1.4　系统赋能：从零创业，“小蝌蚪”如何成为“巨无霸”？

有这样一个穷小子逆袭的故事：松田出生在贫户人家，但是聪明、勤奋又肯干，大学毕业后被招聘到一家集团企业打工。五年后，依靠自己踏踏实实的努力，松田从基层升职到了企业中层岗位，并逐步得到集团大老板的肯定和赏识。后来，大老板有意安排松田与自己的女儿在一起工作，以促进相互之间的信任和了解。再后来，松田与大老板的女儿结婚了，紧接着又生了两个孩子，松田也逐步升职为集团常务副总裁。尔后又过了五年，大老板退休了，松田便成了集团的“一把手”。

这样的故事在日本不算少。在日本的家族企业，如果创始人认为自己的儿子没有能力接管企业，或者儿子不愿意接管，那么他会在公司年轻人中物色一个能力最强的小伙子，先把一个女儿嫁给他，婚满一年后，再通过仪式把女婿正式收养为自己的儿子，让其改姓，成为创始人的“养子”。再后，就由这个“女婿养子”成为家族的掌门人，并正式掌管企业。例如：松下正治是创始人松下幸之助的“女婿养子”，后来成为松下公司第二任董事长。丰田利三郎原名叫“小山利三郎”，是丰田创始人丰田佐吉的“女婿养子”，后来也成了丰田的掌门人。三井集团的历代掌门人中，也有多位是三井家族的“女婿养子”。在日本，“女婿养子”模式已经成了择优录取选拔继承人的文化风俗，保障三井集团、丰田汽车及松下集团等一批日本企业长盛不衰，并长期成为日本经济的支柱。

日本是发达国家，而中国还是发展中国家。像马云、任正非、刘强东、王健林等都是白手起家，近似于“穷小子”打天下，分别让阿里巴巴、华为、京东、万达，从起初的“小蝌蚪”进化成了当今的“巨无霸”。阿基米德说：“给我一个支点，我能撬起整个地球。”这句话不算吹牛，但只是一个理论推算。曾听不少创业者说，只要融资到位，就能再造一个阿里巴巴或华为。易到用车比滴滴出行创立时间还早4年，在创业阶段就获得近2亿美元的融资。后来乐视集团又注资7亿美元给易到用车，获得70％股权。最终结果是，易到用车欠了平台司机和用车顾客很多钱，债务缠身很难继续经营下去了。

无论是中国的白手起家创业者，还是日本的“女婿养子”，他们能够取得成功，一定是打造了一个企业赢利系统或逐渐掌控了企业赢利系统。当然，这里的赢利不仅是指盈利赚钱那么单一，还包括累积智力资本、培育核心竞争力等多样化赢利内容。

华为、阿里巴巴这么成功，我们“学习＋模仿”不就行了？市面上关于华为如何取得成功、任正非谈经营管理的书籍尤其多。大概每个企业都在学华为，几乎每个创业者或企业家都知晓一些“华为方法论”。但是，至今只有一个华为，没见到多少依靠模仿华为而自身成功了。甚至，如果片面地学一些任正非讲话或简单模仿一下“狼性文化”“以奋斗者为本”“灰度理论”等，很可能就会应验知名画家齐白石说的那句话：“学我者生，似我者死。”

笔者认识的一位企业家顾问是个“华为迷”，任正非的铁杆粉丝。只要市面上有华为的出版物，他都会购买并收藏；任正非的所有讲话、访谈及从各种渠道获得的华为研究资料等，他都会及时整理成文案并装订成册。他是为数不多的痴迷地学习华为、研究华为的人。恰好《T型商业模式》第6章第5节（第268～第272页）用大约七千字概括地阐述了华为的企业赢利系统。他看到这些内容后，认为很有启发，一下子把关于华为的各种碎片化资料串联起来了，形成了一个有要素、有层次、有连接关系的赢利系统。本书专门谈企业赢利系统，不妨将《T型商业模式》中的关于华为企业赢利系统的一张图表复制过来，如图1-4-1所示。所谓一图胜千言，对照图表再去阅读相关内容，领悟企业赢利系统。

系统思考有空间维度和时间维度之说。企业赢利系统属于在空间维度上关于企业经营管理等相关内容的一个系统思考框架结构。在时间维度上的系统思考，便是沿着时间轴线阐述企业赢利系统，从简单到复杂，从“小蝌蚪”到“巨无霸”，探讨企业的进化与发展规律。例如：当企业刚创立时，产品是否定位准确，企业能否存活下来是首要问题，即商业模式可行性验证是重点，能融到资（资源平台）也很重要，通常不会等同考虑企业赢利系统的所有要素。而到了扩张期，除了对商业模式进行复制、扩展、延伸外，更要重视经管团队、战略路径、管理体系、企业文化、资源平台等多要素的协同与联动。

借鉴企业生命周期理论，有利于我们在时间维度上对企业的各个发展阶段进行系统思考。在美国学者爱迪思所提出的企业生命周期理论基础上，笔者已出版的《商业模式与战略共舞》将企业的生命周期划分为创立期、成长期、扩张期、转型期四个阶段。现代企业都是商业模式中心型组织。针对不同的发展阶段，商业模式发挥的作用有显著不同。例如：在创立期，商业模式的重点是产品定位；在成长期，商业模式的重点是以飞轮效应促进客户增长；在扩张期，商业模式的重点是培育核心竞争力；在转型期，商业模式的重点是成功地跃迁到“第二曲线”。覆盖企业生命周期四个阶段，书中给出了关于如何发挥商业模式赢利作用的六大原创模型，如图1-4-2所示。这些模型既可以作为企业制订战略的基本依据，也有利于对企业赢利系统其他要素进行系统思考和驾驭。结合具体案例，本书第3章、第4章将阐述这六大原创模型的相关原理和功能作用。

在企业赢利系统中，商业模式是战略的“基座”，战略是携商业模式而“战”！企业应该根据生命周期各个阶段的商业模式相关模型及特点而制订战略。商业模式不是一些可以简单模仿的套路，也不是那些层出不穷的盈利模式，更不能“横空出世”孤立地研究商业模式。商业模式比战略的历史更悠久一些，只是一直以来，商业模式被半遮半掩包含在战略理论之中了。将商业模式从战略中分离后，战略理论也就不再混沌无疆、无所不包了。商业模式与战略既要区分，又要共舞，要搞明白它们之间玄妙的关系，请参阅《商业模式与战略共舞》。一些学者将商业模式看成了一座“孤岛”，就商业模式论商业模式，这已经将自己或企业实践者带进了歧途。

现代企业都是商业模式中心型组织，商业模式是企业赢利系统的中心要素。《T型商业模式》《商业模式与战略共舞》这两本书侧重于商业模式，而本书《企业赢利系统》侧重于对每个构成模块——经管团队、商业模式、企业战略、管理体系（组织能力、业务流程、运营管理）、企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革等分别展开讨论。这当然不会平均用力，涉及篇幅相对多一些的是企业战略模块，我们聚焦于“新竞争战略”的探讨。企业家特别重视战略，但是接踵而至的古今中外众多战略学者把战略搞得无所不包，内容庞杂而混沌。新竞争战略要为战略减重并瘦身，要逐步形成创业者、企业家看得懂、用得上的战略。对于经管团队、商业模式、管理体系这三个模块，企业实践中都不可或缺，每个企业都用得上，所以也是本书重点阐述的模块。至于企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革这四个模块，有的企业比较看重，有的企业涉及不多，所以本书安排专门章节对它们进行提纲挈领的阐述，并给出优选的理论模型与内容框架，便于大家建立整体性、系统性认识。

赋能一度是个热门概念，超越了“授权”的范畴。在中国，政府可以为企业赋能，平台企业可以为合作伙伴赋能，共生体企业可以相互赋能。希望别人为企业赋能，自己要先有企业赢利系统，才能把获得的“赋能”输送到合理的位置上。否则，赋能搞错了位置，不仅浪费，错失发展良机，还有可能让企业局部肿胀，因为赋能而导致不健康。

我们讲系统赋能，重点是自己给自己赋能。鬼谷子曰：“故静固志意，神归其舍，则威覆盛矣！威覆盛，则内实坚；内实坚，则莫当。”如上文所述，从空间维度上和生命周期阶段上构建及升级企业赢利系统，就是自己为自己赋能。除此之外，我们还可以从整体上考虑如何为企业赢利系统赋能。例如：

（1）使命能够涌现出伟大的企业生命。使命不是臆想出来贴在墙上的口号。何为使命？混沌大学创始人李善友说，“把你做的事当作一条真正的生命。”企业是一个通过不断进化与扩展商业模式而生长繁衍的生命系统，其内在的生长动力需要使命引领。卓越的企业家都是倾其一生为企业的生命赋能，两者已经交融在一起。那些经不住诱惑，稍见机会就习惯性地投机钻营的企业，很难有企业使命。美国总统肯尼迪在美国宇航局太空中心参观时，曾礼貌地询问一个门卫在做什么，结果这个拿着扫帚的门卫回答说：“总统先生，我在帮助将人类送上月球。”只有将企业家的使命扩散为全体员工的使命，企业的生命才能更伟大。

（2）以“看得见的手”把握“看不见的手”。企业赢利系统是经管团队、商业模式、企业战略、管理体系、企业文化等要素的上一级系统，而社会及市场又是企业赢利系统的上一级系统。亚当·斯密在《国富论》中说，社会与市场中有一只“看不见的手”。现在，这只“看不见的手”又叠加上一些“VUCA”特点：不稳定性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）。本书阐述的企业赢利系统如同“看得见的手”。通过构建、优化和驾驭企业赢利系统这只企业可以掌控的“看得见的手”，去把握社会与市场中的那只“看不见的手”，并且逐渐消解“VUCA”外部环境下企业面临的问题及困境。

本书共有9章内容，围绕企业赢利系统，从整体阐述开始，到各构成部分详解，再到系统怎样协同、私董会3.0的协助、个体崛起所需要的赢利系统。建设与优化企业赢利系统的过程，就是企业赋能成长与进化发展的过程。查理·芒格说，得到一件东西的最好方式，就是让自己配得上它！