1.1 什么是TPM

作为当前世界最主流、最常见的设备保养、维修管理体系之一，TPM（Total Productive Maintenance，全员生产保全）管理体系席卷美国、日本、欧洲各国，并在我国不断发展。TPM究竟是什么，企业引入TPM又会给自身的发展带来怎样的变化？

1.1.1 TPM的由来与发展

TPM的核心，是设备的管理、保养与维修。TPM的诞生与工业革命息息相关。伴随着工业革命的发展，机械化生产逐渐替代传统手工生产，这就需要有人对设备进行专项管理与维护。在工业革命初期，由于机械加工的规模小、设备简陋，所以设备的维修一般由操作工负责，并无专门的设备管理人员，但此时已经形成了设备管理的雏形。

随着科技的发展，尤其是工业科技爆发式的发展，机械化作业越来越普及，它克服了手工作业的质量不稳定、无法大批量生产、成本高等缺点，成为越来越多企业的首选。尤其在20世纪30年代之后，美国的制造加工业对机械装备的依赖性越来越突出，伴随而来的设备故障率也与日俱增，严重影响了产品品质和生产效率的进一步提高。

与工业革命初期较为简单的设备管理与维护相比，随着先进设备的构造日益复杂、体积日益庞大，它们的维护越来越困难，其本身的品质及组合精度也严重影响着产品的质量；加上操作者不熟悉设备的性能、误操作、延误管理等因素，导致设备维护成本不断增加。设备频繁损坏，导致生产不能有效进行，这种情况下，专业化的设备管理越来越受到关注。因此，专业化设备管理成了一门专业学科，TPM随之诞生。

1. 事后保全（BM）

为了解决日益频繁的设备管理与维护问题，美国制造业提出了“事后保全”（Breakdown Maintenance，BM）这一概念，即当设备出现故障后马上采取应急措施进行事后处置。

这一时期工业生产设备的显著特点是半自动、手动操作的设备较多、设备结构较为简单，因此工人可以自己动手修理，设备故障不会对生产造成过大的影响。事后维修的特点是不坏不修、坏了再修，这种维修方式从20世纪初一直持续到20世纪40年代。

2. 丰田JIT模式

事后保全在欧美地区得到了广泛应用，而在东亚地区，因为日本较早进入工业化，所以其对于设备维护、保养也颇为关注。1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，即准时生产（Just In Time，JIT），为丰田开创了一条有别于欧美企业的发展之路，并为机械设备管理开创出新的理念，即“精益生产”。

精益生产（Lean Production），就是零浪费生产。精益生产是美国麻省理工学院国际汽车计划组织的数位专家对日本丰田JIT生产方式的赞誉。

在必要的时间，以最低的成本生产必要数量的必要产品，这是精益生产的核心，其对设备提出了较高的要求，所以企业必须快速、精准地解决设备问题，从而保障生产活动的顺利进行。丰田的JIT模式对于未来的TPM的形成与发展产生了长远的影响，并与设备管理相结合，形成了一套全新的体系。

3. 预防保全（PM）

20世纪50年代后，全球进入经济发展黄金期，各种复杂的设备不断出现，设备零件数量也日益增多。这时候，修理设备所占用的时间已成为影响生产的一个重要因素。另外，人们发现设备故障总在设备的某个部位出现，因此在维护时应主动去查找薄弱部位并对其进行改良。

此时，事后保全已经不能满足生产的需求。为了尽量减少设备修理对生产的影响，有人提出了预防保全（Preventive Maintenance，PM），通过对设备进行“物理性检查”预防故障的发生，从而达到延长设备使用寿命的目的。

预防维修的核心是对周期性的故障进行预防维护。它主要从以下3个方面进行设备的维护与保养。

①对设备进行日常维护（清洁、检查和润滑）。

②对设备进行定期检查，及时掌握设备的劣化状况。

③对设备的劣化进行复原。

预防保全概念的诞生，标志着设备管理开始由事后维修向定期预防维修转变，强调采用适当的方法和组织措施，尽早发现设备隐患，通过将预防和修理相结合，保证设备的正常运行。

4. 改良保全（CM）

随着预防保全的应用日益广泛，越来越多的企业发现，设备的许多故障是周期性出现的，这就意味着设备的维修与保养有规律可循。于是，企业开始对设备进行改进，以减少故障的发生；并简化对故障的检查和修复，以延长设备的使用寿命，这就是“改良维修”（Corrective Maintenance，CM）。

改良保全将设备管理推至更加精准、专业、体系化的阶段，一方面会记录日常检查结果和发生故障的详细情况，另一方面会对故障发生源进行有效的改善。

5. 保全预防（MP）

1960年后，设备的维修与保养得到了进一步发展。为了保证设备不出故障、不制造不良品，出现了“保全预防”（Maintenance Prevention，MP）。它的核心是从设备的设计阶段就开始对设备故障进行控制，其最终目的是实现无故障和简单的日常维护。保全预防依据对设备的运行和维护情况的完整记录，帮助设计人员对设备的结构进行改进。

而后，美国通用汽车公司将BM、PM、CM、MP 4种活动结合起来称为“生产保全”，并提出了一套系统的设备维护方案，从此出现了设备管理的科学方法，这就是TPM的雏形。

6. 全员生产保全（TPM）

将欧美的生产保全与东方思维相融合，最终产生了TPM，通过全员参与设备保全管理来提高生产效率，使生产效益最大化。

这一全新的模式一经推出，就立刻受到日本企业与欧美企业的欢迎。20世纪80年代，TPM作为一套有效的企业管理体系，得到了广泛认同，全球范围内的许多企业都引进了TPM。

随着TPM在全球被广泛应用，TPM本身也在不断完善，从最初的设备维护管理，发展到应用于安全、健康、环保、质量、产品开发、供应链、人事培训和办公室管理等各个领域，形成了一套综合性的企业管理体系，适用范围不再仅限于生产部门，也包含了其他非生产部门，形成了集团化的全员参与。日本、韩国、美国都是TPM的重要推广地区，到了20世纪90年代，全球的制造企业都开始推行TPM，我国的企业也加入这一浪潮。

从TPM的由来和发展可以看出，TPM并非一蹴而就，而是经历了设备管理领域近百年的不断发展与完善，结合了之前各种模式的优点，所以其具备完善的理论和实操经验，这是其能够在全球被广泛应用的重要原因。时至今日，未采用TPM和已采用TPM的企业，在设备维护领域具有非常明显的差别。

据统计，在未推行TPM的工厂里，其维护成本中约50%~60%都是不必要的支出，花费的时间中约50%~60%都是不必要的时间。在工厂推行TPM后，维修费可降低30%，停机时间可减少20%。甚至在工厂推行预测型维护的初期，设备备件库存成本就可以降低10%~30%。出现这样的差别，是由以下两点决定的。

①未推行TPM的工厂几乎一半的维修活动属于响应型维护，而此类维护成本比预测型维护的成本高近10倍。

②未推行TPM的工厂25%的维修活动属于预防型维护，而此类维护成本比预测型维护的成本高5倍。

由此可见，对于制造行业，推行TPM势在必行，因为这是降低生产成本、提高生产效率的关键。

1.1.2 什么是TPM活动

TPM活动，就是通过全员参与设备保全管理来提高生产效率，使生产效益最大化。活动，即全员参与，并非仅一个维修工人的工作。TPM把工作重点从响应型维护转移到预防性保全，通过全员参与，开展有针对性的、预防性的点检、保养与改善，把设备隐患消灭在萌芽之中，最大限度地压缩停机时间、设备维修成本和产品成本。

要想在企业中推行TPM，就必须了解其特点和目的，并对比之前的设备管理模式，以此提高全员的认知水平。

1. TPM的特点

TPM是一个完善的管理体系，我们要熟知它的以下3个特点。

（1）TPM管理体系是一种全过程的系统管理。它强调对设备的全过程（指选型、使用和报废等过程）进行管理，认为设备的前期管理（指设备投入生产前的规划、选型、购置、安装、调试等过程的管理）与后期管理（指设备投入生产后的使用、维修、改造、更新、报废等过程的管理）密不可分，二者同等重要，决不可偏废任何一方。

（2）TPM管理体系是一种全方位的综合管理。它强调设备管理工作包含技术、经济、组织3个方面的内容，三者有机联系、相互影响。在设备管理工作中要充分考虑三者的平衡。

（3）TPM管理体系是一种全员参与的群众性管理。它强调设备管理不只是设备使用和管理部门的事情，企业中所有与设备有关的部门和人员都应参与其中。

企业管理层要正确认识TPM与传统设备管理的区别。传统设备管理的基本要素是机器、原料、法则，最后才是人。而在TPM精益管理中，人才的培养与人的主观能动性是核心，它致力于通过人才培养实现提高企业综合实力的目标，先解决好人的问题，再进行生产设备的管理。这是二者最大的不同。企业管理、生产管理、设备管理的重点最终还是要落在人的身上，只要解决了人的问题，就能大大提高整个生产环节的效率与设备的安全性。

2. TPM的目的

企业推行TPM的目的是要事先预防并消除设备故障所造成的6大损失，即准备调整、器具调整、加速老化、检查停机、速度下降和生产不良品。在保证生产效益最大化的同时，做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，实现费用消耗的合理化。图1.1-1所示为推行TPM给企业带来的改变，以直观的曲线图表现了TPM的优势。

企业在推行TPM的初期，主要应实现以下4个维度的“零”效果。

（1）事故为零。指设备运行过程中的事故为零。设备事故的危害非常大，不仅会直接导致生产停滞，还会造成人身伤害，影响企业的稳定。保证安全生产，是TPM的重要目标。

（2）停机为零。指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成的冲击相当大，不仅会导致整个生产活动停滞，还会造成资源的浪费、人工的限制等。推行TPM能有效减少计划外的停机时间，降低企业成本。

（3）速度损失为零。指设备速度降低造成的产量损失为零。在没有开展TPM活动前，企业的设备保养并不完善，依然存在隐患，导致生产速度无法达到最快。TPM管理体系能够引导和激励全体员工不断追求零损失，并有利于落实TPM的管理职能。企业推进TPM管理的进度，取决于TPM管理体系的形成和有效运转速度。

（4）废品为零。指由设备问题造成的废品为零。“完美的产品质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器正常运转的关键。推行TPM，能够有效解决废品的问题，保证产品的良品率始终处于较高水平。

3. TPM为企业带来的变化

从20世纪80年代开始，TPM成了加工企业的主流管理模式。日本丰田、日产、韩国三星等知名企业都采用这种模式。数据显示，这些企业引入TPM模式后，其生产状况发生了显著变化。

日本日产汽车公司：实施TPM 4年，产品的一次合格率提高70%，劳动生产率提高50%，设备综合效率提高30%，设备故障率减少80%。

日本雅马哈集团：设备效率提高20%，工程内不良率减少80%。

韩国现代汽车公司：设备效率提高25%，每台车的制造工时减少28%，工程内效益提高4%。

联合利华公司：通过推行TPM，节约成本280万英镑（1英镑≈8.81人民币，根据2020年4月13日汇率，余类推），TPM投入9万英镑，设备综合效率显著提高，清洁剂的生产效率从76%提高到92%，香皂从54%提高到80%。

韩国三星集团已经将TPM植入中国深圳三星视界有限公司，将其推广至企业的所有角落。深圳三星视界有限公司里到处挂满了TPM管理看板，看板中的内容大到公司愿景口号、经营方针、质量方针，小到班组及个人目标等一应俱全。

部门方针与目标、小组活动板、各种管理图表、设备点检表、作业指导书等，同样布满车间的每个角落。甚至在深圳三星视界有限公司的贵宾通道上，也挂满了各个部门、车间的竞争TPM活动板，这些活动板无时无刻不在提醒每一名员工：TPM是三星集团发展壮大的重要手段。

20世纪90年代后，我国的本土企业也开始加入TPM的浪潮。这其中，海信集团是最早进行TPM改造的国内企业。借鉴韩国三星集团通过TPM对企业进行架构优化，裁减冗员30%，开启了辉煌的“三星时代”的情况，海信集团从此摒弃传统模式，主动“拥抱”TPM。

从2001年开始，我国企业家潜心学习TPM管理。2001年11月，海信集团前总裁于淑珉率领集团经营管理班子到深圳三星视界有限公司考察，随后决定在全集团分阶段地推行TPM计划。海信集团董事长周厚健表示，和日本家电企业相比，海信在制造、工艺及管理方面至少还落后将近10年。管理是我国企业参与世界竞争的软肋，要增强企业竞争力必须推行TPM。

引入TPM后的海信集团，变化非常明显。2001年海信集团的销售收入达161亿元，在中国电子百强企业中名列前茅。2010年海信集团全年实现销售收入637.4亿元。海信品牌在世界品牌实验室编制的2010年度《中国品牌500强》中排名第30位，品牌价值已达259.87亿元。

越来越多的企业引入TPM精益管理模式，就是为了保证产量、质量、效率和交货期。在市场经济的大环境下，企业需要与各方签订合同进行生产，合同会明确说明交货时间、交货品质等。合同一经签订，即受到法律保护，无特殊情况不能变更，违约者将受到严厉的经济制裁。如果缺乏高水平的管理模式，就很难保证设备始终在平稳的状态中进行生产，一旦无法履行合同，企业不仅会有经济上的损失，往往还会失去市场，这会给企业的发展带来严重的影响。所以，引入TPM精益管理模式，是维护企业品牌形象与口碑的重要手段。

4. 为什么TPM能够获得成功

TPM能够获得成功，效果领先于事后保全、改良保全等，就在于TPM活动是全员活动，每一名员工都会参与设备管理中，会涉及预防、维修、管理、保养多个层面，且活动规模大、精准，能最大限度地保障生产的顺利进行。图1.1-2所示为TPM的活动规模。

那么，传统设备管理模式有怎样的特点？存在哪些不足？

（1）传统设备管理模式的特点。传统的设备管理模式以维护、修理为中心点，主要有以下3个特点。

①阶段性管理。它把设备的设计、制造与使用截然分开，只对设备的使用进行管理，而没有用系统的观点去解决设备的故障问题。

②片面性管理。它往往把注意力更多地集中于设备管理中的技术层面，而忽略了设备管理中的经济因素。在现代的企业管理中，有时经济因素比技术因素更重要。

③封闭式管理。它只限于对设备在生产过程中的使用进行管理，而忽视同设备的设计、制造和销售等外部单位的联系。

（2）传统设备检查的形式。传统设备管理模式较为落后，在具体形式上，传统设备检查也存在明显不足。例如，事后检查是在事故发生之后的检查；巡回检查是按设备的部位、内容进行的粗略巡视，这种方法实际上是一种不定量的运行管理，适用于分散布置的设备。

这类传统设备检查形式，往往是设备性能变差、不能正常工作甚至无法工作后才去寻找故障并进行维修；或根据规程已经到了大修期限，才组织大修。这种检查形式就会导致以下3种问题。

①运转情况无法准确统计。

②本不必大修就能解决的问题一直不解决，直到故障累积成必须大修的地步。这样做的结果，首先是设备停止运行，影响正常生产；其次是带“病”作业会造成部件损坏加剧，到了维修时，甚至会导致必须更换整套设备，使维修成本剧增。

③维修工作被动，存在走动浪费，变成“头痛医头，脚痛医脚”，工作紧张、备件消耗多、设备稳定性差。

（3）传统设备保全的模式。传统设备维护的具体模式，也存在明显的滞后性。

①响应型保全。这是一种表面上看起来很省钱的方法，工厂不需要进行日常的维护工作，只在设备出现故障时，才进行维修或部件更换。但是，这种维护处于被动状态，一旦发生故障，会导致工厂花费更多的费用和时间。这种维护模式适用于与产品质量、企业利润无较大关联，或价格便宜、容易购买的设备。不适合用于维护费用通常较高，一旦出现问题将导致严重后果的关键设备。

②预防型保全。预防型维护是指按照预先制定的计划，周期性地对设备进行点检、保养。它可以有效地减少设备的故障，延长其使用寿命，但因没有考虑设备的现状，仅根据预定的计划进行定期维护，所以一些维护任务是不必要的。这种维护方式适用于重要的设备，可根据设备的类型、性能、规格和运行情况定期对其进行维护。

③预测型保全。通过对设备运行情况的监测，可以在潜在的问题发生之前采取相应措施——计划保全，避免不必要的损失。此维护方式对人员和技术的要求较高，特别是在前期实施过程中。

（4）传统设备管理模式在购买和使用设备方面主要有以下几点误区。

①购买时选型有误。购买设备时，过多地考虑设备的技术性，盲目追求加工中心的兼容性，结果是在用精密机床加工非精密、低附加值的零件，导致设备的部分功能闲置。

②相关的工艺装备不配套。在刀具、夹具、量具、软件、维修和环境等方面的投资不足，使机床的使用寿命缩短、效率低下。

③工艺编排不合理。没有根据精益生产的“一个流”去编排产品加工的工艺过程，只是根据设备的种类编组，在某一工步或工序节省了部分时间，而没有从根本上提高效率。

④对高档机床有敬畏心理。由于高档机床价格高昂，很多企业不敢大胆地使用，害怕出现误操作，只安排其进行一些精加工工序。其实越是高档机床，其在安全防护及稳定性方面越出色，只有充分使用，才能真正体现其价值。

⑤很多编程人员和操作人员的观念和方法老旧，培训力度不够，与厂家的沟通不足，对机床功能掌握不充分，缺乏深入的认识。结果出现了参数过于保守（或新旧技术差别太大，不敢尝试），加工效率和质量无法得到提高；或加工方法不够灵活，一些先进的功能派不上用场。

⑥没有严格的设备管理制度，导致机床保养或使用不当，从而导致机床加工精度降低。

综上所述，TPM活动能够在全球受到欢迎，就在于其规避了传统设备管理模式的不足与弊端。在TPM精益管理体系中，设备自主保全共分为7个阶段，包括初期清扫、发生源/困难源对策、制定基准书、总点检、自主点检、工程品质保证、自主管理，每一阶段的开展都要围绕设备融入很多的现场实用知识。

例如，在初期清扫阶段，员工需要树立“清扫”就是点检的概念，在清扫的过程中完成设备维护，通过设备清扫活动，让员工学会观察设备。这就给员工提出了全新的要求，需要员工学会思考，能够找出问题，提出改善方案并自我实施，在点滴中开展各类改善活动。尤其是小组活动的引入，会实现群策群力的效果，每一个员工都是生产工作、保全工作的核心，以小组为单位更能提高效率，从而增强企业可持续发展的核心能力。

我国企业正处于转型阶段，越来越多的企业走出了国门。要想在全球市场上立足，就必须构建科学的管理体制，建立合理的管理机制，制定行之有效的管理制度。好制度的标准是责任与权力平衡、公平与效率兼顾。随着全球化的速度越来越快，产品品种呈几何倍增的态势，个性化定制、高质量、低价格、产品生命周期越来越短等市场对产品的要求，让企业必须采用更合理的设备管理模式，以实现成本降低、利润提高的目的。

利润是企业最大的追求。知名企业管理学家泰勒说过，管理不像算术那么简单。如果把企业发展分成3个阶段，创业生产阶段、规范发展阶段、创新突破阶段，那么最适合实现精益的是规范发展阶段。在这个阶段及时引入TPM管理模式，能使战略策划系统化，建立革新文化，从而让企业立于不败之地。

5. 为什么我国企业要引入TPM

为什么我国企业，尤其是制造业企业需要引入TPM精益管理模式呢？目前，国内大部分企业的设备管理还处于低阶水平，往往是出现了问题，才会进行修理。企业的设备管理与维修的理论、模式和技术仍沿用传统方式，有些故障属于自然恶化，有些则是强制恶化。该保养复原的零部件没有保养复原，自然会出现故障恶化。

以机械磨损为例，在加速磨损阶段开始时，若不能将其迅速恢复到稳定阶段，磨损将迅速加剧。久而久之，企业内的多数设备都是“带病”生产，大量的时间浪费在设备停机、简单修理、再次出现问题的恶性循环中。

甚至，部分企业没有明确的设备保养维护计划，从而导致设备问题的恶性循环、企业生产效率低下。不管是多先进的设备，如果无法正常运行，都不能发挥其应有的作用。以下几点是限制我国企业发展的重要因素。

①管理体制混乱，员工对设备维护的积极性非常低，不能把人和设备有机地融合在一起。很多企业都存在这样的现象，操作者只管生产而不进行维修，设备的好坏与他们无关，如果产量不达标，他们就会推卸责任，要求降低生产目标。

②生产环节与维护环节脱节，信息流通非常缓慢，经常出现维修人员不知道设备故障的原因是什么，生产员工也不关心维修人员的工作内容的情况，导致设备维护质量不高、一个故障反复维修也得不到彻底的解决，维修时间也得不到保证，从而使得一个小小的故障要用很长时间去维修，浪费大量的时间，影响生产效率。

③不注意对设备的保养维护，尤其在生产高压期，一味强调24小时不间断开工，忽视对设备的维护，设备因长期运行而产生小故障时仍继续工作，直到设备完全不能工作才停下来进行维修。

④工程技术人员把较多的精力浪费在设备抢修以及与管理部门讨论考核指标和费用等问题上，而不是思考如何把设备维护保养好，使设备少出故障，从而降低维修费用。

⑤生产人员的更换率过高，人员素质不高、职业道德操守有限，对设备不关注。同时，培训工作做得不到位，生产人员缺乏设备保养的正确方法，不知如何下手。

⑥对技术文件不尊重。多数设备都有专业的技术文件，如说明书，但企业对此的关注度不高，技术文件没有被利用或没有被好好利用，只是被放在一个固定位置来应付检查，相关注意事项并没有被有效推广。

这些现象在我国企业中都有一定体现。所以，引入TPM精益管理模式，就是消除我国企业的认知误区，通过实施全员参与的预防型维护，彻底消除设备的损失及浪费，使设备工作效率达到最高，以此来提高企业的业绩。

6. 我国企业如何开展TPM活动

TPM的优势在全球已经获得认同，我国企业也逐渐开始采用TPM模式进行精益管理，如海信集团等都已取得不错的成绩。除此之外，塔里木油田、中国石化集团、广州石化、茂名石化、齐鲁石化、郑州供水、曼秀雷敦（中国）药业有限公司、马钢（集团）控股有限公司、安阳钢铁集团有限责任公司、南玻集团等企业在TPM体系推进中均创造了具有自身特色的管理模板，TPM正在我国生根发芽。

但是，我国企业引入TPM时，也需要做好自身特点的分析。只有结合自身特点进行TPM推行，才能取得预期的效果。

①模式的设计要结合国情、厂情，不能照搬海外的成功经验，必须对TPM进行本土化改造。尤其要结合企业管理的运行状况、人员素质、设备类型、设备技术含量和先进程度进行综合的思考。

②模式设计要有先进性，要适当地超前。

③追求先进要适度，应当结合企业的特点进行超前设计。再先进的模式不被企业接受，或企业实施的条件尚不成熟，也会失去其对设备管理工作实际的推进作用。

④一定要对TPM活动进行反复讨论、研究，形成系统化的方案后再落地。TPM是一门完整的学科，单纯依靠其中个别技巧并不能取得预期效果，企业领导必须建立“TPM哲学思维”，从企业全系统的结构出发，研究TPM管理模式对其他子系统和总系统的影响。

⑤TPM活动不是一蹴而就的。我国部分企业追求效率，渴望利用某一种技术立刻就取得效果，这是企业应当杜绝的急躁心态。TPM活动扎根工作一线，企业必须给员工学习、消化甚至犯错的时间，这样才能让TPM真正发挥效力。

我国企业正走在世界的舞台上，一方面获得了大量的机会，另一方面也要面对非常激烈的竞争，企业要居安思危、合理控制成本。如果企业备件资金已占总资产的10%以上，且每年的维修费用持续上升，已占生产成本的15%以上时，企业才想起来从设备管理入手提高效益，也许为时已晚。所以，只有针对TPM进行本土化改造，正视企业设备管理的现状，我国企业才能与世界级企业一较高下。

1.1.3 TPM的定义

TPM，就是全员生产保全。T（Total），全员，即生产部门及各种管理部门等企业内的全体部门人员的全员参加；P（Productive），生产，包括生产、教育等制造价值的所有业务；M（Maintenance），保全、维护，即以追求效率的极限为目的，将生产体系维持在理想状态的活动。

1. TPM的内涵

TPM以建立追求管理系统效率化极限的企业体系为目标，以设备寿命周期和产品加工过程为对象，以自最高领导至一线员工全体参与的小组活动形式为载体，通过开展以生产现场为主，涵盖研发、物流、采购、技术、销售和行政等管理部门的追求“零损失”的管理活动，谋求企业整个经营管理体系的“管理极限”。

TPM的最高目的是实现设备综合效率的极限。在现物架构下，以生产系统全体寿命周期为对象，追求“零灾害、零不良、零故障”，并对所有损失进行事先预防。除生产部门以外，还包括开发、营销、后勤等所有部门，上自最高领导下至一线员工全员参与，由小集团活动来达成“零损失”的目标。

通过实现“零灾害、零不良、零故障”的追求，最终能够达成减少消耗、降低生产成本的目的。绝大多数企业的原材料消耗都发生在设备上。设备状态不好会增加原材料的消耗，若出现废品，原材料的浪费更多。在能源消耗上，设备所占的比重更大。通过引入TPM，企业的设备运转效率能够大大提高，从而能降低设备能耗，实现企业节能降耗的目标。

TPM把工作重点从响应型维护转移到预测型维护上，通过全员参与，开展有针对性的、预防性的点检、保养与改善，把设备隐患消灭在萌芽之中，最大限度地压缩停机时间、降低设备维修成本和产品成本。

在TPM的定义中，以下3个内涵是尤为关键的。

（1）全员参与的小集团活动思想。

（2）预防思想。

（3）“零”化思想。

全员参与是TPM的关键。企业开展TPM活动应紧紧围绕以上3个方面展开，从而建立更科学、更现代化的设备管理体系。

2. TPM的现实意义

TPM活动在工业生产中有重要的现实意义，尤其体现在以下两点。

（1）以设备为主线的经营管理模式。

TPM活动是从上至下的生产保全活动，企业领导者与一线操作员工都需要参与其中。通过全员生产的模式，将以员工为主的管理模式转换为全体员工参与的生产保全模式。开展TPM活动的企业，设备、模具、夹具、量具及各种测试设备等都会产生明显变化，这是时代的要求。对于生产企业来说，机器和物品的可靠性、可维修性、安全性与易操作性，决定了产品的质量、产量及成本，TPM活动会大大优化企业的生产流程、生产细节、管理流程、保全流程与方式。

企业之所以需要引入TPM活动，是大环境造成的。近年来，国内的加工企业多数都遇到了招工难的问题，一线工人明显不足，许多手工作业都被逐渐调整并转换成设备作业，企业对于设备的依赖性越来越强，设备朝着高速化、大型化、连续化、自动化、复杂化、产品超小型化等方面发展。尤其当越来越多的企业引入柔性制造系统（Flexible Manufacturing System，FMS）后，企业对设备的维护管理需求更加明显。一条几十部机器的生产线，只看得到一两位操作人员，这意味着现在的生产呈现出依赖设备、减少人员的趋势。企业建立TPM精益化管理思维，会大大加强员工的主人翁意识，并能使员工以TPM小组的形式集体作战，维护设备的正常运转。

（2）现代工厂管理及设备的有效利用。

生产加工行业的技术创新是大势所趋，未来可以预期的是持续化自动设备生产。伴随自动化生产的“井喷”，我国企业得以降低人工成本，并受益于一系列政策走出国门，在海外开展业务，我国企业的机遇与风险并存。当企业走向海外时，能否应对经济波动，能否应对世界变化，现代工厂管理能否适应当地的需求，当地工厂能否依然保持生产效率，成了企业的重要课题。而工厂为适应竞争，除了需积极引入各种先进的设备和生产线外，更应该考虑通过TPM减少低廉、简单的设备投资，对现有设备进行最大限度、高效的利用，以保证产品质量、企业管理、设备运转的稳定，夯实企业竞争力，从而让企业在海外站稳脚跟。

3. 从TPM到精益管理

开展TPM活动，是为了实现企业的精益管理。精益管理的特点是消除一切浪费，追求不断改善和精益求精。精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出迅速响应，这正是企业开展TPM活动的目标。

（1）精益管理的直接改观。

企业实现精益管理，会颠覆传统生产模式的效率，在设备维护、成本降低方面也有明显改善。从对日本企业的分析来看，开展精益管理的企业，都取得了以下效果。

①新产品开发周期——最低可减至原来的1/2或2/3。

②工厂占用空间——最低可减至采用大量生产方式下的1/2。

③所需人力资源——无论是产品开发、生产部门，还是工厂的其他部门，与传统密集型生产企业相比，最低能减至原来的1/2。

④成品库存——最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4。

⑤生产过程的在制品库存——最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10。

追求生产的合理性、高效性，满足不同客户的不同需求，保证产品品质，提高管理技术，这些是精益管理带来的最直观的改变，这些改变对制造业企业具有积极的意义。

（2）精益管理的7个“零”目标。

精益管理的最终目标是要实现7个“零”。这7个目标涵盖了企业生产管理的各个方面。

①“零”不良。不良问题不应在检查时才检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。

②“零”浪费。消除制造、搬运、等待等方面的浪费，实现零浪费。

③“零”转产工时浪费。将加工工序的品种切换与装配线转产的时间浪费降为“零”或使其接近“零”。

④“零”停滞。最大限度地压缩前置时间。为此，必须消除中间停滞，实现“零”停滞。

⑤“零”库存。将加工与装配相连接，消除中间库存，将市场预估生产转变为接单同步生产，将产品库存降为零。

⑥“零”故障。消除机械设备的故障停机问题，实现零故障。

⑦“零”灾害。消除生产过程中可能存在的安全隐患，保证设备与员工的安全。

1.1.4 TPM体系的内容

TPM管理具备完整的体系与架构，在施行TPM管理前，企业必须了解其体系内容，为工作的开展做好理论准备。图1.1-3 所示为TPM管理体系，详细说明了应如何系统化地开展TPM精益管理活动。

1. TPM管理体系

TPM是对生产保全体系的补充和改进，生产保全由事后保全、预防保全、改良保全和保全预防构成。TPM对生产保全体系进行了部分调整，强化了全员参与的设备保全和自主保全。这一模式在经历了丰田、三星等企业数十年的不断发展后，目前已经形成了非常完善的体系。

TPM管理体系的核心在于“全员”，即每一个部门及其所有员工都要参与TPM管理工作。维修部门的日程化保全必须与生产部门的自主维修小组活动协同配合。TPM的维修部门应随时根据小组活动的进展对备件、模具、工具、检测装置及图样进行评估和控制，并对维修计划进行研究与调整，各个小组、各个员工之间的信息必须有效互通、快速分享，从而实现整体管理的目的。

对“全员管理，全员行动”的认知不足，是我国很多企业存在的问题。企业不知道如何合理安排生产和维修工作，往往存在各个部门各自为战的情形。例如，某企业机床漏油严重，一个月耗油上万元，损耗惊人，但是设备使用部门不同意停产修理，所以设备只能“带病运行”，造成极大的浪费，并对环境造成了污染。维修部门想要介入维修，但生产部门强调停机会导致严重的生产滞后，不能承担责任，所以不同意进行维修。结果，这导致企业生产成本居高不下、设备损坏率极高、产品良品率无法达到要求，生产部门因为设备故障频发而怨声载道，维修部门也表示无奈。这就是企业内部混乱的表现。

TPM管理的实践方法是，每天早晨召开生产线经理与维修工程负责人的工作例会，例会将解决生产中出现的问题，并安排和调整每周、每月的维修计划。每周、每月还将开展工作小组会议，不断对生产计划进行修正，保证企业生产始终保持健康有序的状态。图1.1-4所示为TPM详细管理流程，只有实现这样的规范流程，才是完整的TPM精益管理活动。

TPM的预防保全的特色在于强化设备的基础保养，让每一位员工建立提前发现问题、快速解决问题的思维。所以，TPM体系将具体工作落实到每一个人，从而保障TPM活动精准、有效地开展。

2. TPM的“5S法则”

在TPM体系中，自主保全与专业保全是重点内容，它们的情况决定了TPM能否有效推进。对该体系进行总结会发现，“5S法则”是推行TPM的核心。“5S”是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是TPM的一项基本活动，是现场一切活动开展的基础，是推行TPM 活动必需的准备工作和前提，是TPM的其他各支柱活动的基石，也是TPM的精华所在。图1.1-5所示为TPM的工作重点，企业应严格遵循。

TPM的“5S法则”，也被称为TPM的5个独立目标，代表TPM的最低要求。在开展TPM活动时，所有工作都围绕这5个目标进行。

（1）提高（改善）设备效率。在TPM活动正式开展前，工程技术人员、保全人员和生产线骨干等会组成专题小组，优先选择发生经常性损失（瓶颈/关键）的设备，运用TPM工具对其开展调查和分析，针对设备六大损失中的某一项作为改进活动的主题，制定改善措施，提高设备的综合效率。当取得了一定的效果后，再将小组活动内容扩展到其他类似的设备，在新的领域开展新的小组改善活动。

（2）开展小组活动（操作工自主保全）。在TPM的自主维护中，将培训过程分解成7个步骤（涉及保全现场管理5项基本原则，即5S），避免行为表面化。操作工必须全面掌握一个步骤后，才能学习下一个步骤。例如在步骤1初步的整理中，操作工应了解全面的整理是一个检查过程，同时也会学习一整套固定的日常清理点检程序和基本的润滑及紧固技术。

小组活动是TPM活动落地执行的关键，也是TPM活动最重要的组成部分，这是所有员工都必须学习的重点内容。

（3）维修部门安排计划保全。为了降低计划保全的费用，应当使用诊断技术来监测设备的状态，并鼓励向预测保全过渡，避免工作停留于事后保全的层次，影响生产工作的开展。计划保全的目标有以下4个方向。

①提高预防性与预见性。提前发现问题，避免正式开展生产工作时出现问题，从而影响进度。

②制定保全工作标准。保证工作标准明确、精准，让每一名员工都可以按照标准有效推进工作。

③操作工承担一部分设备保全工作。这要求操作工应当经过前期培训，能够在工作岗位上快速解决前期问题。

④充分发挥专职保全人员的专业技能，使他们更多地承担改进性和预见性的保全工作。

（4）操作和维护（修）技能的培训。随着自动化程度的提高，部分企业会产生这样的思维：操作技能是多余的。随着工业智能的快速发展，无人生产已经越来越受到人们的认可，但是，完全的自动维修是不可能的。想要推行TPM，就必须意识到人工保全的重要作用。若想自主保全、预测保全和保全性改善取得成功，操作工和保全人员的技能必须提高。要实施TPM，必须重视对员工的培训，不可完全忽视人工的作用。在企业内开展TPM专业讲座，提高员工的操作和维护能力，这是TPM落地的关键。

（5）早期设备管理。设备的生命周期开始于设计，设计的目标是尽可能减少保全。有别于事后保全、改良保全，早期设备管理被纳入TPM体系中是因为在设备使用过程中，所收集的维修信息可以作为以后进行预防研究的基础数据和有力参考，避免相关问题再次出现。

图1.1-6所示为TPM5个目标的关系，企业开展TPM精益管理活动，一定要围绕这5点展开。

5S活动是现场改善的基石，是开展TPM活动的先决条件。只有达到这5个目标，才能保证整理、整顿、清扫、清洁、素养工作顺利开展。图1.1-7所示为TPM的“5S法则”，说明了开展TPM活动时应当关注的重点内容。

TPM的“5S法则”中，小组活动居于核心，一切工作围绕小组活动展开。员工作为TPM活动的主导因素，应开展各种细节化的生产工作，保障TPM体系完整、有序，始终处于可控的状态。

TPM的基石就是重复的小集团活动机制，这一工作将会在未来反复不断地出现，员工按照规范的工作标准展开工作，进行自主维护与专业维护，并不断进行培训提高，最终实现零故障、零不良、零灾害的目的。通过重复的小组活动，员工会就工作流程形成习惯，不断积累经验，最终建立完善的TPM体系与模式。图1.1-8所示为TPM形成的工作流程，企业在开展TPM活动时应严格遵循。

3. TPM的3级评价体系

TPM活动结束后，还应对其进行相应的评价，确认本轮活动是否达到标准，并对每一个员工评分，为未来的培训提供参考数据。评价体系是很多企业容易忽视的一点，也是企业开展TPM活动多年效果却并不明显的原因。只有对活动进行总结分析，才能保证工作的有效推进并从中获得经验，从而为企业积累有效数据。TPM评价体系分为3级，企业应重点关注。

①第1级：对班组的自主保全、定置管理、安全教育、个人着装、目视化管理、台账管理、技能培训和全员改善等情况进行评价。

②第2级：对生产车间的人才育成率、自主保全达成率、5S法则的运用效果、人均提案数、课题改善件数、改善的投入产出比等进行评价。

③第3极：对专业保全部门的人才育成率、专业保全达成率、5S法则的运用效果、人均提案数、课题改善件数、设备综合率、改善的投入产出比、平均故障间隔时间、平均修复时间等进行评价。

1.1.5 TPM的管理目标

企业推行TPM是为了改变人的观念与改善设备的状态，确保设备维护落实到个人，即自己的设备由自己来维护，追求设备的正常稳定运行，从而实现企业效益的不断提升。这一目的的实现，建立在“零”不良、“零”浪费、“零”转产工时费、“零”停滞、“零”库存、“零”故障、“零”灾害的基础上。图1.1-9所示为TPM的管理目标，是企业开展TPM精益管理活动时的第一原则。

从4个管理目标入手，我们可以将TPM的管理目标进一步细化，形成更为完善的TPM架构。

1. 基础目标

通过TPM的推行，企业将会实现不同的基础目标，进而能推进工业生产。

（1）预防哲学（Prevention Philosophy）。建立预防哲学的思维，将问题提前解决，分析问题，防患于未然，并确立预防的条件。其中包括排除物理性、心理性缺陷，排除强制劣化，消除慢性不良问题，延长原有寿命。

（2）零目标、零缺陷（Zero Target，Zero Defect）。零目标、零缺陷的追求与同行企业的水平无关，而与企业自身的生产息息相关。追求“零”的目标，就会比竞争对手更具优势，能抢占先机；如果同行企业也追求“零”的目标，那么提高TMP活动效率，同样也会获得胜利。

（3）全员参与经营（Small Group Activity）。全员参与经营是TPM的核心，通过动员全员，提高组织成员的能力，为提高成员的工作热情而活跃组织，这样才能实现组织成果的最大化，全员参与经营的程度是考核TPM最终是否有效的重要指标。

图1.1-10所示为TPM目标效果图，通过这3个方向的努力，企业最终会实现延长寿命、减少浪费的目标。

2. TPM能实现的效果

通过推行TPM，企业能实现效益不断提升的总目标。在总目标实现的基础上，还会形成一系列有形与无形的效果，从而能进一步提升企业的“内力”。

（1）有形效果。TPM活动带来的有形效果，主要体现在以下12点。

①提高设备的综合效率。对企业设备建立应用档案，通过实时动态捕捉数据，分析设备的应用状态，提高综合应用效率，降低设备空档期，最大限度提高利用率。

②提高间接部门效率。部门与部门之间密切配合、无缝对接，高效完成工作。

③提高劳动生产率。通过推行TPM，每一名员工都会进行精准的工作安排，能合理保障时间、提高个体的劳动生产率。

④生产成本降低，不良品率降低。企业设备、部门与个体员工都将纳入系统考核，以保障设备使用安全、劳动生产率合理，由此降低生产成本，并提高良品率。

⑤库存量减少，资金积压减少。

⑥缩短生产周期。随着企业效率的提高，生产周期大大缩短，进一步降低企业成本。

⑦降低人员、设备、产品和管理等的各类损耗，减少浪费。

⑧提高员工的发明创造能力和自信心，形成乐于学习、团结、向上、创新的新企业文化，这样每个员工都会树立“我是项目中心”的心态，从而推动生产。

⑨客户投诉减少、满意度上升，企业凝聚力增强、企业形象改善，在竞争中处于优势地位。树立了“我的设备我负责”的观念，员工则会实施自主维护，设备故障会减少，加班也会减少而收益不变。

⑩提高操作能力和维护技能。员工技术得到认定和提高，能使其对自己的工作产生自信心。

⑪树立改善意识，员工的改善成果受到物质和精神奖励。

⑫企业的效益提升，员工的薪金和福利待遇提高，得到更多的好处。

部分企业管理层认为，TPM活动适用于大型企业。事实上TPM的推行不分企业规模，不论规模大小，只要企业认真推行TPM，就可以达到以上12种效果。例如，一家企业经常需要使用打印机，打印机色带出现故障时，只有一半内容能被打印，久而久之产生了巨大的浪费。一名员工发现了这一问题，并向领导提出了改善方案：打开盒子，把色带撕下来换一个方向再贴上去，封好，再交给生产部门继续打印。这个简单的提案实施之后，不仅打印质量与原来完全一样好，每年还可以节省18 000元。这一过程就是TPM活动。如果企业能够建立完善的TPM精益管理体系，那么这种员工灵机一动带来的变革，就会源源不断地在企业中出现。

（2）无形效果。除了有形效果，TPM活动还会带来无形效果，从深层次给企业带来变革。

①带来企业体系的革新。TPM活动颠覆了传统生产模式，在企业中，从下至上形成了自主心态。当开展TPM活动成为企业习惯，企业体系也将产生革新。

②形成充满活力的企业。每一名员工都是企业生产的关键，都有相应的标准对其进行约束和考核。TPM活动大大提高了员工的生产活力，企业状态明显改善，员工的改善意识、参与意识也同步提高。

③创建整洁、舒适的工作环境。TPM活动的核心是设备的保全，势必要进行厂房的环境改造与设备的运行维护。创建整洁、舒适的工作环境，直接改善企业厂房内的环境。

④培养员工的团队合作精神。TPM活动以小组为单位进行，个体员工需要与其他员工不断合作，从而培养员工的团队合作精神，企业生产效率也会明显提高。

⑤实现企业整个管理体系的变革。

通过TPM的推行，企业呈现全新状态，生产效率与员工精神面貌实现全面改善。表1.1-1所示为TPM给企业带来的变化，这些变化会给企业带来巨大变革。

3. 合理制定TPM的目标

企业开展TPM活动，需要根据实际情况制定相应的基本方针与目标，以保证活动有效推进。TPM的目标表现在以下3个方面。

①目的是什么。企业开展TPM活动希望达到怎样的效果。

②量达到多少。通过TPM，本次活动需要达到哪些具体数据。

③时间表。什么时间在哪些指标上达到什么水平？

制定TPM活动目标时，需要考虑的问题顺序是：外部要求—内部问题—基本策略—目标范围—总目标。总目标包括故障率、非运行操作时间、生产率、废品率、节能性、安全性及合理化建议等。图1.1-11所示为某企业制定的TPM活动方针。

图1.1-11所示为某企业制定的TPM活动方针，具体规划了活动的目标、量化数据与时间表，能够保障活动的有效推行与员工的精准执行。TPM是一项完善的科学活动，必须做到精确、精准，目标的设定要在对现状进行充分调查的基础上进行。这是经过努力可以实现的，但又具有挑战性。反之，则是无效的目标规划。例如，企业的规划是“诚信、优秀，5年内进入世界500强”，这种规划没有明确的目标和量化数据，且时间概念模糊，就不能达到效果。

当然，制定挑战性过低的目标，也不利于企业发展。例如，一家已经在市场获得一定市场份额的企业，制定的目标是“一年内将生产效率提高5%、一年内管理费用降低3%、合格品率维持在65%以上”，这与该企业已完成项目过于接近，并不具备挑战性，难以激发员工“我的设备我负责”的理念，属于失败的TPM活动目标。

4. 避免TPM认知的十大误区

TPM尽管是一套行之有效的企业精益管理模式，但由于多数企业对其了解有限，所以存在部分认知不足。在企业内推行TPM时，要避免十大误区。

（1）误区1：零故障永远不可能实现，TPM不现实。

TPM的目标是实现设备零故障，但这一点在部分企业管理层看来是不合实际的，他们认为“设备总会出毛病”，由此认定TPM不过是一种噱头，无法真正实现。事实上，实现零故障是一个非常漫长而艰难的过程，但不是不可以实现的，例如日本新干线通过引入TPM活动，就实现了37年的零故障。TPM会将设备风险降至最低，只要能够按照TPM的要求不断深化，就可以实现这一追求。

（2）误区2：采用软件就能实现TPM活动的推行。

部分培训机构在讲述TPM时，往往将重点放在TPM管理软件上，给企业高层带来“只要采用软件就能实行TPM”的错觉。结果，这些企业花了不菲的价钱购买TPM管理软件后，TPM管理运行却并没有达到预期效果，反而增加了企业的成本。

造成这种情况的原因是，部分机构忽视了“人”对于TPM活动的作用，一味强调TPM软件的便捷性，甚至有些软件是来自不同行业的其他企业，企业使用这些软件进行TPM管理自然无法取得预期的效果。企业对于TPM认知出现明显偏差，只是机械地使用软件进行记录，并未深谙TPM精髓，对TPM如何进行管理并未真正了解，结果导致事倍功半。

（3）误区3：样板机台做到了就可全面做到。

部分企业在实施TPM之初，为了确保效果，会采取少量典型设备测试的方法，以此判断TPM是否适合本企业。看到样板机台效果明显，企业就在所有设备上进行推广，最后却发现全面铺开很难取得样板机台那样好的改善效果。之所以出现这样的现象，是因为样板机台数目较少，高层较容易关注到位，样板机台人员往往又是优中选优予以安排的，加上资源的倾斜，样板机台就能取得良好的效果。但是当全面铺开后，领导对其的关注开始减少，不再按照严格的标准执行，导致问题频发。想要杜绝这种误区，就必须让TPM真正成为企业文化，能够有效与企业结合，而不是单纯地将其当成工具。

（4）误区4：TPM是一线员工的活动，高层不必深度参与。

TPM的主要活动在一线进行，包括车间、仓库等，所以部分企业领导层认为自己不必参与，只要一线工人操作即可。但一旦发现效果不佳，其就开始批评下属没有执行力。其实，实施TPM需要高层的深度参与，提供人力、财力等。TPM的核心是“全员参与”，高层也不例外，只有高层深度参与，才能真正带动全员的改善积极性。

（5）误区5：认为硬件的意义超过软件。

随着自动化加工、人工智能时代的到来，越来越多的设备离不开软件的驱动。在开展TPM活动时，要避免只关注设备硬件、忽视与其配套的软件的问题。在实施TPM的过程中，很多企业都只重视硬件保全保养（例如马达、皮带、齿轮等），却忽略设备控制软件的保养，导致找不出问题的根本，反复维修，浪费时间成本与人工成本。进行TPM时，同样需要进行软件维护，包括校正性保全、适应性保全、完善性或增强性保全、预防性保全等，只有让TPM活动变得完善，才能真正发挥TPM的价值。

（6）误区6：TPM只是一种高级的生产设备管理方法。

很多企业对TPM的认知，仅仅只是“它能够维护生产设备的安全，其他没有效果”。事实上，TPM不仅是针对生产设备，而且是针对整个生产工作流程。所谓的设备是有形固定资产的总称，土地、构造物、机械、装置、车辆、船舶、备品等固定资产都属于设备。TPM精益管理的方向是整个企业。

（7）误区7：TPM管理比设备管理要高级。

TPM是一种管理方法与模式，它同样属于管理学范畴，不可对TPM产生过分的渲染，否则就会忽视其他方面的管理。在进行TPM管理的同时，还要注意如ISO55001、以可靠性为中心的维修、价值驱动维修等诸多管理模式，这样才能构成更加完善的企业管理架构。企业在实施TPM设备管理时，不能急于求成，要慢慢摸索，并结合自身实际情况，这样才能避免误区、达到理想效果。

（8）误区8：TPM有立竿见影的效果。

不少企业看到丰田、三星、海信的TPM案例后，认为TPM是一种立竿见影的管理模式，企业只要引入，就会快速产生积极的效果。但是，TPM在短期内很难取得巨大的变化，这是因为它需要不断对员工进行培训，还要解决企业过去存在的问题。

例如，很多企业的诸多设备由于历史“欠账”太多，单是做好每一台设备的清扫，恐怕就需要一年半载的时间。即便引入TPM活动，也需要经过一段时间后才能逐渐产生效果。同时，清扫只是TPM中的一小部分工作，还有诸多专项工作要做，例如点检、润滑、定期维护、状态监测等。TPM是一项需要不断深化、不断培训的内容，企业必须沉下心才能使其发挥出重要的作用。

（9）误区9：TPM活动只须在维修部门展开即可。

TPM活动的重点是设备保全，所以部分企业领导层认为：这是针对维修部门的工作，其他部门无须学习。这是对TPM认知不足造成的误区。TPM活动的开展，除了维修人员的工作外，还取决于操作人员的技能水平、接班的顺利程度、物流系统的响应速度、来料的可生产性、所采购的备件的可用性与及时性。如果只在维修部门开展TPM活动，忽视全员参与的重要性，那么最终一定会以失败告终。

（10）误区10：自主保全可以取代专业保全。

在TPM活动中，自主保全是核心，它的确可以解决非常多的设备故障问题，但这不等于专业保全人员的工作可以被取代。专业保全所需的设备专业知识、资质，是绝大多数生产操作人员在短期内难以达到的（例如对一条包含流水线、机器手臂、电气检测装置的自动化生产线的拆装）。

生产操作人员参与专业保全，可提高其设备维护的水平，并且会在一定程度上缓解专业保全人员的工作负荷，但专业保全维修人员依然需要进行专业化的保全。只有自主保全与专业保全相配合，TPM活动才能真正落地。

1.1.6 TPM活动组织架构

推行TPM活动前，需要建立完善的活动组织架构，整理企业总体设备维修组织体系。TPM的活动组织架构，主要由企业、厂、车间和生产小组组成。

1. TPM活动的组织架构

图1.1-12所示为TPM活动组织架构，从总经理到一线小组都被纳入其中，形成完整的管理体系。TPM活动组织架构具有两个特点。

（1）TPM推进机构。建立各级TPM推进组和专业组织，推进组会不断审查活动的推进情况，各个组织进行具体的活动执行，并向上级负责、向下级传达任务。

（2）树状结构。TPM的组织机构是从企业最高TPM推进组直到各分厂、车间、工段推进组，再到PM小组，层层指定负责人，赋予权力与责任。企业、部门、分厂级的推进组应该是专职和脱产的。同时，企业还应成立各种专业的项目组，对TPM的推进进行技术指导、培训，解决现场推进困难，因此这是一个纵横交错的树状结构。

TPM活动的组织架构也可以在企业层次的基础上加以改造而完成，从企业最高领导人开始，一层层建立TPM推进组。上一层次的推进组成员即是下一层次推进组的负责人，保障活动层层推进。

根据企业的类型与实际情况，在建设TPM活动组织架构时，应灵活调整，让所有参与生产与维修保全的机构都被纳入其中。例如，对于发电厂的TPM活动组织架构，应包含炉务检修、机务检修、电气检修、热控检修、输煤检修、除灰脱硫检修和化学检修等多个部门。

2. 组织架构的功能

TPM各级组织架构会在TPM活动中承担不同的功能，建立由上至下完善的TPM体系。

①通过企业、厂、车间、班组4个层次的组织，落实各个层次以及每一个员工在TPM活动体系中的职能。

②企业TPM推进组的基本职能是：制定TPM方针；批准推进计划书；评价改善效果；召集年度TPM大会；审议和决策企业推进工作的重大事项。

③企业TPM推进组要下设办公室，作为日常管理机构，其基本职能是：制定TPM目标计划，确定推进方法和方案；策划、主导整体推进活动及各项活动任务的部署；制定培训计划，组织实施员工教育培训；制定考核评价标准，并主持评审；协调处理各种与推进活动相关的其他事项。

④部门厂、车间的组织职能与企业的职能相似，要分工清楚、责任明确，以形成齐抓共管、密切配合、全员参与的局面。

3. TPM推进的四方管理机制

TPM活动的推进将会建立四方管理机制，从领导层、操作者、专业保全、设备管理4个方面进行推进。图1.1-13所示为TPM推进的四方管理机制，说明了四方在TPM活动中的职责。

四方管理机制从人、物、板3个维度推进活动的进行。表1.1-2所示为TPM活动的人、物、板，三者是TPM活动执行的关键。

TPM会以三大活动形式展开，以现场为中心的自主管理、以效益为中心的个别改善、以员工为中心的提案改善。最终，企业实现既定目标。TPM的最高境界就是“无为而治”，每一次项目通过完善的标准书进行，每一个环节环环相扣，最终完成目标。

4. 旧管理模式的弊端与TPM的推进方法

与全新的TPM管理模式相比，旧的组织管理方式在传统设备管理方面也曾经起到过积极作用，但是，由于车间设备管理的外延和内延的范围明显扩大，这种管理方式已经越来越不能适应现代化、社会化大生产的需要，更不能适应设备综合管理的需要。

这种管理方式的弊端主要在于：技术和管理的分离，管物（实物形态）、管值（价值形态）和管人的分离，缺乏管理的系统性。值班长常因技术和业务权限上的限制，造成管理上的脱节，顾此失彼，管理效果下降。

而设备管理员则无法发挥管理上的主观能动性，管理任务时常因为管理权限的限制而无法及时完成，使工作质量无法满足设备管理的技术要求，形成“两张皮”。这种设备管理组织机构设置的不合理造成了管理权限不清、责任不明，管理上出现的层次多且交叉、重叠和出现“真空”现象，成为管理上的瓶颈。

企业推行TPM就是为了杜绝旧的管理模式所存在的弊端，它主要从三大要素方面下功夫，提高（操作、工作）技能、改变（工作、精神）面貌、改善（企业、操作）环境。TPM的推进主要遵循以下具体步骤。

（1）准备阶段：引进TPM计划，创造一个适宜的环境和氛围。

（2）开始阶段：TPM活动的开始仪式，通过广告宣传制造声势，如同下达产品生产计划书。

（3）实施推进阶段：制定目标，落实各项措施，步步深入，相当于产品加工、组装过程。

（4）巩固阶段：检查评估推行TPM的结果，制定新目标，相当于产品检查、产品改进过程。

（5）领导宣布引进TPM的决心：以领导宣布引进TPM开始，表示决心，提高员工积极性。