4.4　总成本领先策略下的财报特征

总成本领先策略，也被称为低成本策略，是指公司通过有效途径降低成本，使公司的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种策略。在那些属于基本产品或服务的行业，成本领先是最可能的竞争策略。低成本优势不但能获得超出行业平均水平的收益率，而且可能迫使竞争对手因不能忍受过低的收益率而逐步退出该行业。达到总成本领先的方式有多种，如规模经济、改进经济、高效生产、产品设计优化、低投入成本以及有效的组织实施等，它贯穿于投融资、产品设计、生产、销售等各个经营层面。一般来说，总成本领先策略执行好的公司，其在财务报表中体现出来的毛利率比差异化策略的公司要低。总成本领先策略的公司，其在管理中更加关注的是对于成本和费用的控制，将不为客户带来附加价值的产品、服务予以简化。

根据公司获取成本优势的方法不同，我们把成本领先策略概括为如下六种主要类型：①简化产品型成本领先策略，就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消，比如春秋航空；②改进设计型成本领先策略；③材料节约型成本领先策略；④人工费用降低型成本领先策略；⑤生产创新及自动化型成本领先策略；⑥规模经济型成本领先策略，比如格兰仕。

有很多行业无法采用差异化策略。比如汽油，驾驶员给车辆加油时，不会考虑要加中国石化的汽油还是中国石油的汽油；再比如，消费者喝咖啡时，不会考虑要放中粮集团的白糖还是广西农垦集团的白糖。一般来说，成本领先策略适用于具有如下特征的行业：①现有竞争公司之间的价格竞争非常激烈；②公司所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；③实现产品差异化的途径很少；④多数顾客使用产品的方式相同；⑤消费者的转换成本很低，其购买意愿取决于价格。公司实施成本领先策略，除具备上述外部条件之外，公司本身还必须具备如下内部技能或资源：持续的资本投资和获得资本的途径、生产加工工艺技能、熟练而高效的员工、设计容易制造的产品、低成本的分销系统。

采用成本领先策略的收益在于以下一个或者多个方面：①抵挡住现有竞争对手的对抗；②降低了购买商讨价还价的能力；③更灵活地处理供应商的提价行为；④形成进入障碍；⑤形成相对于替代品的竞争优势。采用成本领先策略的风险主要包括：①降价过度引起利润率降低；②新加入者可能后来居上；③过于专注于成本的控制而丧失对市场变化的预见能力；④技术变化降低公司资源的效用；⑤容易受外部环境的影响。

综上，总成本领先策略比较适合无法提供差异化产品或服务的行业，比如钢铁制造业、航空运输业、电力行业、水泥行业、玻璃行业等标准产品和服务的行业。在航空运输业，顾客的转换成本低，服务同质化，因此出现了春秋航空等多家经济型航空公司。我们以2015年春秋航空、南方航空、东方航空为例子来说明低成本策略对财报的影响，具体数据如表4-2所示。

表4-2　低成本策略对财报的影响

总成本领先策略要求公司必须高效率地使用资产。对于航空公司来说，最主要的资产就是飞机等固定资产。从固定资产周转率来看，春秋航空为1.38次，远高于东方航空的0.84次和南方航空的0.78次。在资产高效使用的同时，需要公司严格的成本费用控制机制。春秋航空的营业成本率要明显低于其他两家公司；其运用销售渠道优势，故销售费用率为2.65%，也远低于东方航空的6.54%和南方航空的6.35%；其管理费用率也略低于东方航空和南方航空。同时，春秋航空通过资本结构的管理，使其财务费用率远低于东方航空和南方航空。由于春秋航空比较成功地运用了总成本领先策略，取得了明显的低成本优势，因此春秋航空的销售净利率为16.41%，要远远高于东方航空的5.38%和南方航空的4.47%。

从上述案例可以看出，如果一个公司能够成功地实施总成本领先策略，其财报的特征为：相较于同行而言高速的资产周转率、更低的成本费用率，最后取得较高的销售净利率。

总成本领先策略运用非常成功的另一个典型是格兰仕集团。在中国市场化的制造业中，也许找不出第二个像微波炉这样品牌高度集中甚至可以说是进入了寡头垄断的行业：第一军团格兰仕一下占去市场份额的60%左右，第二军团LG占去市场份额的25%左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5%左右的市场份额。因为这种特殊性，微波炉行业的“成本壁垒”站到了“技术壁垒”的前面。年生产能力达1 500万台的格兰仕以其总成本的领先优势，高筑了行业的门槛。目前格兰仕垄断了国内60%、全球35%的市场份额，成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。

格兰仕集团的总成本领先策略可以奉为经典，主要包括：第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术；第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质优价廉的产品，扩大市场占有率；第三，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。格兰仕的核心竞争力在于价格。集中在少数产品、大批量、低成本，通过价格战迅速占领市场是格兰仕成功的法宝。格兰仕利用从OEM搬来的设备，通过大批量生产、低劳动成本、大的管理跨度、采购方垄断等，在很长时间内的发展赢得了成本优势。

格兰仕的核心竞争力归纳起来就四个字：规模制造。格兰仕进入微波炉行业始终坚持了总成本领先战略，而它之所以如此频繁地大幅度降价，就在于其成本比竞争对手低许多，有足够大的利润空间。一方面，迅速扩大生产能力，实现规模经济；另一方面，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短期内使自己的实力获得迅猛提高。实施规模化战略的根本目的就在于市场的迅速扩大，通过规模效应，降低经营成本，增加技术投入，提高国际竞争力，等等。格兰仕通过努力，在微波炉领域真正实现了规模化经营，专业化、集约化生产，使企业走上了良性发展的轨道。

从严格意义上讲，格兰仕是一个制造型企业，制造规模越大，平均成本就越低。此外，格兰仕在降低采购成本、行政管理成本、营销成本和流通成本方面做了巨大努力，使得各种成本不断降低；加上低廉的劳动力，使格兰仕在综合成本竞争中占据了很大优势。