第五节 战略的选择与环境

环境的变化对企业战略的选择、经营目标的确定具有重要的影响，这方面已经引起企业界的广泛关注。识别环境可能造成的威胁或带来的重大机会，已成为西方许多大公司的一项重要职能。如何在变化的环境当中选择适当的经营战略是企业经营者的重要任务之一。

一 外部环境与战略的选择

企业所面临的外部环境是客观的，对企业来讲是不可控的，但企业面对外部环境并非是无能为力的。企业与外部环境之间有着密切的相互关系：企业既受外部环境的影响和制约，同时又对外部环境起反作用。后一种情况是指企业靠自身的努力改善内部条件，增强自己的实力，创造有利的市场机会或外部环境。当然外部环境对企业的制约是主要的，而企业对外部环境的影响则是相对的。面对两种情况，企业对待外部环境的战略可分为生存型战略和发展型战略两种。

1.生存型战略

生存型战略是指企业被动地接受外部环境给自己带来的影响，顺应环境的变化而采取的战略。生存型战略又可分为跟随型战略和自觉型战略两种。跟随型战略是指企业不对外部环境作深入细致的调查分析，只是利用别人的成果，追随同行业其他企业所采取的战略。有的企业看到其他企业生产空调、音响、计算机等热门产品，自己也跟着上。这种做法对企业来讲并非是明智之举，因为热门产品的生产要求技术上不断创新，不断推出新产品，新产品刚上市能够为厂家带来丰厚利润，但随着竞争者的加入，利润率逐渐降低，这时再盲目进入可能得不到太多的好处，还容易导致先入者的反击。自觉型战略则是企业时刻注意研究环境的发展变化，准确判断环境发展趋势，及时调整企业的生产和销售。美日之间的汽车大战最终以日本的胜利而告终便是一个很好的例证。美国的汽车制造业一度在世界上占霸主地位，而日本汽车工业则是20世纪50年代学习美国发展起来的。但是，30年之后，日本汽车制造业突飞猛进，充斥欧美市场及世界各地，把美国的汽车工业打得一败涂地。美国的汽车工业为什么会落到这种地步呢？在20世纪60年代汽车工业有两大特点：一是石油价格低廉，二是多座位、大型车盛极一时。但是，擅长于搞市场调查和预测的日本汽车制造商，根据当时的国际经济形势，预测出将要发生世界性能源危机，石油价格会很快上涨，因此，必须改产耗油量小的轿车。另外，随着汽车数量的增多，受马路拥挤和停车场收费提高的影响，小巧玲珑的轿车将代替大型车受到消费者青睐。通过调查分析，日本汽车工业掌握了经济环境变化的趋势，进而做出了正确决策。于是日本物美价廉的小型节油轿车在20世纪70年代的世界石油危机中，横扫欧美市场，市场占有率不断提高，而欧美各国生产的传统豪华型轿车，却因耗油量大、成本高而销路大受影响。这种战略要求企业首先要适应环境的变化，再结合自身的内部条件，抓住机会，取得主动。

2.发展型战略

所谓发展型战略是企业不被动地接受外部环境带来的影响而是采取主动出击的方式，通过自身的努力来影响环境的变化趋势。例如，有一家规模并不大的小厂在激烈的市场竞争面前，不是被动地跟着别人后面走，而是采取主动出击的策略，运用市场机制去从事生产经营，生产出能引导人们消费的产品，所以在市场上取得了一个又一个胜利。它们的第一个产品是塑皮铁芯衣架，这种衣架克服了传统塑料衣架易断和铁衣架易锈的缺点，具有弹性大、抗折性强等特点，一上市便受到消费者的欢迎，销量骤增，为企业带来了丰厚的利润。但是正所谓“瘦田没人耕，耕开有人争”，不少厂家看到该产品销路很好，马上开始仿制，结果短时间内便出现了众多竞争者。这家工厂的经营者又独具慧眼，开发出新产品塑料飞碟，结果又在全国掀起了一股飞碟热，自然这家公司又从中获取了大量利润，当这股“热”又被众多厂家仿效而面临激烈竞争时，这家工厂又转产其他新产品了。采取这种战略往往能够得到丰厚的回报，但如果不成功的话也会带来巨大风险，因为利润与风险总是成正比的，要想运用好这种战略就要求企业必须具有较强的自主经营能力、新产品开发能力、应变能力和竞争能力，否则很难采取这种影响外部环境的战略。

二 竞争者与战略选择

竞争者是企业外部环境中的一个重要因素，一个企业在市场上会面对众多的竞争对手，有些竞争对手与企业实力相当，是企业最大的竞争者，有的竞争对手则相差甚远，够不上真正的威胁。作为一个企业有必要知道最大的竞争对手是谁，譬如说可口可乐知道其主要竞争者为百事可乐，而通用汽车公司知道其主要竞争对手为福特汽车公司等。一个企业只有知道了自己的主要竞争对手是谁，才能够根据竞争对手的实力、所处的地位等的不同来制定相应的战略。

1.敌强我弱战略

当竞争对手的实力明显高于我们时，一般先是采取防御战略，扬长避短、避实就虚，尽量避免与竞争者正面冲突；同时，还应积极地创造条件，努力地去寻求对自己有利的新的市场机会，以积聚力量，当自己实力达到一定程度时再与对手做正面交锋。

2.敌弱我强战略

当企业本身实力处于有利地位，一般应以扩张战略为主，包括自我发展或组织联合体共同发展。同时，企业应从战略上努力保持自己的优势地位，从而创造或维持品牌。比如，使企业在技术上和产品性能上始终保持在国内同行业中的领先地位，并不断扩大自己的规模，采取扩建各地分公司或通过兼并、联合竞争对手的方法使企业在本行业当中占据垄断地位，同时瞄准国际市场，努力赶超世界先进水平。

3.敌我力量相当战略

当企业和竞争对手的力量相当时，企业应先采取维持战略，避免盲目发展和盲目竞争。然后，企业应积蓄力量，不断壮大自身的实力，以寻求在市场中的优势。当然，当企业与竞争对手实力相当时，也可采取出其不意的绝招，俗话说“两强相遇勇者胜”，趁竞争对手不备，采取出奇制胜的战略。要想很好地运用这种战略，就要比竞争对手领先一步，想别人之未想，能别人之不能。市场上需要什么产品，别人尚未想到你先想到，别人没能做到你先做到，这就是出奇制胜。比如，在第二次世界大战期间，美国有家生产火柴的公司，利用人们仇恨希特勒的心理，在火柴盒上画上了希特勒的漫画像，将磷涂在人像的手臂上。这样，每划一次火柴，就好像燃烧了希特勒一次，对于热爱和平的人来说，似乎也解了心头之恨。因此，当这种火柴一推出，这家公司的销售猛增，使它的许多竞争对手眼看着自家的生意被抢了去而毫无办法。出奇制胜往往会在短时期内便取得极好效果，但它的持续时间不会太长，因为这种“绝招”容易被它的竞争对手所掌握，并成为众人的通用工具。因此，企业应从创造性思维中不断地变换“招数”。