2.2　商业化过程的三个要素与三个阶段

2.2.1　商业化过程的三个要素

产品商业化本质上是一个价值交换的过程，而从产品生产者角度（即企业角度）来看，是一个价值交付的过程。那么价值交付的过程是什么？商业化过程的三个要素如图2-6所示。

价值交付依据实现次序通常会关注三个核心要素：第一，创造价值，即产品为用户创造了什么价值；第二，传递价值，即企业如何将产品价值传递给用户；第三，获取价值，即企业最终获得了什么回报。

案例：Salesforce通过先进的客户关系管理（Customer Relationship Management, CRM）系统为企业解决了按需应用的客户关系管理，这就是创造价值；Salesforce通过各种线上与线下的营销渠道让企业知道、了解并最终购买它的CRM产品，为企业提供专业的售后服务，这就是传递价值；Salesforce通过发展大量的企业购买及使用CRM产品获得了巨大的商业回报，这就是获取价值。

从以上分析中可以看出，产品商业化的所有行为都围绕价值展开，这里的价值其实是一分为二的，即包含用户价值与商业价值。结合企业的商业诉求，我们来分析针对这三个要素的企业双向关注点。

1.创造价值

（1）用户价值。产品需要有用户价值，能给用户带来各种利益。以用户为中心的产品设计或者运营本质上都指向了用户价值，这是产品商业化的基础。

（2）商业价值。产品商业化的表现形式是，用户认可产品的价值并愿意为此付费。要实现付费就要求企业提供可以购买的产品（即产品化），这包括了合适的产品价格及服务。

案例：以软件产品为例，软件在免费提供给用户使用的时候，只创造了用户价值，这个时候的软件是没有被挖掘商业价值的，而一旦实施了商业化，设计了付费版本，软件的商业价值就被挖掘了，即同时创造了商业价值。一款软件首先要具备用户价值，这是实施商业化的基础。

需要注意的是，互联网行业的产品价值创造往往是一项持续的工作，对于任何一款产品，它的价值都不是被一次性创造并交付的。就好比一款软件、一款游戏、一个会员资格，当我们在付费使用它们的时候，它们自己也在迭代升级，这为我们带来了新的产品体验，带来了新的价值，这是与传统商业化产品一次性价值交付的重要区别。

2.传递价值

（1）价值内容。企业到底传递了什么样的产品价值？是有形的价值还是无形的价值？这些价值除了产品本身（如功能属性），还往往包括了各种无形价值。如果价值形式不同，就需要不同的团队去实现传递（或者叫交付）。这些价值形式往往包括了品牌价值、服务价值（售前、售中、售后服务）、优惠价值（产品折扣、赠品等）等。

（2）传递方式。企业通过什么方式实现了产品价值传递？传统的产品价值传递模式往往都是线下模式，比如在线下购买某个产品可以现款现货，在线下购买某项服务可以现场享受等。互联网让传递方式更加丰富，比如通过电商平台在线购买（不用现款了）、快递到家（不用现货了）。

3.获取价值

（1）用户价值回报。企业在产品商业化过程中，会因为产品运营获得丰富的数字资产，往往表现为沉淀大量的用户行为数据、用户消费数据、用户信用数据等。这些数据都可以通过挖掘分析来指导业务决策。

（2）商业价值回报。企业实施商业化的最终目的是赢利，即获得经济回报。从获取价值的角度来看，用户价值与商业价值是同步获取的。

总结：通过以上三个要素的分析，在价值的创造、传递、获取过程中，用户价值与商业价值是一个产品不可分割的整体。此外，了解这三个要素是基础，它们组成了一个最基本的商业化过程逻辑，但因为内容高度概括而显得比较笼统。更加完整的商业化产品的价值分析见第5章的相关内容。

2.2.2　商业化过程的三个阶段

很多人可能会觉得商业化过程很复杂，如果从不同品类产品的商业化细节过程考量，那么确实复杂。我们可以换一个宏观的角度考虑，先梳理出商业化过程的框架阶段。此处结合商品二要素的实现（即实现使用价值与交换价值）进行分析，可以先得出建立商业化过程的两大核心阶段：产品化阶段、商业化阶段。产品价值实现与商业化过程如图2-7所示。

1.产品化阶段

问题一：为什么要产品化？

案例：刘润老师的一篇文章《产品化：你是身怀绝技的一组能力，还是用户界面友好的产品？》直观地解释了这个概念。

文中提到，罗振宇想邀请刘润老师在得到App上分享商业知识，做一款“知识产品”，每天用5分钟解决一个商业问题。在刚开始时，刘润老师觉得挺容易，心想有丰富的讲课经验，每天只要抽些等飞机、等开会的零碎时间，随便说几句就可以了。结果罗振宇否定了他的这个想法，说他的语音没有“产品化”。

那什么是产品化呢？文中提到了四点：第一，产品化首先要有对象感，即打算对谁来讲；第二，产品化要有场景感，即要明确用户收听场景；第三，产品化要有价值感，即要明确用户能够学到什么；第四，产品化要有结构感，即要明确课程体系与当前位置。

最后，刘润老师总结，产品不是技术或者能力的输出。技术与能力是属于你的，而产品是属于用户的。

这个案例中的产品是知识产品，扩展到任何类型的产品都是适用的，我们套用互联网产品的规划设计流程来对标一下这四点，如图2-8所示。

如果你做过互联网产品设计，那么是否感觉立刻回到了熟悉的视野中？由此可见，任何产品的商业底层设计逻辑都是一致的，只不过在不同阶段的实现手段有差异。比如，在产品的整体规划阶段，知识产品可以做课程和学习体系规划，软件产品可以做整体软件功能规划，硬件产品可以做整体硬件模块规划。产品在规划完成后，往往就会流转进入研发过程，继而最终发布（Release）。

基于以上案例分析，产品化的意义在于，将用户需求（功能需求、内容需求等）做成标准化产品，如果没有事先产品化就无法实现商业化。我们可以用学术一点的表达来描述，没有使用价值就没有交换价值。比如，我要卖一门课程，首先要将课程产品化，然后定价售卖。

问题二：在产品化阶段如何实现产品交付？

这是一个偏技术的问题，但这个问题的解决可以解释互联网产品的价值交付逻辑，这是它与传统商品一次性交付产品价值所不同的本质原因。

举例来讲，当我们运营一个面向企业的云服务平台时，如何从每月、每周甚至每天发布的新功能和新产品中获利？哪种产品的交付模式拥有更高的赢利效率和更低的经营风险？众多产品如何通过序列化交付建立最佳赢利模式？从商业化效果的角度出发，公司需要评估产品交付模式对商业化变现的战略影响。

随着以用户为中心的经营理念深入市场，任何商业化产品和建立的商业化过程都需要具备很强的用户适应性，保持对市场的高度敏感。以软件产品为例，结合刚才的问题，下面介绍一个有代表性的产品交付模式：持续交付，以此整体看待商业化过程与产品价值获取的关系。

在《敏捷性思维：构建快速更迭时代的适应性领导力》（吉姆·海史密斯著，张瀚文译）一书中提到：

持续交付的实践和原则旨在鼓励与软件交付过程中相关的每一个人更好地协作，以便更加快速、可靠地发布有价值的软件产品。持续交付作为敏捷实践的一项外延，可以提前而频繁地向用户传递价值。

随着移动互联网的飞速发展，整个数字经济的特点就是商业环境日新月异。这种“对速度的需求”已经彻底改变了产品的开发模式和交付模式。在这种情况下，持续交付能力已经成为企业的核心竞争力。

如果你亲身经历过产品生命周期，那么你一定理解速度（敏捷）的必要性。如果公司实施了持续集成（CI）和持续交付（CD），那么开发与交付周期都要比过去短得多。几乎所有领先的互联网企业都在实施持续交付。我们如何界定这种持续的交付模式与产品价值（使用价值+交换价值）获取关系呢？产品商业化过程与产品价值持续获取的对比如图2-9所示。

在商业化过程的两个阶段中，产品化阶段通过持续地迭代开发、持续集成、持续部署实现了产品的使用价值（用户价值），完成了产品交付；商业化阶段通过利用各种运营、营销、服务等策略进行持续变现，实现了产品的交换价值（商业价值），达到了公司的赢利目的。

总的来说，持续交付是体验经济时代的典型交付策略。对于某些产品来说，持续交付能够创造出更高的营业额，而对于另一些产品来说，则会降低企业经营成本与风险。同时，持续交付不仅是产品化阶段的交付策略，更贯穿了产品商业化的整个过程。产品化阶段的任何一个交付动作都要考虑对产品价值的整体影响。比如，在产品化阶段，持续交付的产品功能只有在同频率的运营工作步调配合下才能够获得预期的商业化回报。

2.商业化阶段

说明：这里的商业化阶段相对于产品化阶段而言，是指商业化开始切入及以后的过程。

主题一：让产品具备完整的商业价值

产品化阶段输出的产品通常具备了用户价值（使用属性），但要想卖给用户，产品就必须具备商业价值（商业属性）。实现商业价值就是商业化阶段的目标。下面通过两个典型的策略来看如何实现商业化，更多的策略见后续章节。

情况一：通过给用户产品直接定价变现。比如，给一门课程定价并售卖、给一款软件定价并售卖、给一款硬件定价并售卖。

情况二：通过用户产品产生的资源变现。在这种情况下，产品化的意义在于，将具有商业价值的对象（流量、流水等）做标准化产品设计，直接实现商业化。比如，我有一款具备规模化用户的产品，然后将流量资源提炼设计成广告产品来实现商业化。再比如，我有一个具备稳定入驻商户现金流的第三方平台，然后将资金流水提炼成抽佣分成产品来实现商业化。

主题二：让产品展示完整的商业价值

与产品的使用价值相比，产品的商业价值同样需要展示给用户，比如产品品牌、产品特色、产品优惠、售后服务等。从用户的角度来看，他需要全方位地了解这款产品，进而为是否购买而做出决策。这需要为产品建立一套很完整的商业化包装体系。

总结：我与很多创业者讨论过关于产品商业化的话题，涉及的产品种类很多，产品所处的阶段也不相同，有已经成功商业化的产品，也有尚未商业化的产品。每位创业者都有自己的核心竞争力，如果只从商业化能力评估，那么每个人对商业化的理解深浅不一，商业化实践水平高低不同。仅从发现的问题来看，有的人不擅长分析商业化场景、有的人不擅长制定价格策略、有的人不擅长售卖模式设计、有的人不擅长商业化包装、有的人不擅长交付流程设计等。当然，任何人都不是全才，但关键要建立商业化意识，或者通过团队其他成员来互补完成这个阶段的工作。这就像第1章中提到的毕加索与凡·高的例子，即使你的产品做得再好，但别人看不到、不理解、没用过，商业价值也体现不出来，毕竟赢利才是商业化阶段的核心考量因素。

3.市场化阶段

从严格意义上来说，市场化与商业化并没有一条清晰的界定线。从商业化实践中狭义地分析，商业化团队与市场化团队是两种不同职能的团队。从商业化的宏观过程来看，市场化阶段是产品化阶段与商业化阶段的补充与延伸，在这个延伸过程中产出的最大价值就是品牌价值。

下面以一个典型的商业化产品生命周期为例。

1）产品化阶段

商业化产品团队通过前期商业、市场需求分析明确产品定位及需求，并形成产品规划，进而完成产品设计、研发、测试、发布。

2）商业化阶段

业务团队（运营团队、销售团队、客服团队等）在产品化阶段全面配合产品团队推进工作，并在产品发布前完成所有商业化配套工作，比如产品定价、客群定义、售卖渠道、产品合同、产品包装等。待产品发布后，各个业务团队即进入业务执行期。

3）市场化阶段

随着业务的启动与逐步深入，市场化团队逐步为产品构建或者带领产品进入了另外一条价值产出线：品牌资产，而这得益于市场化团队在公司品牌战略规划及品牌体系建设中发挥的作用。