三、服务的运作过程

公司承担项目全过程工程咨询任务，将项目策划、设计管理、招标代理、造价咨询、工程监理、项目管理等咨询服务作为整体统一管理，通盘筹划，形成具有连续性、系统、集成化的全过程工程咨询管理系统。各项管理模块均配置专业技术人员，强化团队的融合，提高管理效率。同时立足于项目的全寿命周期，注重项目全寿命周期的可靠、安全和高效率运行，实现项目全寿命周期的整体效率和效益，完成质量、安全、投资进度等预期目标，使建设单位满意。

1. 各阶段重点工作

（1）方案比选阶段。审核设计单位提交的三个方案，从技术先进性、投资合理性、建造实施可行性等角度进行方案比选，并采用价值工程进行打分，向建设单位推荐最优方案，并要求设计单位吸收未中标两个方案的优点进行设计方案优化。

（2）初步设计阶段。审核设计单位提交的设计概算，重点审核编制内容与要求的一致性，审核设计概算费用项目的准确性、全面性和合理性。为委托人提供材料、设备等价格信息及选型意见，提供不少于三个同档次的品牌。

（3）施工图设计阶段。要求设计单位严格按方案和初步设计文本编制施工图，审核图纸的平面、立面、剖面是否一致，细部做法是否清晰、完整。

对各专业工程及其主要材料设备等给出技术、经济指标分析，并与概算及同类项目进行比较，对于不能满足概算要求的设计内容及时反馈设计单位，调整设计图纸。

（4）招标投标阶段。制定招标文件报建设单位审批，全面考虑工程质量、安全、进度、投资等各要素，合理设置各项要素的分值，采用综合评估法评标。

对暂估项目、主材/设备暂估价、甲供材料、甲控材料等的价格进行估算或确定。

对不同装修、建筑材料和建筑方法进行成本比较，收集信息和规范以备材料和方法的 选择。

所有主材/设备单价的确定应提供三个以上合理的品牌及价格数据。根据委托人需要，及时按照相关规定完成暂估项目、主材/设备暂估价、甲供材料的招标及编制或审核工程量清单、招标控制价。

（5）施工阶段。派驻项目管理、工程监理和跟踪审计团队驻场，确定各项目标全面做好报批报建、工程质量、进度、安全、投资管控等工作。

1）质量目标：验收一次性合格，试投产一次性达标。

以合同为依据，严格按照技术标准、施工和验收规范以及经批准的设计文件要求组织施工，确保本工程质量符合国家验收标准，试投产一次性达标，向建设单位交一个合格工程。

2）工期目标：关门工期2019 年6 月12 日。

在确保质量和安全的前提下，以合同确定的工期和项目里程碑为进度控制目标组织施工，保证实现建设工期满足建设目标总工期的要求。

3）投资控制目标：严格按照项目估算控制概算，概算控制决算的原则，对项目全过程进行成本分解，全过程跟踪审计，确保建设单位投资控制目标得以实现。

4）信息管理目标：运用现代化、信息化管理模式，有组织地收集、整理、储存和传递工程信息，确保沟通渠道的畅通，使参建各方能够高效、准确地获取所需的信息。

5）安全文明施工控制目标：严格执行国家及市标化安全文明工地要求展开工作，督促总承包单位完善安全保证体系和工作制度，使安全文明施工规范化、标准化和制度化，坚决杜绝重大事故及一般安全事故。

（6）竣工结算阶段。拟订竣工结算审核方案，对审核的技术方法、原则和程序进行具体策划，制订工作方案。

按竣工图及相关资料进行现场踏勘、计量复核。

核定各项变更、现场签证、索赔费用，会同委托人办理工程竣工结算，特别是对结算依据的完整性和有效性进行审核，结算依据资料应包括合同、协议书、中标书、投标文件、招标文件、经确认有效的变更、现场签证、索赔等一切有关的资料。

按照相关规范和委托人的要求出具审核成果文件。

工程竣工结算完成后，汇总项目总投资，并提供项目不同阶段投资的对比分析报告。

配合审计部门要求，完成竣工结算审计与竣工决算工作。

2. 保证体系及运作

（1）全过程工程咨询项目管理质量保证体系。

1）质量控制体系。质量控制体系如图4 所示。

2）质量控制体系运作简述。为实现项目质量控制目标，我们针对该工程特点，建立四级三阶段（事前预控，事中过程控制，严格检查验收）质量控制体系（如图4 所示），实施对工程质量从上到下的预控与从下到上的过程控制相结合，工程实体检查验收与工程资料同步检查验收相结合，控制质量总目标与控制质量子目标相结合，自检复检相结合。通过四级三阶段的正常运转，把施工质量控制工作做精细，使之科学化、规范化、程序化。实现对该工程从技术方案、原材料设备、成品半成品的控制到各专业施工工序、检验批、分项、分部工程的全方位控制。本项目采取的主要管理措施如下：

①组织措施。选好总监，确立项目管理班子的主心骨。

在项目实施阶段，项目管理和监理的现场管理工作内容重叠，为有利于项目推进，两个团队合二为一，以总监负责制展开质量控制工作。因此我们在选派本项目总监时，不仅考虑了除具备一般监理工程师应具备的一切素质外，同时还应具备一个管理者、组织者所应具备的素质。

专业和人数合理搭配，形成高效务实的项目管理班子。一个优秀的管理班子，不仅要有一名优秀的总监，还需要选派好各专业工程师，我们在组建本项目班子时，充分考虑了本项目的特点，做到专业配套、人员齐备、技术等级搭配、年龄结构合理，从而形成一个高效、务实的项目管理班子。

建立完善的工作制度。在管理过程中，根据工程实际及时完善和修订工作计划、管理制度及工作程序，对各分项、分部工程制定详细的监理实施细则；每周讨论、分析工作计划、管理制度、工作程序的执行情况；为更高效落实参建各方提出的问题和需解决事宜，所提事项全部汇入《项目日销项动态表》（如表1 所示），在微信群平台每天滚动公示，起到督促和提醒作用。

公司定期现场检查，严格按《项目部考核实施办法》《周任务分解跟催表》进行现场人员考核，记入年中、年度考核。

②技术措施。树立“全过程”观念，使项目实施过程始终处于受控状态。

全过程咨询服务作为项目管理中最重要的参与方和管理者，工程质量管控在初步设计和施工图设计阶段尤为重要，本项目选择施工工艺、设备选型、参数方面以成熟、可靠、耐用、经济为原则，经公司技术团队和外协专家多轮考察、论证、确定。

采取以主动控制为主，主动和被动控制相结合的管理工作方法。

主动控制是预先分析目标偏离的可能性，并拟订和采取各项预防性措施，使目标得以实现的控制方法，而被动控制是当项目实施按计划进行时，对项目实施进行跟踪，确认偏差，采取纠偏措施的控制方法。我们在管理过程中，将有效地将主动控制和被动控制紧密结合起来，力求加大主动控制在控制过程中的比重，同时进行定期、连续的被动控制，使管理目标得以全面 实现。

（2）全过程咨询项目管理进度保证体系。

1）进度控制体系。项目进度总体由项目负责人负责把控，项目计划中各关键线路进度分头实施，招标代理负责人主要负责招标采购进度，总监理工程师负责施工进度计划，各专业监理工程师负责总监理工程师的进度计划安排和落实。

2）进度控制体系运作简述。项目工期紧、任务重、结构负荷大、安装复杂，工程涉及诸多参建单位、专业工种、材料设备等，由于施工图根据项目进度计划分阶段出图，导致工程中不确定的因素很多，与工程的质量、安全、造价相互制约。为做好进度控制管理工作，根据本工程特点，组成以总监理工程师负责进度控制体系，在项目负责人组织指导下，对建设工期进行协调控制，用动态方法实施主动控制。

总监理工程师组织审批总进度计划、月度进度计划、周进度计划，并将月、周进度目标控制任务落实到各专业监理工程师；各专业监理工程师把周计划按周分解落实到监理员，各级监理人员根据本级进度目标与承包单位及时联系，随时掌握新的进度和新的材料设备供应情况等，提出预控要求，并对计划的执行进行跟踪监督检查，分析评价并予以记录，进度计划执行情况逐周、月度逐级上报直到建设单位。

3）计划管理。项目伊始，项目管理团队按照项目既定目标制订了详细的总进度计划，强化工序搭接，理清关键路线，充分考虑主要设备的采购周期，留足不利天气等的影响时间。总进度计划如表2 所示。

管理人员发现实际进度偏离计划时，向承包单位发出警示，对关键线路上的偏离由专业监理工程师签发《监理通知单》，督促承包单位纠偏，实际进度严重偏离计划时，总监理工程师应组织各级人员分析进度滞后的因素，召开协调会议，签发《监理通知单》指令承包单位采取措赶工措施并报建设单位。

各级进度控制中发现有可能因建设单位原因导致工期延误时，要逐级提出预防建议，报建设单位。通过进度控制体系正常运转以控制日进度来确保周进度、以控制周进度控制月度进度，确保总工期目标实现。

项目总体进度目标是确保试运行节点，为了确保项目及时投入正常生产运营，在主体结构施工基本完成、安装工程开始前就引入了运营团队融入管理，期间运营团队提出了很多中肯的意见和建议，经项目管理团体、建设单位讨论后予以采纳，保证了试生产一次性成功，节约了项目后期的磨合时间。具体如表3 所示。

（3）全过程咨询项目管理投资保证体系。

1）投资控制体系（如图5 所示）。

2）投资控制体系运作简述。目前，在不断多元化的投资主体及规范化的工程合同管理影响下，工程造价全过程管理的重要性越来越被建设单位认识到，从而在工程建设的各个阶段，尤其是工程的决策与设计阶段、招标阶段及施工阶段，造价咨询贯穿全过程效果明显。公司设置四级管理体系，项目负责人组织各专业工程师制定本项目投资控制实施办法，对投资进行全过程 管控。

①项目决策阶段。利用公司积累的资料和数据，尤其对项目估算指标库的各项估算指标的选择，充分和类似项目对比、分析，进行修正、更新、增加。

对项目建设过程中及建成后的收益与风险进行合理及时估计的同时，提出应对防范措施，使估算编制的全面性、准确性、合理性得到保证，避免高估。

②设计阶段。设计阶段的投资控制对项目投资影响的占比约为80%～90%，所以在设计阶段全过程投资控制，必须以设计为重点。

设计阶段，必须以技术与经济相结合为控制原则，贯彻在方案设计、初步设计、技术设计、施工图设计各个设计阶段中。

设计阶段，本工程特点和难点在技术设计的确定，根据建设单位对项目的需求和定位，公司组织专业技术团队和外协专家，以搅拌机设备选型进行论证、考察、确定为切入点，展开各个配套设备的选用。

③招投标阶段。因本项目准备期特别紧，设计图纸不完整。造价咨询团队编制工程量清单时，做到看透图纸，制定约束条款防止费用索赔和造价失控。

结合现场实际情况，必要的措施费一定考虑充分，避免索赔发生。

④施工阶段。制定施工阶段资金使用计划，制定付款制度。依据合同条款和设计图纸，对工程造价目标进行风险分析，制定防范性对策。严格控制工程变更，力求减少变更费用。

工程计量实施从下到上逐级审核，质量未经专业监理工程师认可，资料不全的部位不予计量。工程变更在技术上经专业工程师认可后，方可转跟踪造价工程师处理。

⑤竣工结算与后评估阶段。结算审计过程中的三级复核应落实具体，不流于形式。由于工程审计工作面广、量大，技术质量要求高，在审核过程难免有计算错误、判断偏差，为防范审核风险，审计人员自审，部门负责人和公司总师办的三级复核必须执行，层层把关，真正达到工程造价的合理确定和有效把控。

后评估阶段，造价咨询团队做好数据资料的积累、分析和整理归档。通过与实际的联系分析、筛选，得出影响工程投资的各项因素。

（4）全过程咨询项目管理安全环保保证体系。

1）安全环保控制体系（如图6 所示）。

2）安全环保控制体系运作简述。为确保项目实施过程中无重大安全事故，公司专门针对本项目编制下发《工程安全管理实施办法》，采取预控、过程控制、事后控制的原则。预控措施中要求现场监理部明确专门安全监控负责人，《监理规划》中应有对施工安全进行控制的措施和内容，编制《安全文明监理细则》，建立施工监理安全台账制度，过程控制包括公司各个层次的安全检查工作，针对本工程的特殊性（技术复杂、工期紧、任务重），公司特别加强对项目的安全检查，检查频率由月检改为旬检。

在过程控制中，现场监理部将日常巡回检查与集中检查、现场检查与资料检查相结合，及时发现和处理各种安全隐患。

在进行项目安全控制时，要依据《建设工程项目管理规范》GB/T 50326 中有关项目安全控制的要求，对施工单位进行监督，并要求其报送《安全保证计划》及有关的措施、方案、制度，并对其进行审查，主要内容如下：

①安全文明管理组织机构：组织机构必须健全，承包单位的项目经理必须是安全文明施工的第一责任人，真正做到组织到位，领导带头，全员参加。

②安全文明施工目标（或责任）：必须明确并且层层分解到班组甚至到人。

③安全文明施工管理或措施，包括教育和培训、管理制度、自检制度、保卫和消防自检制度等。

④检查承包单位的自检制度是否完善，包括承包单位安全管理状况（或措施）及防护自检制度、临时用电安全自检制度、施工机械及其辅助设备操作安全自检制度、地表建筑物、地下管线的安全自检制度等。

⑤保卫和消防自检制度，包括施工现场的布置和场地管理；道路（安全通道）、作业场地、材料堆放、渣土临放等；卫生管理制度：垃圾、污水、鼠害等的管理；环保管理；生产、生活用水，施工排水，泥浆处理（防污染）等；噪音和尘土控制；现场医疗设备和急救医护人员的配备等。

对现场的各种问题监理工程师要求责任单位立即改正。如果执行不力或不及时，则在24h 内发出书面通知。对严重威胁生命、财产安全的隐患或苗头，则坚决行使安全否决权，下达停工令限期整改，不满足安全要求不准复工（工期不予延长）。每个月召开一次安全例会，分析情况，提出要求，部署下月安全工作。定期与建设单位联合组织安全、文明施工大检查（包括现场和资料），对发现的问题发书面整改通知，并跟踪督办，逐项解决。

对在安全检查及数据分析时发现的安全隐患，在发出监理通知要求责任人限期改正后，项目监理部应进行跟踪验证，确保纠正和预防措施得以落实。

对安全事故的处理要坚持“四个不放过”，事故原因不清楚不放过，事故责任者和员工没有受到教育不放过，事故责任者没有处理不放过，没有防范措施不放过。

（5）全过程咨询项目管理信息管理保证体系。

1）信息管理控制体系（如图7 所示）。

2）信息管理控制体系运作简述。为适应项目管理信息管理需要，设立项目负责人领导下的信息管理工程师为中心的五级信息管理体系。

项目负责人组织编制信息资料管理实施办法，将管理内容、职责分解落实到各级责任人。外来信息通过信息管理工程师初筛后按职责划分传递到相关专业工程师处理后，返回信息管理工程师保存。

流出的资料信息一律经信息管理工程师登记，各级之间保持紧密联系。

信息管理工程师保存的重要信息资料的更定，必须由信息管理工程师转经项目负责人审批后，方可转入或转出。