2.6　品管圈活动

品管圈（Quality Control Circle，QCC）是指同一工作现场的人员自动自发地进行品质控制活动所组成的小组。这些小组作为全公司品质控制活动的一环，在自我启发及相互启发的原则下，活用各种统计方法，以全员参加的方式，不断地进行改善及管理自己工作现场的活动，就是“品管圈活动”。简单地说，“品管圈活动就是工作性质相同的同事，共同发挥能力，改善本身工作的改善活动”。如图2-13所示。

品管圈的推行步骤如图2-14所示。

2.6.1　品管圈组圈

将品管圈妥善编组的目的，在于切实推进自主自发的管理活动，以及提高圈员的品管意识。品管圈组织要点如下。

（1）品管圈的活动，原则上希望所有作业员都参加，自主自发组织而成，以主管、班长或组长等基层管理人员为核心，圈员人数以7～45人为最佳。因为人数太少可能不易有太多构想，点子缺乏多样性，而人数太多则可能导致某些圈员的漠不关心，同时，由于圈会时间有限，无法让每位圈员充分发言。

（2）圈长应具备基本的品管和领导管理知识，并且须时常接受训练及教育，使其足以领导全体圈员。

（3）品管圈在全厂普遍成立时，厂长或经理宜指定研究改善的目标。比如本期成本或不良率须设法降低，由品管圈内人员设法达成该目标。或是由圈内人自行选定题目，进行研究改善。

（4）厂长、经理及品管部人员应对品管圈长进行教育训练，协助制造一种气氛，使其处于品管的情境里。此外，圈长需常有进修及观摩其他厂的机会。

（5）每隔一段时间召开各圈的联合发表大会，讨论品管圈的主要特性和实施成果，需营造圈员自由发言的机会。

2.6.2　召开品管圈圈会

为确保品管圈的有序进展，须经常召开圈会。品管圈圈会的实施要点见表2-3。

2.6.3　圈会改善活动的基本步骤

品管圈组成以后，从选定改善题目开始，须不断应用统计的技巧，配合圈员脑力激荡，实施印证，以有条理及科学化的方式进行改善工作。品管圈活动是就圈员以工作现场为主要改进范围，以问题意识和改进意识来发现问题点，以团队合作精神共同研讨对策、解决问题。品管圈的解题步骤如下。

2.6.3.1　主题选订

品管圈活动的主题应由日常工作中的陆续登记问题点中选取。大约可分为五大项，见表2-4。

主题选订所应考虑的要点如下。

（1）应符合公司方针、部门重要目标，并配合主管指示。

（2）是目前迫切需要解决的问题。

（3）本圈有能力解决。

（4）本期活动可解决（短期内可解决）。

（5）全员都了解。

预订目标：依照题目预订目标，一般常以降低产品品质不良率为目标。

2.6.3.2　现状把握与要因分析

确定活动的主题及目标，就可进行现状不良要因分析，一般顺序如下。

（1）发掘要因。应用脑力激荡法以及5W1H、4M（Men、Machine、Material、Method）之类的方法制作鱼骨图（或称特性要因图），将可能影响特性的要因全部列举出来。

（2）确定影响较大的要因。根据鱼骨图，原则上对各要因都应制作查检表，收集数据，并绘制柏拉图分析以确定较主要的原因。但一般都先根据鱼骨图圈选4～5项要因，然后针对这些要因制作查检表，收集数据，绘制柏拉图分析，选出影响累计不良率80%的较大要因研究改善对策。

鱼骨图及柏拉图应挂在现场使全体圈员了解并可随时作分析。如果不易收集数据时，可请教专业人员并开会以经验判断或利用投票方式决定。

主要原因的追问手法如下。

——对主要要因须进一步追求具体的要因，在此阶段也要善用鱼骨图。

——对于主要要因要进一步将资料分层，绘出柏拉图。依情形，有时需要如此重复做几次。

——彻底地调查真正影响问题的各项要因。

——各要因对于问题有何种程度的影响，要尽可能地定量调查。

2.6.3.3　找出要因及寻求对策

确定主要原因后，可利用鱼骨图，再作特性要因分析，找出各主要原因的细节问题及解决的各种对策，选择时应挑重要的和能力可及的对策。

在整个改善活动中，最主要的目的就是找有效的对策，而丰富的现场工作经验与专业技术是每位圈员参与讨论时的主要依据，否则讨论对策将流于无效的闲谈。讨论改善对策时，可应用脑力激荡法以发挥想象力的创造性思考：将原本不相关的事物或构想联结成彼此相关的事物，跳出经验的围墙，会有意想不到的收获；还可应用5W1H法、4M法、愚巧法等方法；同时应考虑经济性及自己的解决能力、具体的数据等，只要有益都可一试。

原因已确定后，品管圈就应全力研究其改善对策，经过检讨后，完成改善计划，从事如下各项步骤。

（1）将改善计划提呈上级，获得确认与支持。

（2）正式向品管圈或有关单位宣告研究改善项目与内容。

（3）必要时可请求其他部门协助。

2.6.3.4　实施改进对策

依照计划实施，并查验实施状况，有问题时修正后再实施，同时并注意如下要点。

（1）控制图挂在工作现场，使全体圈员都能明确数据变动的情形。

（2）对策应逐个分段实施，不应所有对策同时一起实施。

（3）每当一个对策实施后，必须立即确认效果，若效果不理想，再实施下一个对策。

（4）时时检查推行情形，以决定是否按照计划进行或修改。

（5）有效应用统计方法。

（6）成果最好以金额表示。

2.6.3.5　确认效果

确认效果应注意如下事项。

（1）实施改善对策后的结果有何改变。

（2）改变情形是否能以数据把握。

（3）是否能有真正效果。

（4）对其他方面是否将产生反效果。

（5）效果是否可长久维持。

（6）效果确认的衡量尺度是否正确。

（7）效果是否被上级承认。

检查实施结果，如果不理想再重新实施另一个对策。一般都用推移图来确认改善前、改善中、改善后的效果。

2.6.3.6　标准化——维持效果

实施效果良好时，应继续保持下去，并将实施方法标准化，写成标准操作程序，并经有关主管确认，否则不久又将发生同样的问题。已经标准化的作业方法，必须进行认真的培训，训练全体有关人员，使其能真正了解，并确实遵守，效果才能继续维持下去。

2.6.3.7　整理报告

实施到某一阶段后，如有具体的成果，可将其活动与实施经过及成果，综合起来，做成总报告，作以后发表之用。

2.6.4　品管圈活动成果的评价

品管圈活动成果评价的主要目的在于改善或指导品管圈的活动及选定下期活动目标，并检讨本期品管圈活动计划。

品管圈活动的评价项目有以下3种。

2.6.4.1　活动经过的评价

活动经过评价后由各工作部门的直属上司来评价，对于优良品管圈给予适当的奖品或奖状以资鼓励，其评价内容如下。

（1）开会出席率。

（2）圈员的积极态度。

（3）开会提出意见的热烈程度。

（4）活动进行期间各种品管技巧的活用情形。

2.6.4.2　活动成果的评价

由品管圈推行委员会组成活动成果评价小组（小组人数宜在5～7人），对所有成果报告进行评价，对于优良品管圈可推荐其参加成果发表会。

2.6.4.3　成果发表的评价

全公司每季度、每半年或每年举行一次全公司成果发表大会，由全公司各工厂选拔优良品管圈参加比赛。其评价方法由总经理或厂长聘请高级人员5～10人担任评委，发表部门的直属主管应当出席答复评委的质询。