1.2 人才盘点与胜任力模型

集团随着业务扩张，逐渐意识到未来的竞争优势取决于组织中的“人”，并愿意为“人”的因素投入时间和资源。作为HR，如何在纷繁复杂的头绪中理清人才盘点的思路，让人才盘点有效驱动人才管理各项工作的进行呢？

1.2.1 人才盘点的难点

在人才盘点中，HR习惯使用多个测评工具，或依赖盘点会上的讨论。如何更有效地形成组织中对人才标准的统一认知？如何更精确的评估人才？

人才盘点后，优秀的高潜力人才常常会得到更多升迁、发展的机会，但不胜任者的安置、降职或离岗又该如何妥善解决？

互联网思维冲击下，组织越来越多地呈现动态复杂性和不可预测性，企业已经很难提前做出非常准确的决策。作为战略型HR，如何通过人才盘点推动企业组织变革？

这些问题如果没有得到很好地解决，可能会使人才盘点工作难以获得广泛认可。

1.2.2 人才盘点的目的

人才盘点的目的包括战略性目的和职能性目的两类。

战略性人才盘点主要基于公司战略从宏观层面分析人才队伍的数量与质量缺口、预测人才成本变化及人才管理策略调整情况。人才盘点的目的侧重于对现有人才数量和质量进行对照梳理，发现企业面向未来的人才数量和质量缺口。

职能性人才盘点主要是解决公司在战略推进过程中，人才队伍存在的结构性问题，通过人才盘点达到识别高潜质人才、完成关键岗位继任计划、满足诊断人才培训需求、设定人才提升计划、优化岗位配置等目的。

1.2.3 人才盘点的基本流程

人才盘点工作大致分为四个阶段：盘点前准备（定义人才）、人才预评估、人才盘点会、盘点结果运用（参考图1-2）。

盘点前准备的核心是分析组织现状，定义人才标准。如集团未来的发展战略和内外部环境分析，目前的业务流程和组织架构与人才的匹配标准。

人才预评估主要是结合过往的绩效情况对关键人才、关键岗位进行测评，盘点现有人员的能力及潜力，依据战略目标评估需求。

第三个阶段的人才盘点会是我们必须要重视的，盘点会最好由第一责任人主导，围绕集团经营状况与未来发展方向展开，明确各个层面的人才标准，针对人才盘点策略形成会议决议。

盘点结果必须跟踪落地，制定行动计划，细化操作流程，只有如此，才能确保人才盘点真正发挥价值。

1.2.4 胜任力模型

在人才盘点实施前，首要解决的是人才标准问题。而建立胜任力模型，是人才盘点基本流程的起点。

建模过程中，常用的胜任力指标模型是四力模型和四字格言模型。四力模型有创新力、影响力、行动力、驱动力等；四字格言模型有团队协作、追求卓越、沟通协调、系统思维等。企业使命、战略、文化不同，所适用的胜任力模型也会各有特色。

一套完整的胜任力模型包含模型结构、公司文化特征的指标名称、指标的定义和注解、清晰及可评估衡量的行为化等级描述。

为了构建符合企业当下需求的胜任力模型，建模前我们可以多问几个为什么：

公司现阶段为什么要建胜任力模型？

目标和意义到底是什么？

为什么之前没有建，现在需要建了？

建模计划针对哪类人群？

预期结果是什么？

建模的实施步骤和行动有规划吗？

胜任力模型的构建除了与企业文化导向相关，还需要考虑企业战略、企业价值创造模式、企业发展阶段、企业组织模式（参考图1-3）。

（1）企业战略

在现代的企业管理过程中，从战略角度去思考胜任力素质模型的构建（特别是领导力模型的构建）显得尤其重要。当组织战略发生变化时，组织对管理者的胜任素质要求也会发生相应变化，因此成功的胜任力模型应将胜任力素质要求与未来战略方向和组织能力需求连接起来。

（2）企业价值创造模式

企业价值创造模式不仅反映在企业的组织流程和组织管理方面，同时也反映在人员的胜任素质上。企业价值创造模式会折射出企业员工胜任力素质。

（3）企业发展阶段

企业发展阶段不同，业务特点差异显著，而业务特点与对员工的胜任素质要求密切相关。如企业在成熟阶段，企业文化管理成为领导者的关键任务，对企业领导者的素质要求更趋向于愿景管理、战略思维等。

（4）企业组织模式

企业组织模式也会对员工胜任力素质要求产生影响。如矩阵式组织更关注员工的团队协作、沟通协调能力。

企业对其继任计划涉及的岗位进行了充分定位，包括职业取向、职业机会、价值标准、领导能力（决策力、培养人才、知识及经验传授）、沟通能力（演讲能力、倾听能力、说服力）、管理能力（执行力、组织协调能力、有效的授权能力、创新力、学习及适应能力）等。

胜任力模型建成后，要在企业内先进行试点，再由点到面依次推进，用SWOT分析，尤其要注意评估和不同层级的反馈。

1.2.5 胜任力建模实操要点

（1）胜任力素质要做到“三合”

事合：胜任力素质是否与职位要求和角色定位契合；心合：所言、所做是否与所想、所愿契合，主要指工作意愿和内心驱动力因素；人合：价值理念、工作风格是否与组织文化、发展阶段和团队成员契合。（参考图1-4）

人不仅仅在自己的职位上工作，还在特定的团队、特定的组织中工作，能否取得高绩效，关键在于管理人员能否做到“事合”“心合”“人合”。因此，HR应当充分结合“三合”内容，设计出立体的人员胜任力素质模型及相应的评估方法。

（2）建模方法并非一成不变

建模方法可以根据企业未来的发展、战略规划前瞻性进行自上而下地演绎，在这个过程中要将组织能力、文化价值观落实到层级和岗位上；也可以根据自下而上的反馈，对标某个或某个群体的绩优员工整体能力、素质、特征表现来提炼。这两种方法结合使用，既能体现领导的关注和企业未来发展方向，又可以让关键员工参与进来，以便将来落地更快捷。

公司性质、发展阶段、岗位要求不同，建模方法也有不同的侧重点。如果企业处于继任计划阶段，可侧重于采取自上而下的方式。

当胜任力模型清晰后，可以向下操作人才盘点，盘点的过程可以按标准进行结果量化。人才盘点的起点有了足够的支撑，人才盘点的意义和目的才能够真正地实现。