2.6　實例探討　大型生產機器的生命週期成本

很多工業界專業人士猶疑，如何應用產品生命週期成本原理於某機器使用生命中，以降低其成本及改進其效益。實際上，他們很少會實施一套概括及持續程式，以達至PLCC的效果。雖然他們大多數同意PLCC能夠改進安裝中機器的長期效益，但很多項目工程師多數只考核其負責項目的預算及時間表，而並非生命週期成本的表現。因此，管理層只關注及獎勵機器最低安裝成本，而忽略生命週期成本原理，尤其是應用這些原理時會似乎引至預算超支或延誤限期。以下的案例嘗試引發一些思考，激勵應用生命週期成本原理及具體地協助應用這些原理，來發展一些確定“回報期”的模式。

圖2.2表達了產品生命週期成本的基本應用概念。如果在某投資項目初始之時多投放一點錢，回報期會稍為延遲，但是對投資機器整個生命之中是相當值得的。這就是以最低的生命週期成本提供長期利潤！但是，我們如何知道具體回報及回報期呢？這些問題很難回答，因此很多項目工程師未能接受及應用生命週期成本的概念。讓我們分析一間美國大型化工廠XYZ企業的例子。

數據顯示當某大型機器設備安裝後，首兩年的維修費用比較高，主因是需要維修及更換部分未能達到操作性能要求，或錯誤安裝的問題零件。結果XYZ化工廠需要在首兩年額外付出機器設備投資額3%的成本，糾正這些應該在機器設備設計及安裝階段時已能發現及解決的問題。但這3%的額外成本還未包括生產損失帶來的更高成本（可能是維修成本的五倍）。無論如何，更好的設計及安裝安排必定會降低維修成本、生產損失及傷亡風險。圖2.3顯示，XYZ化工廠在2010年安裝使用新生產設備後，首兩年所經驗到的生產損失。境況1顯示在新設備投產後首6個月能夠達到預計70%的產能，但之後需要12個月才能夠達到預計100%的產能。

假設經過更好的設計及安裝安排，XYZ工廠能夠控制大部分的損失，並且能使新生產設備於投產後6個月便可以達到預計100%的產能，如圖2.3境況2所示。

案例討論

Q1　如何計算及比較境況1及境況2的損失及差異？

境況1及境況2的損失就是在圖2.3中兩段時間（0個月至6個月及6個月至18個月）裏兩個區域的差異。即（A3 + A4） – （A1 +A2） = 22.5% （一年的產能），計算如下：

境況2：

A3 + A4 = （[6/12] ×100% × ½） + （1 × 100%） = 25% + 100% = 125%

境況1：

A1 + A2 = （[6/12]×70% × ½） + [（1 × 70%） + （[100 % – 70%] ×½）] = 17.5% + 85% = 102.5%

在境況1，投產後首18個月，XYZ工廠完成相等於預期一年產量之102.5%。如果XYZ工廠能夠減少這些問題的發生及影響，工廠便能夠完成相等於預期一年產量之125%。這代表了甚麼價值？這當然要視乎企業與企業之間不同的情況及實際發生的數據。但是，為了顯示以上個案的潛在價值，我們作出以下例子。

假設XYZ工廠能夠獲取境況2所有的生產價值數據及能夠降低維修成本，而無需在兩年額外付出機器設備投資額3%的成本，糾正這些應該在機器設備設計及安裝階段時所能發現及解決的問題。再假設有以下的數據：

投資生產設備成本=$100百萬（1億）

每年計劃生產值=$100百萬（1億）

每年毛利貢獻= $30百萬（3千萬）

維修成本=$6百萬（第一年）； $5百萬（第二年）； $4百萬（第三年）

Q2　如何計算及比較境況1及境況2的相對價值？

在境況1，XYZ工廠額外付出$3百萬的維修成本（$100百萬×3%）及損失了相等於預期一年產量之22.5%（125% – 102.5%）或相等於$6.75百萬的毛利貢獻（$30百萬×22.5%），所以總損失為$9.75百萬（$3百萬+$6.75百萬）。由此觀之，若在境況1之下XYZ工廠願意多投放$10百萬去預先避免所發生的問題，它就可以收回投產後18個月內的損失（$9.75百萬）。再者，XYZ工廠在這生產設備整個投產生命裏將會面對少一些問題及能夠獲取更高的產量。是否值得？顯然而見！

自從豐田生產系統在上世紀70年代石油危機期冒起，多種先進生產管理技術相繼崛起，並聲稱能夠協助企業達到效益的目標。所有先進生產管理技術的首要功能是改良企業營運效益及提高利潤，因此，它們都有其最佳的首要目標，都是為加強企業靈活性、降低營運成本、增加市場份額及提升利潤作出貢獻。

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