第四节　精神专科医院民主管理建设的实践案例

绩效管理是现代医院实施内部控制的基本工具，是医院价值取向和分配取向的具体体现，既关系到每个职工的切身利益和职业体验，也影响到医院的内部稳定和成长预期，是医院管理运营中的大事，也因为涉及的科室多、工种多，人员编制、年龄层次、学历结构复杂等因素，成为医院民主管理中的难事。

本节以湖南省脑科医院（湖南省第二人民医院）为例，介绍该院在新绩效管理系统调整中的民主管理建设情况。

湖南省脑科医院（湖南省第二人民医院）始建于1950年，是直属于湖南省卫健委的一所非营利性大型三级甲等医院，拥有博士后科研流动工作站、临床医学专业硕士学位授予权，是国家高级卒中中心、国家药物临床试验机构，是湖南卒中联盟、湖南精神卫生医联体主席单位，还是湖南省精神卫生中心、心理卫生中心、临床检验中心，同时还是湖南省精神病诊疗质量控制中心、湖南省精神行为障碍临床中心、湖南省临床检验质量控制中心。医院设有精神科、神经外科、神经内科、骨科、护理专科、心血管内科、消化内科、普通外科、泌尿外科、妇产科、儿科、肿瘤科等40个临床科室。现有正式职工1500余人，开放床位1600余张，设有11个医技科室，12个教研室，1个重症医学科和4个专科ICU。

2016年1月1日，长沙市被确定为全国第三批66个公立医院综合改革试点城市之一，改革范围包括长沙市城区内二级以上公立医院，湖南省脑科医院（湖南省第二人民医院）是首批启动的20家单位之一。此次改革对医院形成冲击的是取消药品加成。取消药品加成不仅造成收入流失，更影响到围绕药品而建立的相关制度、考核和分配机制。

此时，医院的绩效管理基于2009年中国新医改政策出台后的新制度、新要求、新措施构建，并逐年调整、修改，逐步加入服务质量、指令性工作考评、第三方测评等内容形成的管理体系。

2016年12月，医院新一届领导班子调整到位后，相继召开了行政职能科室负责人座谈会、临床科室主任座谈会、护士长座谈会等一系列民主座谈会。在座谈会上，有职工建议对现行的绩效管理系统进行调整，进一步强化目标管理、质量管理、任务执行、第三方评价等指标的权重，配套更加详细的实施细则，重新架构涵盖行政后勤、临床医技的绩效管理体系。

医院新一届领导班子采纳了职工提出的建议，交由院办、党办、工会、财务部、人力资源部牵头，医务部、护理部、监察审计部等相关部门配合，从目标管理、质量控制、外部评价、收入分配、考核机制、结果反馈等方面着手，重新梳理、完善已有绩效管理措施，并在此基础上制定出新的、更加详细、科学、规范和可操作性强的绩效管理措施，构建新的绩效管理体系。

绩效管理是医院管理中的大事，是医院高效运行的基础，牵一发而动全身，更何况是大范围的补充修订。围绕此事，医院领导高度重视，医院各科室、各职阶、各工种广泛参与、积极讨论，并历时2个月完成了新绩效管理体系的建设和实施。在此过程中，医院民主管理的理念、制度、方法、流程等展现得淋漓尽致。

2016年12月～2017年2月

院办、党办、工会、财务部、人力资源部、监察审计部、医务部、护理部

增加目标管理、工作交办、计划实施内容，强化、细化质量控制、外部评价、结果反馈内容，调整收入分配方案，引入新的考核机制。

按组织程序办事是民主的基本原则，也是实行民主的内在要求，还是实现民主的重要保证。

让职工有畅所欲言的平台，有提交建议的渠道以及建议提交后的情况反馈，本身就是医院民主管理的一项重要内容。在临床科室主任座谈会上，有职工提出对现行绩效管理方案进行修改，引起了参会职工的热烈讨论。领导班子认真听取了建议，要求院办公室做好会议记录，并会同财务部、人力资源部等相关科室对情况进行摸底，起草新的绩效管理方案。

听取最广泛的意见，是民主管理的要求；进行最充分的调研，是民主管理的前提；制定最合理的方案，是民主管理的目标。在座谈会后，领导班子再次组织院办、党办、财务部、人力资源部、监察审计部等相关科室召开工作任务布置会。会议明确医院要建立、完善以发展目标为主线，过程控制为方法，效果评估为机制，奖惩激励为手段，持续改进为基础的绩效管理体系。会议要求各牵头科室在起草方案前，以工会小组为单位通过交谈、访谈、会议等形式，务必再广泛收集、听取职工建议，尤其是一线职工的意见和建议。为保证绩效管理的先进性、规范性、科学性和可操作性，同时，会议还要求，牵头科室组织相关人员外出学习，参考、借鉴同行成熟的绩效管理模式。

2017年1月，医院制定出最新的绩效管理方案的初稿。

为保证院长行政办公会的效率和权威，不成熟的议题一般都不应该提交会议研究。因此，初稿出来后，相关科室并没有急于以议题的形式提交行政办公会研究决定，而是在行政办公会结束后，以专题会议的形式，提请院领导班子研究、讨论。会上，领导班子提出了修改意见。会议要求各牵头科室根据院领导提出的意见和建议，进行第二次加工，尽快形成第二稿。会议还明确了院领导对此项工作的分工，院领导下到联系的分工会组织集中讨论，尽快形成第二稿。

根据专题会议精神和安排，院领导按照工作分工，分别组织了精神科、医技以及行政职能科室分工会开展了讨论会。参加会议的人员以职工代表、正高专家和一线工作人员代表为主，科室负责人、护士长列席。兼听则明、偏信则暗。调查面越广，得到的信息、反馈越准确、真实，但同时听到的各种诉求、声音就越多，矛盾也复杂、明显，对单位的民主管理是促进，对单位的民主管理方法是挑战。职工的建议，最好先由职工来进行判断。对提出的建议，参会者从可行性、客观性、公正性等方面进行了民主讨论后，对不符合实际的、操作性不强的、有失公正的建议在会上当即进行解释，既保证职工的建议权、知情权，同时也保证建议的客观公正性。

经过两轮的意见征集和反复修订，医院制定了第三版绩效管理方案。根据医院的管理制度，要求涉及医院发展、职工利益的重大事项，必须公开征集意见。为贯彻落实民主管理，医院将修订后的第三版绩效管理方案发布在医院内网，向全院职工公开征集意见。

牵头科室组织相关人员对全院职工公开征集的意见逐一进行研究、讨论，并对方案再次修改。至此，医院绩效管理方案的前期准备、调研、可行性研究、风险评估、民意摸底、舆论监测等均已准备完毕，可以提交正式程序审定。

经过第一轮的小范围讨论，第二轮小范围摸底调查和第三轮的大范围意见征集，医院绩效管理方案已经初步形成了科学、客观、规范、公正、有大规模民意支持的、可操作性强的待定方案。因此，牵头科室以正式议题的形式提交院长行政办公会审议。按照提前告知、充分讨论、末位表态的原则，院长行政办公室进行了深入研究，原则通过了绩效管理方案。会议要求按讨论意见修改完善后，按程序提交职工代表大会审议。

经过精心的筹备和动员，医院决定在2月底召开职工代表大会。在职工代表大会之前，组织召开了主席团会议，在大会召开前监测到基层的舆情，了解最新的动向，增加施政决策的主动性，更重要的是，领导班子可以为主席团答疑解惑，讲解政策倾向和领导意图。因为主席团成员是来自于基层的非中层干部，在职代会分组讨论时除了组织、协调的作用，还肩负起了沟通、传达、宣讲、引领的责任。主席团成员对议案多一份了解，越能将议案的设计原则、方向、意图以及领导的施政纲领等，有效传达给职工代表，为顺利通过方案创造有利条件。

提案报告在整个民主管理过程中是至关重要，直接影响到议案的审议结果，是职代会前的动员和宣讲，有统一认识、统一思想、统一标准、统一行动的作用，是占据主流的集体意志对少数团体或个人意志的感召和说服。医院绩效管理方案由分管院领导在职代会上作提案报告，从提案原因、组织程序、设计原则、具体措施、预期目标等方面进行全方位阐述，使职工代表全面了解议案、支持议案。

职代会小组讨论是民主管理中的基本方法，既保证了职工参政议政、民主监督的权利，也激发了职工当家作主的精神，且经过组员间的相互讨论和灵感激发，可以为议案提出建设性意见。且小组讨论是绩效方案实施民主的最后一个阶段，讨论的质量、结果直接关系到第二天的职工代表大会审议情况。为进一步补充小组长的组织、协调、沟通、传达、引领等作用，充分发挥院领导的眼光、格局、知识和权威，解决信息不对称或信息传达损耗问题，医院领导班子全部以普通代表的身份下沉到各小组，参与分组讨论，同时对小组长不了解的问题进行补充回答和解释。

经过前期做的大量的座谈、访谈、会议调查和可行性分析，并经过反复的讨论和修订，在积累了大量的民意基础上，按照民主管理的原则和要求，提案到医院职工代表大会审议。经过议案报告、小组讨论和现场投票，医院绩效管理方案最终以高票通过。

在职代会通过的议案，获得了医院民主权利机关的审核、认定和批准，具有广泛的权威性、群众性和代表性，体现了大多数职工的意愿和要求。职代会的通过，不是民主管理的结束，仅仅只是一个开始。围绕绩效管理方案，还有更重要的执行和监管。议案通过后，牵头科室按流程提交了发文申请程序，最终形成政策性、权威性、约束力、程式化和规范化的长效文件。

院长点评——李小松（湖南省脑科医院　院长）

没有最好的管理，只有最好的管理方式。人类形成文明以来，经过不断的探索和实践，发现只有民主管理才是符合人类共同利益需求，并且符合历史发展方向的管理方式。因此，上到国家政体，下到单位基层，最终都选择了各种形式的民主管理。

在该三甲医院，通过强化党的领导，开展老干、青年、临床等各类座谈会调研，召开院务会、周会等会议公开信息，组织行政办公会、党委会等会议民主决策，还大力支持工会组织参与医院的民主管理，举行职工代表大会等深入推进民主集中制，对医院的重大项目、财务预决算、绩效方案以及涉及职工切身利益的事项进行研究、决策、公开，依法维护职工权益，维护医院长久发展的基础。但在实施医院民主管理的过程中，我们发现仍有值得探讨的问题。

选择了民主管理，并不意味着实现了民主。民主管理只是实现民主的第一步，是民主的外在表现形式，它有更深层次的要求。民主管理是民主下的管理，也是管理上的民主，不是静止的、单纯的政治学概念，更应该看成是动态的、复合的管理学过程。因此，在强调民主管理是一种规则的同时，更应该强调民主管理是一种程序。对医疗卫生机构而言，这就要求在必须将民主核心要素贯穿到制度的顶层设计、操作执行、结果评估等每一个环节和流程外，更要着重研究和强化民主管理的监督和执行。

选择了民主管理，并不意味着管理的效率。民主管理植根于多数人的管理，为保证多数人当家作主的权利，尤其是多数人的知情、参与、表达、监督权利，民主管理为本身设置了既定的、复杂的、不可更改的制度和程序，因此在效率上不可避免的受到影响。另外，多数人做主作出的选择并不意味着就是最合适的选择，因此，稍有不慎，容易导致民主管理与管理的效果、目标之间发生偏离。

为了保证实施民主管理达到理想的效果而不偏离，在民主管理的最终决策前设置调查、可行性分析等保障性措施，这些措施的执行又反过来影响管理的效率。

因此，在医院的民主管理中，需要医院的负责人，根据民主的核心要素，按照民主集中制原则，用先进的理念、高超的方法，酌情、适时地实施灵活的、动态的管理。

温州康宁医院成立于1996年，是一家以精神心理专科为特色的民营医院。自2011年起，医院响应国家鼓励社会资本办医的政策，在单家医院的基础上开办分院，组建连锁专科医院集团。2014年10月，温州康宁医院按照《公司法》的要求进行股份制改造，将温州康宁医院改制为“温州康宁医院股份有限公司”，并按照股份有限公司要求建立了现代医院管理制度。公司于2015年11月20日在香港联合交易所主板上市，是国内首家精神专科医院上市公司（股票代码：2120.HK）。截至2017年12月31日，公司旗下自有医院10家，并为8家医院提供管理服务，运营的床位数超过4000张，是全国最大的民营精神专科医院集团。

作为一家民营医院，其在投资方、资金来源和经营目标等方面与公立医院存在较大的差别，这些差别也会体现在医院的决策机制上，温州康宁医院主要包括以下决策机制：

作为上市公司，必须按照《公司法》要求建立以“三会”运作为基础的现代公司治理架构。“三会”是指公司的股东大会、董事会及监事会：股东大会是由公司全体股东组成的，是公司最高的权力机构，承担着对公司重大事项进行决策的职责，但股东并不会参与到公司的日常经营决策，而是通过选举董事会的方式由董事会代为行使职权；董事会是由股东大会选举产生，对股东大会负责并报告工作，负责召集股东大会和执行股东大会决议，是公司经营过程中实际的领导机构，在经营中起着至关重要的作用；监事会作为公司的内部监督机构，代表股东大会监督公司董事会和经理等管理人员执行职务时是否存在违反法律、法规或者公司章程的行为或损害公司利益的行为，是公司的监督机构（图3-3）。

由于公司股东较为分散，召开股东大会的程序较为烦琐，因此董事会实际上是公司的核心决策机构，公司的事务和业务均在董事会的领导下，由董事会选聘的经营管理层具体执行董事会决议。董事会的具体职权包括：聘任公司的高级管理人员、决定公司的生产经营计划和投资方案、制订公司的年度财务预算方案和决算方案、制订公司利润分配方案和弥补亏损方案以及审议公司的重大投资等。为了保证董事会的常规运作和应对临时突发情况，董事会会议分为定期会议和临时会议，定期会议每年至少召开一次，而临时会议根据公司业务需要在提前通知的情况下召开。为了保证董事会决议的事项经过多数董事同意，董事会会议应当有过半数的董事出席方可举行，在会议上董事在充分了解会议材料的情况的基础上可以独立、审慎地发表意见，以一人一票方式表决，获得多数与会董事同意的议案才能获得通过。

为了提高董事会组成的多元化，公司引入了独立董事机制，聘请了三名独立董事，他们分别具有财会、行业和香港资本市场方面的丰富经验，为公司带来了不同的视角和经验。此外，为了更好地发挥董事们的专长，公司在董事会下面设置了审核委员会、薪酬委员会、提名委员会及战略与风险管理委员会四个专门委员会，审核委员会主要负责公司与外部审计的沟通及对其的监督核查、对内部审计的监管、公司内部控制体系的评价与完善，以及对公司正在运作的重大投资项目等进行风险评估；薪酬与考核委员会主要负责对董事与高级管理人员的考核与薪酬进行审查，并提出意见和建议；提名委员会主要职责是对公司董事（包括独立非执行董事）、总经理及其他高级管理人员的选择向董事会提出意见和建议；而战略与风险管理委员会主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，确定公司发展规划，健全投资决策程序，提高重大投资与资本运作决策效率和决策质量。

由于董事会主要的对重大事项进行决策，而日常的经营和管理工作可能是非重大但需要讨论和集体决策的，为此公司建立了总经理办公会制度。总经理办公会由总经理、副总经理、财务总监和投资总监等高级管理人员组成，其主要任务是落实董事会的决议，就公司的发展建设、中心任务和其他重要行政工作做出决策，落实公司长远发展规划、年度工作计划及重要工作的实施方案，决定公司的机构设置和中层干部的任命，在董事会授权的额度内决定投资事宜、财务开支计划等。

总经理办公会贯彻民主集中制原则，由总经理召集和主持，当总经理不在时由总经理指定一名副总经理召集和主持。对于要提交总经理办公会讨论的问题，有关方应提前作好准备，认真填写议题内容，拟定解决措施和办法，并经过分管副总经理同意后，在开会的两天前交总经理办公室，由总经理办公室主任汇集后送交院长确定议题。在总经理办公会决策时，并不采取类似董事会的多数表决原则，而是在充分讨论的基础上，最终由总经理决定的原则。

资本多数决原则是指公司重大经营活动事项尤其是涉及投资者切身利益的股权事项应根据表决中多数表决权意见决定，多数表决权股东就公司有权依法从事的活动而适当形成的决议对小股东产生拘束力。股东以其所代表的有表决权的股份数额行使表决权，每一股份享有一票表决权，股东在股东大会的表决权与其所持股份成正比，持股越多，表决权越大。资本多数决原则对于保护大股东投资热情、平衡股东间的利益和提高公司决策效率等均有十分重要的作用，是股份平等原则的基石。

公司进行决策，在尽量确保决策的正确性基础上，还要不断提高决策的效率。因此，温州康宁医院为例在股东大会、董事会和总经理办公会之间建立明确的审批权限，以投资决策为例，董事会审议交易成交金额占公司最近一期经审计净资产的10%以上且绝对金额超过1000万元的对外投资，股东大会审议交易成交金额占公司最近一期经审计净资产的50%以上且绝对金额超过5000万元的重大交易，而未达到董事会及股东大会审议标准的对外投资由总经理办公会审议。这样的机制设计，既保证日常经营活动的决策效率，又能保证在重大决策中董事和股东的参与，避免总经理权力过大，又能避免大股东干预到日常经营活动中。

在授权范围内，总经理办公会贯彻民主集中制，研究问题时充分发扬民主，重要问题需经到会人员充分发表意见。重大问题要经过调查研究、科学论证，有关部门应提出书面意见，以增强决策的科学性。会议主持者应在充分听取各方面意见的基础上，集中多数人的意见，作出决策。当意见分歧双方人数相当时，可再次复议，重大问题请再论证后决定。对于决策的事项，总经理办公室建立督办机制，定期将负责办理部门的办理情况向总经理办公会汇报。

院长点评——管伟立（温州康宁医院　院长）

温州康宁医院作为一家民营医院，同时是也在香港联交所主板上市的医院集团，在内部决策机制方面与公立医院相比有自身的特色。温州康宁医院采用了以“股东大会、董事会及监事会”运作为基础的现代公司治理架构，同时设置了以总经理办公会为基础的日常管理机制，负责组织实施股东大会、董事会决议事项，主持医院集团的生产经营管理工作。温州康宁医院在实施经营决策过程中遵循资本多数决、授权分权及民主集中制的原则，建立了较为全面的风险管理和内部控制体系，从而进一步完善和加强医院集团的决策和治理水平。