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虚拟团队新常态
企业效率待提升

马克·莫滕森（Mark Mortensen）
康斯坦斯·努南·哈德利
（Constance Noonan Hadley） | 文
刘隽 | 编辑

新冠肺炎疫情的暴发重新定义了新时代的办公方式。暴发前，全员在家办公的情景难以实现；暴发后，大多数企业都在短短几天内实现了100%在家办公。我们研究发现，即便在同一个组织，不同团队之间的转换过程和结果也大相径庭。这种差异性给个体员工带来了巨大压力，如今他们通常要同时驾驭一种或多种全新的办公方式。

随着疫情逐渐得到控制，企业必将调整员工的工作方式，领导者将考虑怎样以及何时让员工重返工作岗位。但随着企业开始适应新常态，组织团队的压力却有增无减。现在，企业应该考虑如何找到一个有效的可持续解决方案。

团队合作的难度系数加大

2019年12月，在新冠肺炎疫情暴发之前，我们对200多名跨国公司的高管进行了调查。他们平均每人同时处于三个团队之中，即便如此他们仍然认为在不同团队中工作充满了挑战。调查结果显示，76%的高管认为很难与组员建立亲密关系，原因包括个性差异以及跨时区工作等压力。

而如今，疫情大暴发给这些身处多个团队的高管的工作增加了额外的复杂性，他们被迫面临远程工作和疫情危机带来的多重压力。除此之外，由于社会形势变化迅速，团队成员的更迭速度也变得更加频繁。随着企业开始适应新常态，团队中的成员角色和使命也在发生变化。

多年的研究发现，不明确的工作任务、不一致的工作规范、模糊的角色分配、不稳定的人员构成和相互之间偏低的认同感是使团队陷入灾难或最终失败的原因。这些因素不仅会严重影响团队效率，还容易导致成员间沟通受阻，甚至产生不满情绪。

这些灾难信号随着疫情出现变得越发清晰。我们在二月整理了一份关于275名全球高管在疫情期间应对措施的报告。他们在报告中表示，远程办公导致了团队角色定位不清晰、人际关系退化、工作积极性变低和工作量负荷过大等问题的出现。

为了防微杜渐，出现以上问题的企业需要仔细评估目前的团队合作情况。以一家大型医疗设备制造商为例，由于选择性手术大批量延迟或取消，该公司正面临严重的经营危机。因此，他们不得不重新考虑并优化业务结构。几周前，该公司要求各部门领导整理出一份团队清单，包括所有需要保留的、解散的、尽快推进的以及能够满足公司新业务的团队项目，并排出优先顺序。然后，团队领导根据这份清单，重新评估其团队构成的合理性，包括哪些成员很关键，哪些又并不必要。

根据过往经验和本次研究的成果，我们开发了一种帮助企业评估团队效益的模型，该模型还可以充分提高团队在危机中的作用。共包括三个阶段：快速识别问题、稳定发展和长期维护。

1. 快速识别问题

危机时期，领导者需要准确识别团队中的关键问题。在此阶段，企业应该分别从团队内部以及团队之间找出与工作内容及人员构成相关的问题，这些问题会对团队生存构成直接而严重的威胁。

对于同一个团队

工作内容：团队的目标或工作内容是否脱离现实？

由于疫情暴发，大多数团队都需要做出相应的改变，如果一个团队仍保持着过去的运作模式，这将会在很大程度上影响企业的正常运行。做出改变之前，领导者需要快速总结出每个团队的目标和任务，并根据企业的新战略以及当前的可用资源重新评估它们。例如，在未来几个月里，这个团队重要吗？如何根据环境变化调整该团队的工作内容及运作方式？在目前的大环境下，该团队的工作范围、工作方向及时间安排是否依然有效？

人员构成：团队内部的人际关系是否存在冲突？

如果该团队通过了上述问题的评估，接下来则需评估其团队文化及凝聚力。团队在任务授权或核心优先事项上是否存在分歧？这两个问题是否会成为个人问题？团队成员是否正在脱离工作状态并置身事外？团队成员是否因缺乏心理安全感而被迫顺从或退缩？

对于跨团队

工作内容：团队成员是否存在特殊的或不协调的工作方式？

在面对快速变化的情况时，领导者通常会用一种更特别的、不可持续的方式来管理团队。此时，领导者需要快速调查团队员工：每位员工同时跨了多少个团队？这一数字是呈上升还是下降趋势？团队成员由谁分配，是否考虑到了员工在跨团队时的问题？许多团队都会优先挑选能力出众的员工、高层领导人员和关键职能人员，但却没有充分了解他们的时间安排和工作优先顺序。此外，领导者也需要有效识别产能过剩的员工，将他们安排到超负荷运作的团队中。

人员构成：同时跨多个团队工作是否会对员工造成难以忍受的困难？

同时跨多个团队对每位员工产生的影响不尽相同，所以领导者需要了解到底是谁以及为什么他会跨多个团队工作。他们是否因为身处多个团队而需不断转移工作重心？鉴于不同团队存在不同风格、规范和时间节奏，领导者需要掌握团队转换的频率和节奏。在虚拟的工作环境中，团队转换可能特别困难。领导者可以询问跨团队工作的员工：他们是否难以对不同团队的目标和任务进行优先排序和整合？他们是否为了适应各种团队日程而夜以继日地开会？他们是否在努力适应不同团队的沟通方式和期望？领导者需要重点关注这两类员工：一是因各个团队差异过大而不知所措的员工，二是对其中某个团队缺乏动力或关注的员工。

2. 稳定发展

为了维护团队的稳定发展，领导者需要通过有针对性的干预措施来解决在第一阶段列举出的所有关键问题（不过，领导者更应优先关注面临严重情绪或身体困扰的员工）。以下是一些实例和解决方法。

如果团队的目标或工作内容脱离现实……

近期我们采访了一家服装制造商的首席执行官，她表示：公司里的大部分团队都在努力工作，但在当前环境下，他们并没有创造任何价值。调查显示，保持忙碌是人们应对危机时最常见的手法之一。然而，不论员工多么专注且努力，过去的工作内容可能早已无法满足企业当前的关键需求。领导者需要评估该团队是否可以在当前环境下创造价值；如果不考虑暂停或解散团队，则需要从中组建新团队。

如果团队内部的人际关系存在冲突……

面对危机时期大量的工作焦虑和不确定性，团队内容易形成不良反应。一位经理告诉我们，团队里推卸责任的人越来越多。如果不将这些不健康行为加以处理，就会造成永久性损害，并使团队将来难以合作。这时可能需要人事或其他中立部门介入，帮助该团队消除分歧，并找到行之有效的工作方式。

但是，团队的决定权必须属于团队本身，团队领导者需要创建一个安全的心理环境，允许团队成员自由提出问题、表达担忧并提出新想法。在组建新的虚拟团队时，领导者需要特别关注如何构建坚实的内部关系网络。理查德·哈克曼（Richard Hackman）等人数十年的研究表明，在一个成功的团队中，组建初期的影响高达三分之一。

如果团队成员存在特殊或不协调的工作方式……

领导者可以借助系统的方法，来减少对某些员工过度使用或不充分使用的问题。我们在一次调查中发现，某个团队里的实际人数远多于需要人数，因为团队预算是根据团队规模决定的，所以该团队领导为了获得目标预算，而保留了不必要的员工。为了减轻团队成员的个人压力，领导者需要制定更加清晰透明的团队人员配置及分配规则，并制定集中监督或强制执行等相关制度。

如果同时跨多个团队，对员工造成了难以忍受的困难……

在这段时间里，每个人都需要以新的方式工作，因而跨团队工作比以往任何时候都更具压力。正如一位经理所说的：“在不同的团队里，我必须准备运用不同的工作方式。”建立某种联系以达成共识很重要，但与每一个人都建立牢固的联系却要耗费更多精力。这反而会给团队成员带来认知和情感负担，可能致使心情倦怠并降低工作效率。领导者需要尽可能减少员工跨团队工作的情况，还可以设定统一的团队规范和期望，如使用统一的沟通工具、制定统一的会议方式和制定统一的决策机制等。这将极大地降低员工团队转换成本。

3. 长期维护

这时，领导者已经解决了团队中存在的关键问题，并保证了团队的稳定发展。然而，现实情况是，分流和稳定只是持续进程中至关重要的第一步。在前两个阶段之后，领导者还需要关注如何保证团队健康发展，避免重蹈覆辙。在此次疫情中，许多企业还没有走到长期维护这一步，但我们仍需要敦促领导者们这就开始考虑这一问题，把可能的恶性循环扼杀在摇篮之中。注意我们之前提到的问题：任务不明确，规范不一致，缺乏心理安全感，身份认同薄弱，角色不明确以及成员不稳定。记住要跨团队思考，注意不要把最好的员工分散到过多团队中，即使他们一定会增加价值，也不要将他们耗尽。

可持续发展的健康团队需要长期的关注和预防护理。尽早发现所有问题，这些问题就更容易解决。确定关键问题并稳定团队是一切的基础，但长久的成功得益于将团队健康状况作为日常工作的一部分。这样做可以及早发现细微症状，及时干预，确保它们不会在日后酿成大祸。

马克•莫滕森是欧洲工商管理学院（INSEAD）组织行为学的副教授。 他在协作、组织设计、新工作方式和领导力等问题上进行研究、教学并提供咨询服务。康斯坦斯•努南•哈德利是波士顿大学奎斯特罗姆商学院（Questrom School of Business）组织行为学讲师及研究员。她在团队合作、心理安全和工作投入方面进行研究、教学并提供咨询服务。