自序

当我联合大学商学院教授、智库创始人、媒体记者、风投创始人等复盘和研究华为20多年的国际化历程时发现，华为国际化的整个进程始终充满崎岖和坎坷，有时跌宕起伏，有时波澜壮阔，有时有惊无险，有时却是近乎万丈深渊……

当华为这艘巨轮驶出蓝海时，作为船长的任正非就已经非常清楚，华为的出征意味着“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”般的迷茫与渴望。毕竟，在中国企业国际化的征途中，没有太多的成功案例和经验可以借鉴，唯有摸着石头过河。

1994年，带着探索王安电脑公司是如何破产的好奇心，任正非踏上了访问美国的路途。任正非此行不仅要探寻王安电脑公司破产的缘由并引以为鉴，更为重要的是去探寻，已经步入规模化的华为未来该何去何从。基于这样的战略意义，任正非拉开了与世界跨国企业经营者相互对话和竞争的历史大幕。由此，华为国际化的道路有了全球坐标。

华为国际化的市场拓展基于当时的华为愿景、任正非的战略判断，以及华为面临的困局。

（1）华为成为世界级领先企业的愿景。《华为基本法》第一条写道：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”

（2）中国市场虽大，但饱和是必然的。20世纪90年代，中国即将加入世界贸易组织，这意味着华为要与跨国企业直接在中国本土市场展开竞争，曾经的战略纵深已经不复存在。

（3）在此起彼伏的中国电信业建设高潮中，华为并未达到战略预期。当联通在资本市场急行军时，选择了CDMA（码分多址）1995加强版而不是华为研发的CDMA2000，同时华为更为看中GSM（全球移动通信系统）的市场。结果是，在爱立信等公司的围堵中，华为研发的GSM产品始终无法突破重围。华为只在部分边缘省份拿到一些订单，在大市场上的订单寥寥。同时华为决策层出现战略误断，如错失“小灵通”几百亿的市场，拒绝做手机等。正是这些战略失误，让历年高歌猛进的华为在2002年出现了第一次负增长……

事后证明，任正非启动华为的国际化引擎，让华为这匹“脱缰的野马”挣脱了羁绊和束缚，在充满前景的国际市场纵横驰骋的同时，也展现了自己的实力和价值——2018年，华为的海外营业收入达到3 484.80亿元，占营业收入的48.4%。

华为能够取得如此业绩，离不开华为的国际化策略。

（1）遵循所在国的法律法规。

（2）以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。清洗和深耕海外市场中的“盐碱地市场”和“鸡肋市场”。不管是马来西亚的丛林，还是战乱的非洲，华为的身影随处可见。即使在日本这样高要求的市场，华为提供的极致产品和服务也能让日本客户满意。

（3）华为把引以为傲的中国本土市场的“农村包围城市”战略复制到俄罗斯、非洲、拉美等国际化市场的拓展中。

（4）与世界著名的咨询公司合作，向IBM（国际商业机器公司）这样的企业拜师学艺。

（5）以重金研发为前导，以认证为后盾。

（6）遵循“以土地换和平”战略。在欧洲市场，华为开展以市场换友商，以利益换伙伴，以价值链共荣的战略合作。

（7）参加会展，展示华为的产品研发实力。

（8）邀请客户到中国（香港、北京、上海、深圳）参观，尤其是参观华为总部。

（9）即使客户标的再小，华为也坚持超出预期地满足客户需求，由此赢得客户的认可。

（10）坚持双赢，这是华为国际化拓展中的指导思想，在泰国、南非、马来西亚、新加坡、墨西哥等国，华为不仅开拓了市场，还解决了当地的就业，给当地的通信业带来了质的提升。

（11）建立可控的全产业供应链体系。当美国商务部的工业和安全局把华为列入“实体清单”后，华为及时调整自身的供应链战略，迅速“去美国化”，保证了华为的“美国供应商脱敏”。

经过多年的探索，华为已经构建一个由浅入深的“国际化睡莲”战略根据地，达到“进可攻，退可守”的战略目的。目前，华为业务遍及170多个国家和地区，服务30多亿人口。或许正是这样的探索，才使任正非和华为高管在接受媒体采访时能够胸有成竹地回应美国的“实体清单”，也可以毫无惧色地称，没有谷歌，华为手机一样能做到世界第一，只不过需要时间。此外，任正非也告诫华为人要理性地看待“民族情绪”。

华为在30多年的岁月里完成了从创业公司到世界领先企业的蜕变，书写了中国企业走出国门，迈向国际化蓝海市场，自强不息的一段创业维艰的传奇。华为的国际化进程其实就是一部企业管理史，同时也展现了任正非的果敢和“敢为天下先”的自我思维进化，对产品质量、组织转型的不懈探索，以及打造世界级领先企业的梦想和情怀。