第三节 业务战略计划

在制订企业总体战略计划后，企业的各个战略业务单位需要进一步制订各自的战略计划。业务战略计划是在总体战略计划的指导下，由企业的各战略业务单位经理具体完成的。业务战略单位战略计划任务的制订由八个步骤组成，如图2－8所示。

一、明确业务任务

在企业总任务范围内，各战略业务单位必须明确自己的任务，必须在总任务的规定下，对本单位的业务范围做出更为详尽的界定：本单位准备满足的具体需求，提供的产品，依靠的技术，产品的性能，市场细分和目标市场，地理范围以及作为独立业务单位要达到的特定目标等。

二、SWOT分析

SWOT分析是指对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）的全面分析和评价，它是企业制订战略营销计划的重要步骤和分析方法。SWOT分析包括两个重要的方面：一是外部环境分析，二是内部环境分析。

（一）外部环境分析

外部环境分析就是对企业所面临的机会与威胁进行分析。企业的生存和发展，与企业的外部环境和内部环境的变化有着密切的关系。企业的外部环境包括宏观环境因素（人口、经济、技术、政治或法律、社会和文化等）和微观环境因素（顾客、竞争者、分销商、供应商、利益相关者等）。外部环境因素的变化会给企业创造机会或者对企业构成威胁，会直接影响企业在市场上的赢利能力。企业分析环境的目的就在于发现和辨别潜在的机会和威胁，以提高企业对环境的适应能力。

分析环境的一个主要目的就是发现新的市场机会。优秀的市场营销就是能不断地发现和利用各种市场机会，并从中获取满意的利润。

在市场上只要有没有被满足的需要，就可能存在企业营销的机会。市场机会一般有三个来源：

（1）某种产品的供应短缺。

（2）使用新的方法或更好的方法向市场提供现有产品或服务。

（3）向市场提供全新的产品或服务。

企业应进行市场机会分析（Market Opportunity Analysis，简称MOA），以辨别不同机会的市场吸引力和取得成功的可能性。

另外，分析外部环境的目的还在于发现各种可能的威胁。如果不采取果断的营销行动，这些威胁将导致企业市场地位的削弱。

企业在做了以上的环境分析后，就可以对该战略业务单位在市场上的地位和发展情况进行客观的评价，从而为其制定相应的策略。

（二）内部环境分析

分析外部环境是为了发现有吸引力的机会。要利用这些机会，企业必须具有相应的能力，这样才有可能取得成功。内部环境分析就是对企业的优势和劣势进行分析。企业要认真分析每项业务的优势和劣势，预测现有的经营能力与将来环境的适应程度。优势和劣势分析的重点是将现有能力与利用机会所需要的能力进行对比，从中找出差距，并采取提供所需能力的措施。内部环境分析可以利用表格形式（如表2－2所示），找出反映企业业务能力的各项因素，进行等级判定，然后对每一因素的相对重要性进行评分和比较分析。

通过以上分析就可以发现业务单位的优势和劣势，根据所需能力的要求，企业就可以采取措施，改进现有的业务能力。

三、制定目标

各业务单位的战略任务还必须转化为具体的目标，即制定业务单位在战略周期内所要求达到的具体目标。从总体上来讲，企业最常见的目标有赢利、销售、市场份额、创新、投资等。为了使目标易于执行，企业所确定的战略目标应符合以下要求：

1．重点突出

对战略业务单位来说，想要实现的目标有时往往不止一个，但在一个战略周期内，受各种条件的限制不可能将所有目标都实现。因此，应该确定一个对企业当前更为重要、迫切需要实现的或者对实现企业战略任务更为有利的目标。

2．层次化

企业在战略计划工作中制定出的战略目标往往是一个目标体系。这一目标体系不仅包括总目标，也包括许多子目标；不仅包括为不同活动环节规定的目标，也包括为不同部门和人员设定的目标。企业不仅应该按轻重缓急将这些目标进行排序，而且应对总目标进行层层分解，逐步落实，使目标的完成有可靠的保证。

3．数量化

目标必须是具体的和唯一的，即能够被执行者理解，而且此种理解应是唯一的。因此，要求能够定量化的目标应定量化，不能定量化的目标也应清楚地加以说明。例如“提高投资报酬率”就不如“提高投资报酬率到12%”具体、明确。把目标具体化和唯一化能促进经营管理计划的制订、执行和控制。否则，所制定的目标既无法得到有效执行，也无法对其执行结果进行检验。

4．现实性

一个企业选择的目标水平应该切实可行，即在企业现有资源条件的基础上，通过企业自身的努力是能够完成和实现的目标。一方面，目标不应成为“口号”，可望而不可即，没有实现可能性的目标是毫无意义的。另一方面，目标也应对其执行者具有一定的挑战性，执行者必须付出了相应的努力才能实现；而轻轻松松就能完成的目标对企业的发展是绝无助益的。

5．协调性

企业的各项目标之间应该协调一致。目标涉及对企业经营活动诸多方面的要求和规定，它们必须相互协调和相互补充。而互相冲突、互相矛盾的目标是无法实现的，如“成本最小化和利润最大化”“以最少的销售费用获得最大的销售量”“在最短的时间设计出最好的产品”等。企业必须对各种目标进行权衡，抉择取舍。企业面临的战略权衡和抉择还包括：高收益与高市场份额，市场渗透与新市场开发，利润目标与非利润目标，高速增长与低风险，短期目标与长期目标。在这些存在冲突的成对目标之间，企业必须决定相对重要的一面，否则目标将失去指导作用，并且也不易于执行。

6．时间性

对于所确定的经营目标，均要明确规定完成时间，这样才便于进行检查和控制。不对目标提出明确的完成时间和没有目标几乎是没有差别的。

四、战略形成

战略目标表明企业的发展方向，战略内容则说明企业如何达到目标。各战略业务单位要在总体战略的框架内制定各自的经营战略。迈克尔·波特提出了被广泛接受的、可供选择的一般性竞争战略：

（一）成本领先战略

成本领先战略的核心是不断降低单位产品成本，使企业在行业内处于总成本最低水平，从而以较低的价格取得竞争中的优势，争取最大的市场份额。

采取这种战略的业务必须在生产工艺、采购、制造和分销等方面具有优势，而在营销方面可以相对弱一些。实施这种战略的条件主要包括四个方面：

（1）规模经济效益，即单位产品的费用随着生产规模扩大而降低。

（2）市场容量大，有一定的发展潜力，销售增长率高，企业能不断提高其产品市场占有率。

（3）企业具有较高的管理水平，能不断提高产品质量，加强内部成本控制，降低产品成本，并能从多方面降低成本，如产品设计成本、工艺成本、采购成本、仓储费用、运输费用、资金占用、销售成本等。

（4）不断更新技术设备，在扩大生产时不断采用效率高、技术领先的加工制造设备。

面对以下的市场环境，成本领先战略的效果更加明显：行业内部或目标市场竞争激烈，价格成为最重要的竞争手段；行业提供的是标准化、同质化的产品，相互难以形成差异化；大多数顾客对产品和服务的需求趋同；市场需求价格弹性高，价格是决定购买者选择和购买数量的主要因素；客户转换成本低，因而具有较强的降价谈判能力。

（二）差异化战略

差异化战略的核心是通过对市场的全面分析，找出顾客最重视的利益，集中力量开发不同经营特色的业务，从而比竞争者更有效地满足顾客的需求。

实行差异化战略的主要条件有：

（1）企业在产品的研究和开发上具有独到的创新能力。

（2）企业在生产技术上具有较高的适应能力和应变能力。

（3）企业在经营上具有较强的营销能力，能采取有效的营销手段和方法。

如不具备这三个条件，企业就很难取得差异化战略的成功。但一旦此种战略获得成功，由于差异化的优势，企业在竞争中就处于有利地位，能够取得良好的收益。

（三）集中战略

成本领先战略和产品差异化战略都是将整个市场作为经营目标，而集中战略却是将经营目标集中在整个市场的某一个或几个较小的细分市场上。企业通过在这部分市场上提供最有效和最好的业务来建立自己在成本和产品差异上的优势。

集中战略依据的前提是：企业能比竞争对手更有效地为某一特定的目标市场服务，在这一特定的市场上取得产品差异或低成本优势，处于有利的地位，获得良好的效益。实行集中战略时，由于企业把力量集中在市场的某一部分，风险便会随之增加，有时可谓孤注一掷，一旦市场发生变化，后果难以想象。

五、计划执行

战略确定以后，就要根据这一战略的要求，考虑和采取相应的措施，制订执行战略的具体计划或支持计划，以保证和支持经营战略的顺利实施。

正确的战略计划只是企业成功经营的要素之一。美国一流的咨询企业麦肯锡公司认为，只有战略计划是不够的。他们提出了一个“7S”结构，即战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（Systems）、作风（Style）、人员（Staff）、技能（Skills）和共同的价值观（Shared values）。战略、结构和制度被认为是企业取得成功的“硬件”因素；作风、人员、技能和共同的价值观被认为是企业取得成功的“软件”因素。“硬件”为这些“软件”的运行提供平台或保障；而只有这些“软件”成功运行，计划才能得到落实并达到预期的目标。

六、反馈与控制

在制订战略计划的过程中，企业要不断跟踪计划的执行结果，并对环境中出现的变化进行监测。如果在执行战略计划的过程中出现了偏差，可以对计划进行必要的调整，以保证目标的实现。如果环境中出现了重大的变化，企业就要重新进行战略评估，对计划、战略进行修正，必要时甚至要对战略目标进行修正。一旦一个企业因为没有适应变化的环境而失去市场地位，要恢复其原来的地位是非常困难的。对任何企业来讲，生存和发展的关键是对环境的适应性。在市场环境动荡的年代，企业必须具有较强的适应能力和应变能力。