那种通过分散投资或套期保值等手段降低风险的方案（在第8章中我们将对风险进行进一步探讨）。四种类型的备选方案适合于不同类型的问题，它们分别是：过程备选方案、双赢备选方案、信息收集备选方案、延缓时间备选方案。

过程备选方案

这个名字看上去可能略显奇怪，但实际上，最好的备选方案有时只是一个过程，而不是一个明确的结果。假设你的两个室友海蒂和苏珊都是花样滑冰运动的狂热粉丝。一天，你回到宿舍时，发现你的妹妹在电话留言里说她手里有一张多出来的全国花样滑冰锦标赛的门票。她知道你晚上有别的安排，不会去看比赛，所以想把那张票留给你的某一个室友，由你来决定该给谁。基本的备选方案非常明确，那便是把票给海蒂或给苏珊中的某一个。但到底给谁，却颇伤脑筋。一个简单的办法是掷硬币，硬币正面朝上的话，给海蒂；反面朝上的话，给苏珊。掷硬币就是一个过程方案——它确立了决定由谁得到这张票的过程，而且，无论是海蒂还是苏珊，都会认为掷硬币是公平的。但如果由你自己来决定谁去看比赛，就存在着激怒其中某个室友的危险。显然，过程方案是此时的最佳方案。

过程方案在有利益冲突的情况下可以确保决策的公正性，因此有助于保持并培养长期关系。其他常见的过程方案包括：

·选举。

·有约束力的仲裁。

·标准化考试成绩（要有一个及格线）。

·密封投标。

·拍卖。

在设计过程方案时，你可以先把最基本的备选方案列出来（例如委员会成员候选人名单）。然后确定一个恰当的选择最佳方案的过程机制（例如无记名投票）。在诸如仲裁等其他情形下，方案在事先并没有得到明确，过程本身既创造了基本方案，也做出了选择。

双赢备选方案

有时，设计绝佳的方案并不是问题，问题是你的决定需要其他人的同意：倘若你计划从你工作的制药公司请三个月的长假，去一个远在非洲的医院参加志愿援助活动，这对你来说，是生平难逢的好机会。你必须征得上司的同意才能离开，但他并不想让你请假。为了让他改变主意，你需要设计一个方案，既能满足他的要求，又能达到你的目的。

这里的关键是要分析上司的决策问题。他的目标是什么？你如何利用他的目标设计一个双赢的方案？假设上司接手了一项任务，要在近期负责开发出一个产品质量评估流程。他对此项任务感到很不安，因为他认为自己缺乏分析方面的深厚专业背景，而你却很适合这项工作。于是你向上司提出一项对等的交换：如果他同意你请假，你将帮他在六个月内设计并实施该评估流程，当然这会搭上你很多下班时间和周末。他同意了，于是你们实现了双赢。

使他人的方案与你自己的保持一致，也就是说，创造一个双赢的备选方案，就好比用一根火柴点燃两根蜡烛——既经济划算，又令各方都得到满足，还能解决问题。

信息收集备选方案

信息有助于减小决策的不确定性。比如，医生会通过査看病历、检査和化验等方式收集病人的信息，以减小诊断的不确定性。企业会通过测试新产品，以保证其性能符合设计要求。更好的信息，意味着更好的决策。

当不确定性对决策产生影响时，设计出能收集信息以降低不确定性的备选方案，是十分有益的。首先把所有的不确定性都列举出来。然后，针对每一项不确定性，列出收集所需信息的所有可能的方法。每一种方法，就是一份信息收集备选方案。有时候，备选方案很明显，而且可以可靠地评估其成本和有效性，例如货比三家和药物测试。还有些时候，你得设计适合自己需要的信息收集备选方案，例如你要对电话调查、直邮调查和市场测试这几种方法的效果和成本进行评估。

延缓时间备选方案

“今日事，今日毕”是决策中的一条原则，但和大多数原则一样，在必要的时候，也需要打破原则。推迟某项决策，可以给你争取多一点的时间，使你对决策问题有更好的了解，以便收集信息和进行复杂的分析，并以此驱除不确定性、降低风险。有时，你可以利用多出的时间，创造出比现有方案更好的新方案。

不过，推迟决策也要付出一些代价。一些备选方案可能会在这期间消失，例如，你上次去二手车市场看中的几辆车，过几天再去，可能已经被人买走了。还有一些备选方案可能会渐渐失去效能，例如推迟新产品的发布，可能会让竞争对手捷足先登。

有时候，先设计一个不太彻底的方案，做出部分承诺，是在暂时无法做出全部承诺时用来延缓时间的权宜之计。例如，假设某个家庭不确定今后是否一直要在缅因州度过酷暑时节，便可以先在那儿租一套房子，这样，他们就获得了以之前确定的价格来购买这座房子的选择权。租房这个备选方案，就是一个延缓时间的方案，这让他们有机会在获得房子所有权之前，先决定是否真的要在这个地区买房子。

当你对现在就做决策感到不安时，看一看截止日期是哪天。这个日子是真正的截止日期，还是一个假想的局限？推迟决策的利弊各是什么？如果利大于弊，就去寻找一个延缓时间的备选方案。但是要小心，要确保推迟决策能带来真正的好处，不要仅仅为避免不愉快的和困难的决策而推迟。