在总裁办公室里，大家一起商量讨论了很久关于执行的问题和知识。这时总裁说：“执行，并不是机械地移植到每个项目就完事了。”
格雷：“嗯，执行应该渗透到企业的回报系统和行为准则中。”
米拉：“而且执行只有成为了我们企业文化的一部分，才能促使各级领导者的行为水平得到提升。”
顾问：“很多企业领导者都能明白这个道理，但仍然有很多企业会出现执行不力的情况，原因何在呢？”
很多企业管理者都能意识到，执行非常重要，执行能力如何逐渐成为了企业管理者越来越关注的技能，甚至把执行能力作为盘员工是否被录用，晋升的考核标准之一。但执行不力的状况仍时有存在和发生，原因何在？原因就在于我们往往没有采取切实可行的措施来建立一种执行文化，我们知道在面对一个新问题时，领导者都会首先不断探索出新的方案，方案一旦确定，接下来就是具体的执行了。我们首先来看看格雷是怎么做的？
下属向格雷汇报：“我计划在第二年把我们部门的销售额增加10%。”
格雷：“10%?”
下属：“是的。”
格雷：“很好，在市场吸收力没有增加的情况下，你们也有增长10%销售额信心，我绝对支持。”
面对下属提出的这个数字，格雷欣然接受了，接下来我们再来看看纳兰德又是怎么做的？
格雷把下一年度的工作计划跟总裁纳兰德汇报：“下一年销售部计划增加10%的销售额。”
纳兰德：“OK，你打算通过什么途径来实现这10%的增长？”
格雷一听很懵，摇摇头。
纳兰德又问：“你准备通过哪些产品来实现这一目标？你的目标客户群体有哪些？有没有阶段性目标。”
格雷还是摇摇头，感觉很很丢脸。
纳兰德继续说：“你的竞争对手会采取什么措施和你抢夺市场资源？你有没有应对措施？这些没有你都没有考虑清楚，怎么去实现这10%的增长目标？后面的工作怎么去执行？”
格雷被问到无话可说，只好说：“我……我回去再认真想想，10%或者不太合适。”
格雷一听到下属提出的10%的目标就欣然接受了，而纳兰德却没有第一时间接受，反而向格雷提出了一连串的问题，两者的反应不同，恰恰就决定了后面执行力度的不同。
作为一个执行型的领导者，不会马上认同下属提出的计划，他会通过不断地提问，得到更为详细的解释，直到得到自己满意的方案。
如果一个领导者要把一项战略转化为整个组织的实际行动，这个领导者就必须充分考虑各种因素，需要承担的风险以及预期的回报，必须根据每一个细节，选择那些能够切实负责的人，给他们指派具体的工作，并确保他们在开展工作时能够做到协调同步，只有这样才能避免后期出现执行不力的情况。