第2章 第二个基本要素：目标与期望

功崇惟志。

——周成王（中国）（公元前1100年）

我认为人应该一直都有目标，并且要设定高目标。

——沃尔玛创办人山姆·沃尔顿

1955年，一家名叫索尼的日本小公司生产了一种新产品，即价格为29.95美元的小型晶体管收音机。该产品在日本的销路很好，但是索尼公司的创始人盛田昭夫并不满意。他想要把索尼的收音机销售到世界上最大的消费者市场——美国。于是，盛田昭夫到纽约去考察是否能够吸引美国的零售商来销售索尼的新收音机。很快，他就遇到了一个问题：这种微型收音机与美国人曾经见过的同类产品完全不同。正如盛田昭夫后来所写的那样，许多美国企业说：“你们为什么制造这种微型收音机？所有美国人喜欢的都是大收音机。”

然而，盛田昭夫坚持自己的主张，很快就引起了当时电子产品市场最负盛名的企业之一宝路华公司（Bulova）的兴趣。宝路华提出购买索尼公司10万台收音机，通过其庞大的零售网络在美国销售。

盛田昭夫被这个数额庞大的订单惊呆了。因为以宝路华愿意支付的产品价格来计算，整张订单的价值是索尼所有流动资本的好几倍。这是一笔关乎企业前途的大买卖。

达成这笔交易只有一个条件：索尼在交易中只能以“原始设备制造商”（original equipment manufacturer，OEM）的身份出现。也就是说，由索尼来生产收音机，但是宝路华以自己的品牌来销售。这个条件直接与盛田昭夫为企业制订的长远目标——将索尼发展为以创新型高质量产品而闻名的独立的全球性企业产生矛盾。

盛田昭夫给日本总部的执行董事会（executive board）发电报，希望获得指示。执行董事会欣喜若狂地回电：别在乎品牌的问题，接下这个订单。

盛田昭夫认真地思考了整整一周，然后重新与宝路华谈判。他告诉宝路华，他想达成这笔交易，但是无法接受他们的条件。

现在，反而是宝路华的营销经理感到很吃惊，因为宝路华提出的条件在此类交易中是很正常的。

那位营销经理力劝道：“我们公司拥有超过50年的知名品牌，而你们的商标无人知晓。为什么不利用我们的品牌优势呢？”

盛田昭夫平静地回答：“50年前，你们的品牌一定也和今天我们公司的商标一样不为人所知。现在我们生产出一种新产品，在未来50年的征程中，我们正迈出第一步。我敢保证，从现在开始，50年内我们公司一定可以和你们公司现在一样有名。”盛田昭夫就这样放弃了公司历史上最大的一笔交易。确实，当他把决定告诉执行董事会时，大家都觉得很震惊，认为他一定是发昏了。

此后不久，盛田昭夫从另一位美国零售商那里接到一张数量不大的订单，但是该公司同意盛田昭夫在产品上打上索尼公司的商标，他很快就同意了。这种微型收音机及其上面的索尼公司商标吸引了美国公众的眼球。关于和宝路华的谈判，后来盛田昭夫写道：“当时我就说，并且后来也常常这么说，与宝路华的谈判是我所做出的最大的决定。”

盛田昭夫冒着风险决定拒绝宝路华诱人的订单，但是他的谈判立场反映了他对索尼公司的发展所具有的长远眼光。盛田昭夫有一个目标：要在50年内使索尼这个名字成为世界上家喻户晓的高质量电子产品品牌。他没用那么长时间就实现了这一目标，并且在这个过程中也使自己成为商界的传奇人物。

有效谈判的第二个基本要素主要在于你的目标和期望。如果你不知道想要实现的目标是什么，那么就不知道何时应该说“可以”，何时应该说“不行”。对设定目标的研究表明了一个简单而有力的事实：你要实现的目标越具体，对这个目标越执着，那么你就越有可能实现这一目标。

正如盛田昭夫的故事表明的那样，目标常常指明了谈判的方向。宝路华的营销经理那天在纽约面对的是一个不同寻常的人，他对其雄心勃勃的目标有很深的感情，并且全身心投入，这使其与普通的商人大不一样。但是你不一定要成为下一个盛田昭夫，才能从他的经历中获得有益的经验教训。谈判研究证实，愿意耗时制订更高目标的人在谈判中的表现明显会更好，同时不会损害自己的声誉和与他人的关系。