业务部门中层“选人”较好，“育人”“留人”最差

为了进行更为精准地分析，我们在中层领导力此大概念下，对该层级领导力进行了进一步分解，针对业务部门中层的“选”“用”“育”“留”四个方面进行调查评估。

从结果来看，业务部门的中层在“选人”方面表现较好，在明晰岗位要求、掌握基本面试技巧等方面均有不错表现。说明经过多年使用和实践，企业的业务部门中层也已经熟练运用了各种面试选拔工具。而相对地，在“留人”方面有更大的优化空间，所谓“留人”更多强调中层在辅导跟进、有效反馈等方面要积极实践，有效应用。

进一步分析来看，处于衰退期企业对于业务部门中层的团队领导力更为担忧，这也与该类企业发展前景及人才流失的背景相关。而初创企业对于中层留人能力表现出的期待和关注则具有代表性，尽管在初创时期面临生存、业务拓展等多方面的压力，但是其同时也在聚焦到核心人才的留任、发展，并期望在这个过程中业务部门中层能发挥更积极主动的作用，为员工创造公平、具有激励性的发展环境。

而从规模维度来看，普遍规律是规模越大业务中高层的团队领导力越强，这与企业不断成熟的过程中人力资本的投入有关系。数值低点出现在300-800人企业业务部门中层的“留人”评估上，在该规模的企业正处于一个相对的“危险期”，可能进一步进阶发展，也可能停滞不前。该过程中，对于识别人才、保留人才更为重视，也对中层管理人员提出了巨大的挑战。

从各层级管理者来看，对自身在人才管理方面的能力评价均出现高于组织评价的状况，调研中也有所佐证：组织评价对于管理者在“选用育留”方面的评分一路走低，分别为3.24、3.19、3.05、2.94；而管理者的自评在这几个方面的分数分别为3.9、3.9、4.0、3.9，趋势变化不大。这明显看出管理者对自身评价过高，尤其是在“育人”“留人”方面。在企业管理中，“育人”“留人”是一项较为重要的工作，是进行雇主品牌建设和人才理念强化的保障。管理者对“育人”“留人”能力的重视以及是否有积极应用的态度，将会影响中层团队影响力整体的效果。在如此重要的能力维度出现管理者认知偏高现象需要企业积极应对，一方面要引导管理者调整认知，一方面要切实加强“育人”“留人”技能培训。

通过对管理者的调研中可以发现，不同层级管理者对于自身的“选、用、育、留”能力评价分数与职级成正比，职级越高，对于自身的“选、用、育、留”能力越自信，说明岗位锻炼是提升领导力的有效途径。

从针对调查可以看出，大部分企业已经开始在中层团队管理上进行持续发力。在培训方法的选择上，具有多元化的特征，并且强化了行动学习、布置任务的培养方式，较为贴合培养目的，但是在普及面上仍需进一步加强，并应注意防止“形式学习”的误区，要将行动学习与具体工作场景进行更深度结合。

调研同时发现，当下企业需要提升的领导力维度的差异性恰恰是中层团队领导力需要改善的方向，建议相关企业采用“通用+专项”的形式重新梳理培养逻辑。首先，针对管理沟通等基础提升内容，要常态化学习和提升，而不是寄希望于一两次培训来进行解决；针对个性化的培养需求，通过针对性人才盘点进行量化研究，并在一定周期内针对某一个或几个方面的维度集中攻坚，采用复合培养方案项目制运作；而针对“留人”能力的突出问题，应考虑从提升中层管理人员人力资源管理素养方面入手，在推动“制度留人”的管理动作中能完整理解、有效执行，用好“感情留人”的相关非物质激励手段提升员工的感受，通过绩效有效提升获取“薪酬留人”的空间和余地，从而综合实现“留人”能力的提升。