3.2 让人工成本从痛点变成卖点

夏天作为公司的HRM，最近很是苦恼：员工纷纷提涨薪，而公司业绩却没有显著增长，老板希望HR通过人工成本分析，说明现状，找出原因。

如果我们不假思索地告诉老板：从国家相关数据部门的统计分析看，涨薪是因为CPI等宏观经济因素影响，每年涨薪的幅度都跑不赢物价……即使说的是实情，但显然不是老板想要的结果。

3.2.1 当公司业绩不佳时

想起一个跟HR有关的故事：

公司业绩不好，各部门聚集起来开会。

老板问销售部，为什么业绩不好？销售老大说，因为我们销售人员积极性不高。老板继续问为什么积极性不高？销售老大说，因为提成制度不太合理。

老板问HRD，为什么不调整提成制度？HRD说，因为要保持人工成本。老板继续问为什么要保持人工成本？HRD说，因为总经办说要控制整体预算。

老板问总经办，为什么要控制整体预算？总经办说，因为今年的业绩不好。

似乎陷入了死循环。很多HR无疑正处于这种尴尬局面：业绩不佳时，无论从招聘、培训，还是薪酬绩效，各个部门总能找到与人资千丝万缕的联系。

3.3.2 老板的痛点需求

从企业经营角度分析，人力成本除了支付人工工资及社保、福利外，更需要与企业生产经营相联系。

老板除了利润，另一个关注点必然是成本。当外部成本可控性不强，收入迟迟达不到预期时，人力成本必然承载老板太多的期许。

记得在公司组织的一个薪酬讲座上，培训师大肆宣扬这样的理念：“三个人干五个人的活拿四个人的工资是人资的最高境界。”我当时很疑惑，问身边的总经理：“这还怎么做人才梯队建设？”总经理不以为然地笑笑说：“听个热闹就行。”

关于人力成本增长而业绩未增长的问题，为什么老板会找人资而不是运营或者财务？不难预料，老板的痛点在于人力成本为什么增长，而不在于收入为什么止步不前。

3.3.3 人力成本的增长因素

人力成本为什么增长？

从细节看，因为有和以下类似的销售问题的存在：没有销售策略，只凭人海战术；只负责描绘蓝图，不关注最终结果……当这种现象充斥一个企业时，会造成怎样的后果？

从本质看，有些企业只控制人工成本总额，而不关注用人费率；薪酬调整不是依据价值而是基于年资；绩效与收入利润的关联度不大，而只看是否完成任务……在这种无序状态下，一旦业绩不能保持高速增长，人工成本增加将成为必然。

从宏观角度分析，当人力成本涨幅大于业绩，意味着公司已经过了高速发展期，开始进入稳定期。企业在不同周期会有不同的特征，HR需要在相应的生命周期之前，提前采取规避措施，慢慢调整，让企业渡过难关，迎接新的生命周期起点。如果只是被动应付，HR如何体现价值？

3.2.4 人工成本分析的氛围和环境

对于人工成本，不同部门的侧重点有所区别。财务控制的是总额，无论如何，不能超过这个额度或比率，而人资关注的是动作，即在总额控制的前提下，更关注企业做了哪些具体事项，起到了什么作用。

如果公司有年度预算，通过对收入增长与人工成本增长的进度进行对比，很容易得出到底是收入增长缓慢还是人工成本超额的结论。

在一家没有薪酬涨幅概念的公司，要做人工成本分析，陷阱实在太多，很容易显出别人的业余和自己的无知。

我曾体验过这样的痛苦：在搭建人工成本分析模型时，突然发现在一家采取收付实现制核算的企业里，压根没有预提的习惯，想做到人工成本与收入匹配实在太难。如果人工成本与收入不匹配，得到的数据有什么参考价值？

如果没有年度预算目标，片面地对比人工成本与收入的增减，看不到收入成本进度比，其实没什么实际意义。当我们面对几个差异巨大的人工成本分析结果时，该怎么自圆其说？

在缺少氛围和环境的情况下，建议放弃复杂的人工成本分析指标，能用人均效能就别用人事费用率，否则只会搬起石头砸自己的脚。

当企业缺少标杆行业参考时，少用对比分析法，多用因素分析。我们可以将人工成本分类，如固定工资、绩效、福利、加班、夜班等类别，然后对比每个类别的增减变化。我曾通过分析发现每个月的夜班费都在增长，而实际上夜班人员是相对固定的，最后老板关注的焦点从人工成本涨幅转移到了夜班费。

当企业的薪资绩效设计并没有与收入建立必然的联系时，做人工成本分析自然又少了一个对比维度。很多业务员看绩效工资时，习惯将绩效工资与其收入对比，如果比例有明显变化时，肯定是核算出了问题。而我们的绩效还没有与收入建立类似的关联，是不是太失败？更失败的是，人工成本分析由老板提出，而非由HR发起。

人工成本分析结果只是相关数据的呈现，如何用数据表达我们的想法，引导老板真正关注整体战略，如同用汉字表达思想一样有趣。

毫无疑问，这是HR的一次机会，抓住了，人工成本分析将成为你最大的卖点，成为体现价值的利器，如果依然不能破局，HR的位置将更加尴尬。