前言

作为一个从事培训工作20多年的管理者，总想通过一个渠道将自己20多年的培训感悟、经验、教训及所得梳理一下。与中国法制出版社结缘帮我圆了这个梦。从培训的执行者到组织者，再到培训的设计者和管理者；从做渠道培训到做企业内训，再到为最终客户提供定制化的培训和咨询；从国有企业到外资企业，再到民营企业，这些经历让我深刻地意识到，不同的企业、不同的企业文化和不同的发展阶段，业务对培训的要求也都不尽相同。一句话，做培训的要“识时务者为俊杰”，重培训效果而非培训内容，重培训体系的建设而非培训项目的实施。

在这20多年的时间里，培训这个行业已经发生了天翻地覆的变化。最初的培训是以内容为中心，因为那时候大家缺的是理念，任何一个新鲜的管理理念、思想或方法，任何一个好的课程都能产生持久的影响力；后来发展到以讲师为中心，一些讲师、大师或大腕一票难求，动辄就是上千人的大场，盛况空前，参训者们往往是会前心动，现场激动，但回去能否行动则不得而知；而现在，则更加强调以学员为中心，新时代的员工无论从知识面上还是见过的培训形式上，都远远超乎我们的想象，如果培训的内容设计和实施形式没有考虑他们的感受，他们很快就会拿出手机看微信或刷朋友圈，根本不在乎是谁讲课，讲的是什么内容。所以，要想做好培训，培训管理者和讲师无疑面临前所未有的挑战。但万变不离其宗，从培训的本质出发，所有的培训最终都离不开两个层面：提升员工能力和促进业务发展。作为培训管理者或有培训职能的业务管理者，只需要抓住这两个重点方向，以终为始，无论培训的内容、形式和技术怎么变，都是为这两个方向服务的工具。

回顾这20多年的培训之路，那些自己曾经花了无数心血所做出的表格和总结的不同方法，随着时间的推移已经变得越来越不重要了。但是，培训的流程制度和理念却在我的脑海里越扎越深。以前我对培训的流程制度总是嗤之以鼻，认为那就是文字游戏，有人写，没人看，更不会有人去用。现在回想起来，培训工作之所以裹足不前、问题反复出现和管理混乱都是源于大家对流程制度的漠视，培训管理者没有真正地把流程制度用起来。随着时代的变迁和技术的进步，培训的理念变得越来越清晰，培训部门的人员要越来越贴近业务才能做好工作，课程体系的内容要越来越有针对性才能起到落地的效果，培训实施的效果只有被越来越多的业务部门认可才算成功。

除了理念和流程，影响培训工作的还有三个很重要的因素，形象地说，就是天时、地利、人和。天时在一个企业里，可以理解为最高决策者，如果最高决策者重视培训，甚至把培训部门单独从人力资源部拿出来成立企业大学，直接向总经理或董事长汇报，这样的培训部门肯定会被委以重任，无论是投入的资源还是对培训的定位，相对都会有所保障。反之，如果培训工作没有进入最高决策者的视野，公司还没有重视人才的培养，那么即使培训部门做得再多，培训也很难有所建树。地利在企业里象征着企业发展所处的不同阶段，如果一个企业正处在生存期，百废待兴，而且产品和业务模式还处在不断摸索的阶段，这时候花人力、物力去做培训只会起到事倍功半的效果，因为培训内容很难聚焦，而且变化太快，不容易形成知识沉淀。同时，参训人员的稳定性也是一个关键问题。所以，选准企业发展阶段的时间点，适时地开展有针对性的培训非常重要。最后一点人和是员工对培训的参与和认可是培训能否产生效果的关键。培训管理者要形成一个好的培训机制，让员工既是受训者，同时又可以是授课者，一定要发展大量的内训师和认证课程。这一点非常重要，很多企业的培训感觉始终做不起来，就是因为没有成体系地开发自己的内训课程和培养自己的认证讲师，所以如何获得内部员工的支持也非常重要。

本书共分为五个部分：问道、寻法、正术、善器和顺势，详细地介绍了培训部门如何做好定位，如何确定培训目标，如何建立有效的流程制度，如何更好地服务学员，如何更有效地管理培训团队和如何为业务提供有效的支持。在最后一章，还对培训未来的发展趋势做了初步的分析和判断。在书中，各章都是以实操方法的论述为主，通过图形或图表等形式向大家做系统的介绍。在编写的过程中，我也得到了业界众多老HRD的支持、指点和帮助，在此一并对他们表示衷心的感谢！希望这些观点和理念能对读者有所帮助。

陈蔚