二、创新管理的内涵与特征

（一）创新管理的定义

创新管理以组织结构和体制上的创新，确保整个组织采用新技术、新设备、新物质、新方法成为可能，通过决策、计划、指挥、组织、激励、控制等管理职能活动和组合，为社会提供新产品和服务。管理的创新是社会组织为达到科技进步的目的，适应外部环境和内部条件的发展变化而实施的管理活动。

（二）创新管理的内涵

1. 创新管理的重点是搭建创新链

通常理解的研发是指由基础研究、技术研究、应用推广等一系列科技活动组成的链状结构，可称之为“研发链”。我们所认识的创新，则是指从创意到形成市场价值的全过程，既包括研发链，也包括“产业链”（产品—小试—中试—产业）和“市场链”（商品供应—流通—销售—服务）。这三条链形成一个有机的系统，可称之为“创新链”。在创新链中，环节间联结互动，链条间整合贯通，呈现出研发牵动产业、产业构建市场、市场引导研发的螺旋式推进态势。创新管理将创新链纳入管理范畴，在拓展科技发挥作用空间的同时，也契合了当今时代发展的要求。

2. 创新的竞争形势催生科技管理模式变革

当今世界，决定国家综合实力的关键指标是国家的创新能力。在这种形势下，我国的科技工作必须肩负起三个重担：保持长期发展和持续提高质量效率的双重任务、开拓国际市场和满足国内消费需求的双重使命、提升传统产业和培育新兴产业的双重要求。这就需要研发、产业、市场等方面的全面支撑，科技管理工作也必须从近期与长远、供应与需求、传统与新兴产业等多个层面进行部署。

3. 科技管理应覆盖创新链的所有环节

进入21世纪，科技创新不断涌现且呈现出群体突破的态势，研发链被大大压缩，研发与创新其他环节的联结更加紧密，在很大程度上出现了市场决定研发的局面。这一状况使得对研发实施独立管理的意义相对弱化，而对创新链强化管理的需求则急剧上升。随着科技基础条件、资金、知识产权、信息等创新资源的社会化程度明显增强，科技项目的工程化、集成化趋势愈加显著，科技人才的流动化、国际化、团队化日渐突出，迫切要求科技管理覆盖整个创新链的所有环节。

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宝洁和IBM的开放式创新

企业的上下游客户、消费者甚至是不相关的外部力量都可能成为智慧的支持，成为企业创新的源泉。从传统的“封闭式创新”转向互联网时代的“开放式创新”，越来越多的跨国企业在寻找新的发展模式。本期所关注的两个案例，无论是宝洁通过“C+D”（联发）模式在网上公布创新需求清单，还是IBM通过“Innovation Jam”（即兴创新大讨论）筛选新商业计划，都表明了他们是“开放式创新”的抢先获利者。两巨头的这一创新实践，无疑对国内企业界具有较大的借鉴价值。通过“C+D”（联发）模式在网上公布创新需求清单，宝洁从研发向“联发”演进。

1. 宝洁，推倒实验室的围墙

唇彩看似简单，但如何能让唇彩持久闪亮却是个困扰了宝洁许久的问题。至今，宝洁依然没有能找到解决的办法。于是，宝洁向外界发出了求助信息：现今的唇彩一般一次只能持续1～2个小时的闪亮，若要实现4小时以上的闪亮，需要某种新的材料或工艺。而新型材料或技术应能够满足以下标准：长时间持久闪亮（光亮保持力）；不影响感觉（感觉、水分、涂抹能力）；便于涂抹。在宝洁“联系+发展”（Connect+Develop，以下简称C+D）的中文网站上，类似的求助信息已有上百条。“现在，宝洁50%以上的创新都来自于外部力量”，宝洁大中华区“联系与发展”部门经理金浩芳博士说，宝洁将这种方式称为“开放式创新”，而C+D网站就是其中的一个实现路径，这一网站的中文版已于2009年3月26日正式开通。

事实上，对于宝洁来说，从传统意义上的产品“研发”走向借助外部力量的“联发”，正是刚刚卸任的宝洁CEO雷富礼试图打破企业围墙的一大尝试，而宝洁也希望能借助互联网凝聚社会的智慧，通过“开放式创新”来打破大公司的创新困境。

2. 从“研发”转向“联发”

1997年，金浩芳加入宝洁。之后的两年，她在亲身体验宝洁研发实力的同时，也隐隐感觉到：公司在创新方面还有很大的提升空间，因为内部有大量的研发成果还没有转化为上市产品，许多专利尚有待充分利用，研发潜力也没有被充分发掘出来。就在这一期间，哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）的著作《创新者的困境》出版。克里斯坦森认为，越是成熟的大企业，越容易被新进入市场的小企业逼上绝路，并最终陷入困境。这一观点令金浩芳产生了些许担忧，许多宝洁员工也与金浩芳有着同样感受，但是却找不到解决问题的办法。直到2000年，雷富礼被任命为宝洁公司新的CEO，而此时的宝洁正深陷困境。雷富礼上任后，第一件事就是大刀阔斧地整顿宝洁的研发部门。摆在雷富礼面前的是一道难题：要么重整研发部门，让宝洁拥有旺盛的创造力；要么削减研发成本。在公司的其他高管看来，这是一个二选一的问题。但雷富礼却认为，可以做到二者兼而有之。于是，他提出了“开放式创新”的概念，将宝洁的心脏——研发（Research & Develop）改名为联发（Connect Develop），即打开公司围墙，联合外部松散的非宝洁员工组成群体智慧，按照消费者的需求进行有目的的创新，然后再通过技术信息平台，让各项创新提案在全球范围内得到最优的配置。在雷富礼眼中，宝洁公司不只是拥有9000多名研发人员，他把散落在世界各地的大约180万名研发人员也看作自己的员工，如此一来，宝洁就拥有了180.9万名研发人员。“企业外部也许恰好有人知道如何解决你的企业所面临的特殊问题，或者能够比你更好地把握现在你面临的机遇。你必须找到他们，找到一种和他们合作的机会。”雷富礼说。当时，他制定的目标是到2010年引入50%以上的外部创新，但是在2006年时，就已经实现了既定目标；并且，“由于从外部引入了更多的高端产品和技术思想，宝洁公司的研发成功率提高了85%。”金浩芳说。

3. 搭建创新资产集市

在“C+D”理念下，宝洁需要解决的第一个问题是：如何将自己的需求告知散布在世界各地的研发人员？起初，宝洁找到一家类似于创意集市的网站，在上面发布寻找解决办法的信息，之后就可以得到回应。虽然这已经令宝洁获得了许多外部的创新方案，但宝洁同时也发现：这种方法存在一些缺陷。由于只是宝洁单项的、订单式的沟通，外部潜在的合作伙伴如果想跟拥有庞大组织结构的宝洁沟通，通路并不顺畅。例如，外部的研发人员如果拥有一项美白面膜的专利配方，既想让这款面膜投入市场，但又苦于没有资金，并且不愿花太多精力在经营品牌或生意上，那他应该怎么办呢？他又如何跟宝洁沟通呢？为此，宝洁在2007年自己建立了“C+D”英文网站，这实际上相当于宝洁的创新资产集市。在这里，你可以浏览宝洁的需求及创新成果。若手上的创新成果刚好符合宝洁的需求，便可以根据提示提交方案，并在8周内获得回复。在未收到回复前，你可以随时登录系统查询方案审核情况。这种模式推出后，得到了积极响应，网站在上线后一年半，就收到了来自全球各地的3700多个创新方案。然而，这些方案大多来自英语国家。这时，宝洁又发现，语言成为很多创新资产所有者参与“C+D”的障碍。于是，在2009年3月26日，“C+D”中文网站正式启动。“3个月后，注册访问量已经超过2万，有效的创新方案达到了129个，其中不乏有望与宝洁达成合作的创新方案。”金浩芳说，她觉得自己的部门就像一个“创新猎头”团队，每一天，都会对创新方案进行筛选，并在承诺的时间内回复。而对那些满足要求的创新方案，再安排专业人员进行审核，并在遴选通过后与提交者确定合作细节。

中科院昆明动植物研究所的刘存宝，就是宝洁这一创新活动的参与者之一。如今，他已养成经常上“C+D”网站的习惯，“看看宝洁又有什么最新需求，有了这个网站，庞大的宝洁变得不再遥不可及，随时随地都可以向宝洁展示自己的才华。”刘存宝表示，他的团队通过仿生学的创新，从两栖类动物中分离了100个以上生物多肽，并证实这些生物多肽是再好不过的具有抗微生物和抗氧化功能的天然材料，从而获得了宝洁2009年微生物技术创新大赛的金奖。金浩芳用了一组数字来描述“开放式创新”给宝洁带来的利益：从2004年到2008年，公司的研发投入不断增加，而这些投入占销售额比例反而从3.1%降低到2.6%。除了征求创新方案外，宝洁也会在这个网站上出售自己的专利，这同样也是雷富礼的创意。雷富礼在20世纪90年代末宝洁的一次内部调查中发现，公司投入了15亿美元研发资金，研制出了约2.7万项专利，但其中只有10%用在了企业的产品上。于是，雷富礼决定把那些宝洁用不到的好点子放到“创意集市”，让它们在合适的地方实现价值，同时也能为宝洁带来可见的获利。“如果你正在寻找获得许可使用宝洁的商标、技术等其他创新资产的机会，登录这个网站，很可能就会找到和宝洁合作的商机，将共同的生意做到世界各地。”金浩芳说。

4.“C+D”模式下的全球协作

金浩芳还通过一个故事更形象地讲述了宝洁的开放式创新。2005年，远在美国的宝洁研发人员正在为纺必适（宝洁旗下品牌）品牌下的一款新产品的设计开动脑筋。由于重视环保，研发人员不打算选用传统的塑料作为容器材料，而是倾向于使用竹木等自然材质。但是，竹制品的研发和生产制造并不是宝洁的强项。本着“C+D”的理念，宝洁开始到处寻觅竹木加工的解决方案和制造商，但这一过程并不像想象的那么简单。很关键的原因有三：一是竹制产品含水率问题较难解决，易受原材料及加工存储环境的影响等；二是竹材料纯天然，纹理各异，外加手工制造，产品精度很难控制；三是宝洁对器具误差的要求是0.5毫米，比普通一张纸的厚度还薄。并且，宝洁要求的量往往是几百万件，这种大规模生产对于往往是小作坊式手工制造的竹制品企业来说是很大的挑战。寻觅两年，宝洁始终没有找到能解决上述问题的合作伙伴。很快，这一问题上升到需要全球协作的高度。2007年4月，宝洁广州办公室的一位员工通过阿里巴巴找到了远在浙江仙居县的味老大。不过，在中国竹制工艺品行业，产品精度的误差平均是3毫米左右。味老大的几万件批量的出厂标准是误差1～2毫米，这已经非常难得。但是，宝洁的要求是0.5毫米以下，显然还存在一定的差距。最终，在宝洁与味老大的多次磨合后，味老大的工艺达到了宝洁的要求。这显然是一个双赢的局面。现在，许多这样的故事正在宝洁上演。

5. IBM，开个创新Party

当IBM公司宣布他们的知识产权为公司创造了10亿美元的许可证收入后，拥有2.7万项专利的宝洁公司也不禁眼睛一亮。据说，宝洁前CEO雷富礼关于“联发”的构想，就是直接来自于IBM的启发。其实，IBM不仅将自己的专利授权给合作伙伴和客户，也从外部获得了新的知识和智慧。据IBM（中国）全球企业咨询部运营战略首席顾问白立新介绍，IBM采用的方式是两年一次的InnovationJam（即兴创新大讨论）。在头三天的时间里，针对设定好的议题展开在线头脑风暴讨论会。这些创意点子，在网络上，如接龙般不断被讨论、延伸，完全不需要休息时间，因为当美国进入黑夜时，亚洲已经准备迎接白天。白立新说，在2008年10月的InnovationJam上，有5.5万名IBM员工参加，还有5000名特别邀请的客户和员工家属参加，以共同寻求新的创意和解决方案。白立新认为，这时的效率和产出是最高的，由于员工家属以及合作伙伴来自于不同的领域，更容易产生各种设想，从而在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴。比如对于交通，IBM的业务合作伙伴北京富通提出的一个点子是：将全球物理定位系统安装在汽车和手机上，由此可以远程遥控引导对路线不熟悉的人轻松地到达目的地。而神州数码则认为，当交通发展到高级阶段的时候，应该开发自动驾驶技术，就像飞机一样，能在高空进行无人驾驶巡航……可以想象，5万人的在线讨论，这将是一个何等“混乱”的状态。白立新表示，创意风暴虽然是“无序”的，但同样也需要有纪律的程序。于是，IBM设置了比较严谨的管理机制。

IBM大中华区首席技术总裁叶天正曾在“Jam坛子”的卷首中写道：有必要强调一下InnovationJam和普通博客、BBS之间的区别。“InnovationJam讨论和探究如何将IBM的新技术、工具和行业预见能力（许多是首次公开发布）与当今社会的前沿洞察和研究相结合，来创造新的市场机会和商业合作契机。因此，Jam内讨论的观点必须和设定的话题有关，而且是没有实现的，必须是具体的、非感性的。”同时，这三天中，每天IBM全球总部都会挑出几个最好的点子，放在醒目的位置，鼓励大家再继续延伸。而每项重大主题的讨论区，都会请副总裁以上级别的高管担当主持人，负责让讨论不发散，并随时抛出新话题，引导大家谈得更深。白立新说，对于英文不太流利的参与者，也没有任何障碍。因为专门有一组人，负责浏览英文之外的语言，当他们看到用当地语言发表的不错意见时，就会翻译成英文，附在原发言的下方。前三天，活动结束后，IBM的专家小组会接手讨论结果，从中挑选出那些讨论数最多的创新方案，把一些已经被商业化，或离现有技术太远的想法都剔除掉。然而进入InnovationJam的第二阶段，这次的讨论更聚焦于可行性分析。最后，从中选出10个最优想法，IBM则投资1亿美元支撑这10个想法的执行，而这10个想法也正是IBM未来要发展的10项新商业计划，比如智能医疗支付系统、智能基础设施网络、整合大众交通（行情股吧）信息系统、“数字化的我”、3D互联网等，其中有的计划已经融入IBM目前大力提倡的战略理念——“智慧的地球”中了。

（三）创新管理的特征

创新管理的基本特征指创新管理所追求的主要目标及客观效果，它受创新特征的影响。创新管理的特征主要包括以下四项。

1. 全员参与性

创新管理的目标是使组织全体成员，甚至是组织的利益攸关者都参与到创新活动中来。建设一个创新导向的组织文化，培养一个人人想创新的组织氛围，形成一个鼓励创新的环境。全员参与并非指组织中全体人员都去进行创新，而是要求组织中的每个人都对创新持开放、积极的态度，并努力在创新过程中发挥自己的作用。

2. 全局协调性

创新管理涉及组织的各个部门、各个层次、各种资源及其组合。创新是一种复杂的、超前的思维活动，需要全方位的协助与配合。如果仅有某一部门适宜创新，创新则难以真正产生。具体的创新可能与组织中某些部门的自身近期利益并不一致，这就要求具有全局观念，以及在全局角度上的协调。

3. 全程动态性

由于创新的前沿性和环境的多变性，要求对创新的管理根据环境的变化做出动态性的调整。这样才能保证创新的顺利发生和顺利进行。一成不变的管理反而会阻碍创新的发展。

4. 全面实效性

创新管理的目的是使创新得以顺利发生和发展，这就要求创新管理覆盖组织全面的活动，最终营造全组织范围的创新氛围，造就贯穿全组织的创新文化，由此获得能够全面影响组织的并对组织有效的创新成果。实效是检验创新活动的标准，也是检验创新管理的标准。

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大庆石化公司创建学习型组织纪实

不断注入生机和活力，创建一个比竞争对手学习更快的机制，是所有企业培育核心竞争力，实现跨越式发展的必由之路。大庆石化公司多年来把创建学习型组织作为创新管理思想的载体，引领企业成功地走向未来。通过创新机制、引入外力、启动内力、创造机会、搭建平台等手段，形成了创建学习型组织的完整体系。

1. 好理念新机制，让学习型组织活起来

大庆石化公司积极倡导人人学习、主动学习、善于学习、终身学习和“人才成就企业、企业造就人才”等理念，向广大员工普及终身学习、团队学习、全员学习、全过程学习的理念，鼓励员工学习新技能，掌握新本领，进一步激发员工的学习力、创造力和竞争力。好的学习理念是激发新机制的前进动力。大庆石化公司紧紧围绕“按需学习、注重实效”的原则，根据管理人员、专业技术人员和操作服务人员三支队伍的现状及存在的问题，完善了培训激励机制、选择机制和自学机制。2005年初以来，实施教育培训积分与技能鉴定、薪酬待遇与“先优模”挂钩，形成了培训、考核、使用、待遇一体化的激励约束机制。组织员工开展读书自学活动，成立读书自学小组515个。截至2014年底，已拥有集团公司技术、技能专家12名，公司级技术、技能专家67名，高级技师、技师977名。

2. 引外脑用内力，让学习型组织强起来

外界的智力支持和内力的充分发挥，是大庆石化公司创建学习型组织的两颗“珍珠”。这个公司建立了“职业生涯与管理培训基地”，先后培训职业生涯初级讲师21名。与清华大学等5所高等院校联合，开办了化学工程等专业的硕士学位和研究生课程进修班7个，培养279人。组织举办中青年干部、科级干部等53个培训项目87个培训班次。引入外力启动内力，内外共聚才能达到事半功倍的效果。为此，大庆石化公司加强班组长培训，充分发装置技师和专家的作用，用身边的技能专家激发普通员工学习技术的积极性。利用公司局域网，创办视频教学、交流园地、学习型组织栏目等，实现了以听为主的静态培训向网络化、互动式的动态培训方向发展。与此同时，大庆石化公司还充分发挥内部培训基地的作用。塑料厂和水气厂分别承办了钳工高级工和压缩机工培训班，炼油厂的安全教育培训基地也相继举办了炼油高级工、专业技术人员及管理人员培训班等。公司在2004年被确定为股份公司高技能人才培训基地。

3. 给机会搭平台，让学习型组织壮起来

新理念、新机制、好做法，让大庆石化公司员工尝到了吸取知识的快乐和甜头。公司意识到，把专业型、技能型人才培养成复合型人才，才是企业提高核心竞争力的人力资源，是企业走向未来的智力保证。大庆石化公司先后派部分高级管理人员参加清华大学工商管理知识的培训，选派20余名处级后备干部、30余名专业技术人员外出学习。选派50余名技能人才参加股份公司常减压装置和催化裂化装置技师培训，进一步提高了人才队伍的数量和质量，为公司发展提供了高素质人才的储备。同时，大庆石化公司还推出了岗位竞聘制，先后在75个科级岗位、162个一般管理或技术岗位实施竞聘上岗，竞聘中开展了管理知识、专业知识等内容的考试、考核，有力地调动了员工学习积极性。在推行国家会、统、经、审、质量类职称以考代评的基础上，从2004年开始，在工程、政工等专业职称评审中全面实施业务能力考试，开发了8个专业的业务能力题库61套，由原来的“评审”向“考评结合”过渡。连续4年举办生产技术运动会，涌现出33名行业状元、200名技术能手标兵、438名公司技术能手。涌现出团公司技能专家3名、全国技术能手3名、集团公司技术能手10名。同时，注重专家队伍建设，评选技术技能专家，制定技术、技能专家管理办法，设立专家津贴。