组织架构是制定制度的重中之重
组织架构是企业赖以存在的骨架，是制定其他制度的基础，也是命令得以传布的渠道。任何企业的建立，首先面临的是组织架构的建立。
建立一个完整的组织架构本身即为一种管理程序，是任何有效的管理制度中不可或缺的一环。
建立一个什么样的组织（集团）？怎样建设这个组织？前一个问题，是讲这个组织的性质；后一个问题，是讲用什么样的制度保证这个组织目标的实现。所以，研究企业制度，不能不研究企业的组织架构问题。适当的组织架构不仅是企业长青的基础，也是企业壮大的基础。
组织架构究竟是什么？组织架构是一种基本的管理程序，也可以说是一种规划程序。组织架构的建立包括下列步骤：首先，决定为了执行计划，必须实施哪些工作或活动，那些应做的事或应执行的任务，即为职务。然后，将这些活动分成各种职位，以便分派给各个员工，使之成为他们的职责。接着授予每个职位职权，使居于该职位的人可各行其责，或命令他人执行。随后，决定各职位间的职权关系，即决定谁该向谁汇报，以及身居各职位的人拥有何种职权，如此可确保大家辨明隶属关系，以及各人的职权种类与范围。最后应该决定，胜任各个职位必须具备的资格。
组织制度一般有以下几种形式。
一、直线型组织制度
直线型组织制度是最早、最简单的一种组织制度形式。这种组织制度把职务按垂直系统直线排列，各级管理者对所属下级拥有直接职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告，即“一个人，一个头儿”。它的优点是：各级领导对下属单位而言是唯一的行政负责人，保证了统一的领导和指挥，各职能部门对下一级组织在业务上负有指导的权力和责任，这样能充分发挥各职能部门的积极作用，让其直接参与管理和领导。但这种组织方式也有不足，如各职能部门在某一下级单位开展工作时，发生的矛盾和冲突无法自己解决。
二、职能型组织制度
职能型组织制度内部除了直线管理者外，还相应设立了一些组织机构，分担某些职能。这些职能机构有权在自己的业务范围内，向下级下达命令和指示。下级直线管理者除了接受上级直线管理者的制度管理外，还必须接受上级其他职能机构的制度管理。
三、直线参谋型组织制度
直线参谋型组织制度结合了以上两种组织形式的优点，设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统，另一套是按专业化原则组织的制度管理职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线管理者的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。
四、直线职能参谋型组织制度
直线职能参谋型组织制度糅合了直线参谋型组织制度和职能型组织制度的优点，在坚持直线指挥的前提下，充分发挥职能部门的作用，直线管理者在某些特殊任务上授予某些职能部门一定的权力，例如决策权、协调权、控制权等。
五、事业部制组织制度
事业部制组织制度是指在总公司制度管理下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算，在经营制度管理上拥有自主性和独立性。这种组织制度的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。
六、矩阵型组织制度
矩阵型组织制度把按职能划分的部门和按产品（项目或服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一员工既与职能部门保持制度管理与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。为了完成一定的制度管理目标，每个小组都设负责人，在组织最高领导的直接管理下工作。
七、多维立体型组织制度
多维立体型组织制度是矩阵组织制度和事业部组织制度的综合体。其中按产品（项目或服务）划分的部门（事业部）是产品利润中心，按职能（如市场研究、生产、技术、质量制度管理等）划分的专业参谋机构是职能的利润中心，按地区划分的制度管理机构是地区利润中心。
八、多种标准的综合应用
若深究每个成功大型公司的团队系统，会发现上述几种组织形式分别应用于不同的管理层面，而中小型的公司，也可能使用两种或三种组织形式。所以硬把公司团队组织形式划分为单纯的“直线型”或“职能型”，并不能反映实际情况，顶多只能说明某一层次或某一公司的主要标准而已。
比如，有些公司，老板之下就是一级部门（有的公司，老板与一级经理间还设有副手或协理），设立一级经理的主要目的，在于帮助老板以“分工”及“专门化”的优点完成公司的目标。在一级部门之下，再依实际需要，分设二级、三级部门，以至最基本的个别作业人员（或称“技术”人员，以区别于各级“管理”人员的职责）。
事实上，有的公司用公司“机能”来分一级部门，用“地区”来分二级行销部门，用“产品”来分二级生产部门；再用“过程”来分三级某些生产部门，用“机能”来分三级行销、财务、总务及其他部门。
类似这种组织制度，综合运用了前述几种组织形式，根本无法归类为某一种形式的团队结构，不妨称之为结合式。
事实上，除规模极小的公司外，很少有公司只采用一种组织形式。所以，当设计组织结构时，要根据公司需要，不可只重其外形不重其实质。