第15章 如何理解“降维攻击”

选择战场是降维的第一个原则：要找到属于你的主场、你的地盘。

极简主义、差异化、自增长是未来商业模式的降维三要素。

创新的目的是让用户越来越“方便”，“自生态”的建立则“令对手无能”。

01 “老鼠”的胜利

战场决定胜负

当商界人士兴致勃勃地讨论《三体》中的维度在商业中的应用及“已经发生的伟大故事”时，我坐在高盛公司的一个小房间俯视华尔街人潮如流的地面，想到的却是老鼠，这种现存的最原始的哺乳动物之一。

我问身边的高盛海外投资部门的副主管菲格尔：“你知道华尔街下面有多少只老鼠吗？”

他会意地答：“大概几万只？”

“至少有一百万只老鼠，它们靠华尔街的给养生存。”

菲格尔哈哈大笑。华尔街的投行能操纵全世界的经济，但却打不过老鼠。地面之上，华尔街掌控全世界；但地面之下，老鼠是这里的主人。

老鼠遍布地球的每一个角落，它们是让人恶心、痛恨的动物。几千年来，人类为了灭鼠想了不少办法，但它们为什么无法灭绝呢？原因正是那本叫《三体》的书告诉我们的：在老鼠的维度，人类无计可施。不论你是高维还是低维，是多维还是单维，其基础属性就是“战场决定胜负”，其他所有的环节都没有实质意义。这是本书要昭示的第一个降维法则：

谁在主场，谁就有最大的胜机。

老鼠的寿命很短，通常能活一至三年。但它们种类多，除了最常见的灰褐色的家鼠外，还有无数我们不清楚的种类，这方面的信息残缺不全，所以人类不完全了解这个对手；另外，老鼠的适应力极强，在什么样的环境下都有它们活跃的身影。人类承受不了缺氧和潮湿的地穴，它们可以；老鼠对吃也从不挑剔，是人类垃圾的消耗工同时又传播致命的病毒；最重要的是，它们的生命力旺盛，繁殖速度极快。据观察，一只普通的母家鼠，平均一个多月就能产下一窝小老鼠，一年生产多达七八次，每窝都会有四到七只。小老鼠成长四个月就可以娶妻生子，繁殖下一代，产下更多的老鼠。

主场优势加上自身的特点，让老鼠永世不灭。在它的地盘，它的规则内，人类很难取胜。相对于人类的三维，老鼠的世界堪称是一维的，它对环境的要求极少。人类会钻进下水道跟老鼠决斗吗？我们赢不了这场战争。因此有生物学家大胆预言：一千年后，地球的主人是老鼠。

在《三体》的世界中，文明之间是分维度的，低维看不到高维，高维看得到低维。比如人类是三维生物，只能生活在三维世界，但还有许多生物是活在四维、五维或更高维世界的，我们不能发现。“降维攻击”就是把你从三维瞬间变成二维，从人变成蚂蚁。在二维的世界，人类没有任何战斗力，但对手却不受影响。

在谈到互联网这些年的全球格局时，菲格尔有一个百思不解的问题：为什么到现在为止没有一家外国互联网公司能够在中国成功地实现预期目标？他管这叫“中国诅咒”——只要进入中国市场，不论多么强大的跨国公司都像被下了诅咒，无法在竞争中击败中国的本土企业。当我们分析一个现象时，重点不是它的过程，而是：为什么？因为中国市场具有一个较低的维度，在高维度的欧美市场可以笑傲江湖的公司降维后就变得适应不良，很难发挥自己的优势。

例如电子商务和团购，都是在全世界已被证明成功的模式，在美国有20%的毛利，但在中国就只有5%。过度的主场竞争无限挤压行业的利润，迫使这里的企业依靠其他服务获取收益，只有具有本土化优点的企业才能生存下去。拿京东为例，在电商领域的竞争最后变成了物流的博弈与后台服务的比拼，而不是卖货的对决。后台体系比前台服务更重要，外来者顿时丧失了自己的“优势维”。一个身体强壮的武士钻进下水道，弯下腰跟一位身材弱小但灵活的小个子决斗，胜负的天平不会倒向强者，只会倾向于在低维空间适应性更强的人。

这就是主场所带来的维度优势，也是本书对中国企业，特别是中小企业和创业者的第一个忠告：你一定要有自有地盘，要建立归属感。

就像在《三体》中，遭受外星文明的打击时，为什么人类不能坐着飞船逃跑去外太空延续文明？因为对人类来说，建立在星舰上的文明没有前途。我们做产品和做商业模式也是一样，凡是没归属感的、依附于别人的产品，都不具有强大的持续的竞争力。

老鼠的“降维战略”

2016年5月份，我和菲格尔一起去旧金山见“项目所有人”。他们中有第二个“李彦宏”、第二个“马云”，但他们成不了新的李彦宏和马云。我用5分钟就做出了这个判断，只有1%的项目所有人值得投资。

总结起来，大部分“项目所有人”的身上存在一个共同的特点：他们不清楚、不懂得发现和利用自己的优势去打击对手，占领市场。恰恰相反，他们总是试图挤入对手的维度展开竞争，并且天真地认为只有这样才能赢得“比赛”。

有位上海来的融资者拿来一份雄心勃勃的计划书。他想做一款全新的搜索引擎，免费向用户提供近百项产品。与百度、谷歌等不同的是，他的产品揉进了大量的智能识别与语音服务。但是，当他开始讲产品的成长战略时，第一句话就让我失去了兴趣。

他说：“我们准备先在美国孵化一个周期，再杀回中国市场。”

我问：“如何孵化？”

他答：“可以考虑与谷歌互补合作。”

我问：“同样作为搜索引擎，你与谷歌体量差距巨大，又是在它的主场，它有什么顾虑不是吃了你，而是跟你合作？”

他说不出话来了。

我又问：“孵化成功，如何杀回中国市场？非本土化产品，怎样保证自己不受中国本土的搜索引擎企业的重重围剿？”

他再次答不上来。产品融资到这个环节，就宣布失败。

这几个问题延伸出来，我们可以清晰地看到一个成长型企业的战略视野是如何决定它生死存亡的。企业家对战略的理解有三个层次：第一是知道自己要做什么；第二是知道应该怎么做；第三是知道自己可以做多久。多数融资者和年轻企业家并不理解那位搜索引擎产品的设计者为何不能先在美国孵化再去中国市场发展。这正是他们不理解企业成长战略的表现。答案就在我给他的回答中。

6月份的一天，这位融资者给菲格尔打去电话，希望再见一面。这次他的目的已经不是获取资金，因为他的项目已经被华尔街所有的投行和天使基金拒之门外。他准备回国发展，希望可以在中国国内找到愿意合作的资方。菲格尔没有同意见面，只是在电话中祝他好运。世界是残酷的，就像茫茫宇宙中的万千文明，任何一个失误都会让自己成为一颗被放逐的星球。我们只能希望他找到自己的方向。

在不同的场合，我总提醒一无所有又意气风发的创业者，要学会做老鼠，而不是当老鹰。而且第一要紧的事，就是给自己降维，避免在成长初期就遭到强大的对手高维度的打击。作为“老鼠”来说，首要的任务就是生存，争取一个充裕的成长期。总结老鼠的“降维战略”，有四点是值得我们学习的：

第一：找到自己的“主战场”。

不论企业还是个人，都要有明确的“主场意识”。一个适合你的战场，就是你的主场，也是你的最佳维度。老鼠在地面上被猫秒杀，但在下水道就可以从容生存。中国许多本土化的小企业不畏惧与跨国公司的竞争，因为中国独特的本土环境就是他的主场，也是他的维度。例如景德镇的一些陶瓷作坊，规模很小，但依托脚下的主战场，他们可以成功地生存。

第二：在竞争中“降低维度”，使环境更利于自己。

老鼠降低维度的方式是寻找恶劣的环境，充分利用自身“适应力强”的优势。老鼠在地下管道、墙角、水沟等环境中生存，将生存维度拉到了最低，人类和猫都不可能在这里有什么大的作为。于是，它们为自己拓展了一片相对安全的空间。商业上“降低维度”的典型案例就是360用“免费”击败卡巴斯基等国外收费杀毒软件的策略。免费服务对国外企业的杀伤是巨大的。他们承担着高昂的运营成本，但是360通过改变企业的赢利模式，依托本土化，成功地运用免费降低竞争维度，建立了“自生存”模式，最终成为中国主流的杀毒和安全软件之一。卡巴斯基则基本退出中国市场。

第三：强大的抗风险能力。

成本更低、市场更大、管理模式更精简是未来企业的发展方向，这也决定了企业抗风险能力的高低。老鼠的繁殖成本低，种群增长速度快，生存的空间大，人类有无穷无尽的资源供养它。同时，老鼠的管理结构也非常简单高效，它们极少内耗。这些优点结合起来，形成了一个极低的风险维度。它们虽然天敌很多，却把生存风险降到了最低。企业家应该从中看到成本、市场和管理三方面的元素。当你能够将这些元素全部拉到问题最小的“一维”时，便立于不败之地。

第四：清醒的自我认知能力。

做人和做事定位要清楚：“我能干什么？我该怎么干？”这既是发展的战术问题，又是生死攸关的战略问题。老鼠的自我认知是十分精确的，对本身的能力有客观的评估。因此老鼠不会喊口号，也很少去厨房跟猫争锋。这决定了我们如何选择对手，怎样制订发展计划，以及在强敌环立的市场竞争中选择一条安全的路线。做自己能做的事，你就建立了一个基本的安全维度，在这个维度内你可以发挥出应有的水平。

对战场的定义

菲格尔长期研究百度与谷歌的商业历史。他对谷歌是如何退出中国市场的很感兴趣。诚然，百度在与谷歌的竞争中使用了某些让人不悦或毫不欣赏的策略，但菲格尔最终发现，谷歌的问题更多是天然的。它是由中国市场独特的元素决定，是战场决定了双方的胜负。百度不过是充分利用了本土市场所有它可以利用的特点。

百度在崛起的过程中淋漓尽致地使用了“老鼠战略”。它拥有一个自己占尽优势的战场——在主场，他可以大打顺风球，谷歌则表现得适应不良。菲格尔评价说：“百度是本土化的企业，它拥有最简洁的维度，更了解本土用户的心理，熟知中国的消费文化和中国人使用互联网的习惯，占尽天时地利。这时，技术优势不足以帮助谷歌制胜。在欧美市场养成的习惯反而让谷歌处于被动的位置。尽管人们没有意识到它会输，但它在即将胜利的错觉中退出了中国市场。”

他的总结是，在中国市场做产品一定要先计算基本盘，分析自己的优势与劣势。菲格尔曾在十年前力阻高盛公司企图染指中国金融行业的计划。他认为这是必败无疑的。高盛的雄心壮志并不能击破中国市场独有的维度，因为在这里，一切都与西方不同。中国的本土企业具有一些得天独厚的特点。它们总能使用降维战略打击国外的竞争对手，并借势获得成长。

事实的确如此，谷歌的优势产品未能确保它的竞争优势。它的技术方面的优势反而向我们彰显了它在管理上的不足，无法适应对本地市场。它在企业本士化方面的表现明显是失败的。如果战场选在海外某个第三方国家，双方胜负没有悬念，百度很可能一败涂地；但战场在中国，百度的降维优势发挥得十分充分。

简单来说，选择战场是降维的第一个原则：要找到属于你的主场、你的地盘。在这里，你可以事半功倍，从成本、市场熟知度、本土化程度等各个方面均胜过对手。当竞争的天平向主场一方倾斜时，对手的资金、技术和人才优势就难以施展。

02 全新的商业模式和竞争思维

极简主义、差异化、自增长

商业的丛林遵循着一种“不安全法则”：没有人是安全的，除非对手全部死光。《三体》中借用黑暗的丛林对这一残酷的竞争规则进行了形象的比喻：每个人都像丛林中的猎人，持枪潜伏前进，不能发出一点声音。被发现，就意味着死亡。进入移动互联网时代之后，这种不安全感表现得更加明显。对于传统企业来说，其在竞争中遭受到的攻击异常残酷，因为移动互联网时代的颠覆性的竞争变局很多是不对称的“降维攻击”带来的——新兴的互联网巨头拥有强大的降维打击能力。它们打通了行业的界限，就像章鱼一样拥有许多触角，伸展到商业领域的各个角落，可以低成本地调动尽可能多的资源，轻而易举地击跨传统企业。

对于许多传统行业来说，他们会发现来自移动互联网的攻击通常很难抵挡。这是已经发生的现实。我们在近20年的时间内已目睹不少传统行业的大鳄被互联网公司迅速击败、并购或挤出竞争市场。这种攻击关系到的不止是市场份额高低的问题，往往是“有你无我”的生死存亡。其本质是低维度的新兴商业模式与高维度的传统商业模式的比拼。两者不在一个层面，没有双赢的可能。降维攻击对所有的行业都造成了根本性、革命性的颠覆。

站在门口的野蛮人

听起来就像“野蛮人的入侵”？互联网的发达让新兴企业具备了跨界竞争发展的能力。这让传统企业需要直面这些“站在门口的野蛮人”——他们手持的不是刀枪棍棒，而是整合后的横跨高低维度的商业模式。他们不需要考虑成本、资金、仓库甚至实体店面的维度，用最简洁的方式短时间内便拿走了所有的市场。

“还不知道怎么回事就输掉了比赛。”有家公司的老总说，“3个月内，公司所有的实体店面全部亏损，成本增加了20%，总收入减少了70%，利润为零，债务剧增。3个月前，我们还是业内数一数二的发货商，现在客户全跑到互联网平台去了。我们连对手是谁都没看清，就像一场噩梦变成了现实。”

在这个全新的商业模式中，对手不再是某个人、某家企业，而是一个新兴的商业阶层。对于大部分的传统企业来说，突然有一天他们就会发现，与自己竞争的不再是行业内原来的几个“老伙计”，而是一群不知名不知姓的隐形对手。他们不跟你接触、谈判——不再是传统的商业流程，而是点击鼠标发布几个网页——多数情况下就是这样，然后用更低的价格甚至免费服务带走你的客户。许多传统企业被迫进行调整和转变，或者消失在历史的长河中。

以电视机行业为例，传统的电视机制造商在过去几年间，整体上发生了这样几件事情：

情愿或者不情愿地跟进“价格战”，“高端配置低定价”已经越来越多地发生在这一领域；

越来越快地推进电视“IT化”，包括在电视中引入操作系统、多核处理器、3D、语音、触摸等技术，这使得电视机越来越像一个大号的手机；

被迫开始探索传统电视售卖之外的赢利模式，比如电视与电商的结合。

但即便如此，传统的电视生产商仍然要面临日益严峻的更为凶险的挑战，与跨界和拥有降维能力的对手智能电视及盒子相比，或者与消费者所拥有的其他视频服务产品的屏幕对比，传统的电视机越来越没有能力抓住80后和90后一代，它们仍然活在过去的维度中。

早就有一份调查显示，国内一线城市传统电视的开机率已经跌入30%以下，主流客户群主要集中在40岁以上的中老年人。这意味着，家中有电视机的人平均每三天才会开一次机，人们更多时间花费在了网络电视上。那里有集成式的服务，而且可以随意点播。与传统电视机的惨淡市场形成鲜明对比的是，互联网公司的电视盒子一问世，基本都在极短的时间内售罄和普及全世界，并且有成为未来“客厅中心”的趋势，传统电视机的客厅中心地位岌岌可危。

通过接入互联网集成视频服务，把所有与视频有关的内容全部压缩到了一个平台中，化多维为一维，完成了对传统电视机的“屠杀”。在这个过程中，传统电视生产商毫无抵抗能力，因为这是两个维度的竞争，也是新旧思维的博弈，胜负没有任何悬念。

新旧思维的对抗

在商品的低价化、功能集成的背后，隐藏着怎样的商业思维和竞争法则呢？它的实质是传统的工业化思维与代表未来的互联网思维的对抗。工业化思维是“多维但不相连”的，它有着明确的行业分类，各个商业环节分工明确，壁垒森严，没有任何一个个体可以将全部环节整合起来。但互联网思维却“将多维融合为一维”，它只有一个维度：互联网。通过网络打通行业壁垒，无限降低不同环节的合作成本，最终用平台的形式实现整合。

Xbox游戏公司的市场部主管亚伦·格林伯格说：“传统的渠道售卖已经变成了点对点的个性化服务。我们不再做工业化的流水线产品，而是提供个性化的定制。个性化是市场唯一的维度，是每个人的终极需求。你不希望自己的一切要求被商家虔诚地满足吗？如果是，你就是传统企业的掘墓人，我们每个人都是。”

绝大部分传统的商品制造企业都不得不活在“多重但又封闭的维度”中。这些维度已存在了上百年，包括仓储、物流、生产、营销、广告等不同的环节。每个环节都是一个沉重的维度，这意味着高昂的成本并损失一定的时间效率。作为工业化思维的体现，传统的商业模式是通过售卖商品赚钱。从大规模的工业时代算起，这一模式至今没有本质的改变。从电视机到冰箱，从家电到数码产品，从BP机到手机，所有的产品都是独立的。每一种产品提供一种功能，它们很难互联互通，因此这些维度彼此交错，互相满足，形成不同的市场。在工业化思维的商业模式中，关键词包括：规模、成本、质量、创新溢价等等。它们分工有序，按部就班，一家企业想杀出重围，崛起为某个行业新的领头羊，总是需要漫长的时间，因为它必须完成雄厚的技术积累，达到一定规模后才有实力脱颖而出。

除了上述特征，传统的商品售卖模式的最大问题在于，由于沟通距离、沟通效率和沟通成本的存在，企业缺乏对消费者的深入了解，也缺乏对消费者从购买商品、使用商品到理解商品的全面把握。不同环节未能整合，如同隔门辨物，商品卖给了谁，反响如何？企业很难及时、低成本地获知信息。从购买产品的潜在顾客转化为固定用户之后，他们是如何使用产品的，在使用中有哪些新的需求？这些问题对于传统的企业更是几乎无法回答。它们至少需要组织人力、物力花费相当长的时间做调查，效果也是延后和不准确的。因为传统的以商品售卖为中心的商业模式，决定了企业的视野集中于产品研发、制造和售卖的三个主要环节，它们被锁在不相连的几个维度之中，核心商业过程基本上到此为止。

新的互联网思维恰好与工业思维形成了鲜明的对比，企业依托互联网实时连接全球的商业信息，打通各个环节，化多维为一维。企业只需聚焦于流量经营或者用户经营，就可以把握商业的核心元素。经营模式在降维后的营收关键在于，通过圈住用户和流量，来获取用户的内容收入、广告收入或者其他的增值服务收入。每个环节都是一个平面中的分支，它们之间的联系畅通无阻。在无界的思维模式下，产品不再是最终的目的，而是成为用户接入的技术性手段，产品的价格变成了获取流量和用户的成本门槛。因此，“定价”的含义发生了商业史上颠覆性的改变：

过去价格越高越好，现在则必须千方百计地降低消费者获取产品的成本——即产品的价格必须足够低，这样才能把流量和用户圈进来，后续的运作才得以建立。

比如乐视的“互联网电视”，普通用户购买乐视网TV版的服务费是490元/年，只需0元就可以获得本身价值499元的乐视盒子。用户免费得到盒子，支付的仅是每年的视频服务费。硬件与软件服务融合到了一个维度中，这和传统电视机与有线收视服务分属两个不同服务商的模式有质的区别。我们花钱买一台电视机放在家里，并不能保证收看精彩的电视节目，还要拿上一系列的证件去广电部门交费申请开通有线电视，两者的费用加起来远远超过互联网电视的价格——重要的是程序繁琐，至少需要几天的时间，而互联网电视一次交费便解决了问题。

在游戏领域，降维战略也在帮助巨头攻城掠地。索尼、微软和任天堂这些大公司以低于成本价售卖游戏机，使世界各地的游戏机爱好者以较低的成本获取游戏硬件，把用户圈进来之后，就向游戏开发者收取版税。用户花钱购买游戏的同时，有一部分钱流进了厂商的腰包。游戏机、软件与用户此时融为一个维度，构成了紧密结合的共生关系。谁能同时将三者连接起来，谁就可以呼风唤雨。

我们看到，新旧两种思维的对抗让商品向低价化跃进，“免费”+交叉补贴成了所向披靡的打击利器。在互联网思维的冲击下，我们生活中的一切都网络化和智能化了，每个人、每台智能终端都转化为商业体系中的一个支点。这个体系中没有“中心”，只有高速的无死角的点对点连接，所有的信息都会产生商业价值，而且是即时的。这与聚焦在产品经营的传统的工业思维存在本质的区别。

于是，传统企业突然发现，自己正面临一种“从三维世界被二维化”的命运，处境相当不妙：

第一：商品价格的降低，迫使自己压缩成本。

为了使自己从流量、用户那里获取收入的商业模式得以成立，商品的价格必须足够低。不仅低到等于成本，甚至要低于成本并以倒贴的形式运作也要获得大量的用户。不要觉得这么做是“傻子的行为”，互联网企业补贴成本获取流量并最终获取用户，让传统企业不堪重负而倒闭，这早已经不是新鲜事。以交叉补贴的降维战略打击对手，相当于这些新进入者降低了用户进入的门槛，把成本较高的企业排除在了市场之外。

传统企业想避免被排挤的命运，就必须跟进降低产品价格，同时压缩成本。但是，由于传统企业很难直接从用户和流量那里获取收入来补贴成本，竞争的结局几乎是注定的，无法改变失败的命运。

第二：“信息滞后”和“响应过慢”的缺点，让传统企业丧失了“服务优势”。

基于观念的原因，传统企业在消费者心中具有稳定的口碑，就像10年前人们更相信银行而不是支付宝一样。今天，互联网让所有的商业活动加快速度，也无限压低了服务价格。一方面，新进入者以低于成本的价格向消费者售卖商品，提供优质、免费且即时响应的服务；另一方面，传统企业以成本加利润的价格售卖商品，价格很难降低、服务响应过慢和信息总是滞后的缺点使两者的口碑发生逆转，逐渐让以往占据着高维度的企业跌下神坛，在市场上难以维系。

“信息滞后”和“响应过慢”的缺点是致命的，块头越大的企业就越难以调整。当它们遇到互联网公司的降维攻击时，往往被动挨打，毫无还手之力。这是由它传统的工业化商业思维决定的。

降维之一：极简主义

不知不觉中，我们迎来了极简主义时代。“升维思考、降维攻击”的本质就是极简主义：“最简单的招数永远都是最有效的，最直白的道理永远都是最正确的。”这是我在某次商业营销论坛上说过的一句话。人们喜欢将一件事情想得很繁琐，把一件产品设计得很复杂，赋予多种含义。但在“信息过载”的互联网商业时代，只有“极简主义”才能创造赢的机遇，让你在复杂残酷的丛林竞争中立于安全之地。

思考这三个问题：

为什么越是通俗易懂的简单原则应用就越广泛？

为什么越是喜欢滔滔不绝的理论家对企业管理和商业经营就越一知半解？

为什么乔布斯在回归苹果后的第一件事，就是裁员、精简流程和砍掉多余的产品线？

这是由维度之于文明并应用于生活和商业的本质决定的。人们面临一个信息过载的社会，恐惧做出判断和选择，同时又恐惧“一个人的失败”。因此，直觉让人更愿意相信简单的东西——“易理解、易判断、易执行”是人们对待信息的三项基本原则。为何权威总是有市场？正是因为权威人物擅长给大众提供“简单的不需思考的选择”。

在生活领域，极简是“别让我思考”；在工作层面，极简是“清理多余步骤”；在商业范畴，极简就是回归常识，尊重用户最真实的期望，并用最省事、最省钱的办法满足用户的这种期望。

我有一个朋友姓岑。她2002年去意大利学服装设计，拜一位设计界的名人为师，在那里进修了半年。岑女士以前觉得设计就是一件复杂的创造工作，但那之后她的想法变了：设计是创造性的工作，但却并不复杂。回国后，岑女士在北京开了一家服装店，她的店集设计+销售为一体。那条街道十几家同样的店，大家都是设计高手，且多数人已在北京浸染许多年。作为刚回国的外来户，人生地不熟，岑女士处在一个竞争异常激烈的环境中，她如何取胜？

按照多数商人的思路，一定会想办法先打响招牌，增加店铺的曝光度，推出品种丰富的设计品牌，在衣服的款式与价格上取胜。岑女士没有这么做。她雇了两个助手，就在这条街沉淀下来。店铺开业时没有广告，没有鞭炮。门口只摆了一个海报，上面是一件白色的T恤，中间一个红色的图案，海报底部是一个大大的二维码。路过的人用手机扫一下码，就能关注店铺的公众号，收到服装新款的信息。

在几年的经营中，她的店只设计白色一种颜色的T恤，再也没有别的品种。白色的T恤搭配其他一些图案，就这么简单，没有任何的宣传语。当我对一些企业老总讲到这里时，他们或摇头叹息，或流露出轻视的眼神。没有人认为企业依靠这样的思路可以活下去？那你就错了。几年下来，她的店铺投入最少，业绩却最好。她成为那条街卖掉T恤最多的人，就一种主色调，却卖出了惊人的数量，生意十分红火。老客户还带来新客户，找她定制某些图案印在白色的T恤上。反观那些在颜色搭配上每年都下很大功夫的服装店，投入成本不少，衣服的销售业绩却普遍不好，而且隔两年就有店铺倒闭。

我将这个故事讲给菲格尔，他立刻联想到了巴菲特的投资理念：“人们一天选好几只股票，巴菲特5年就持有一只，然后什么都不干。简单选择，简单地赢，问题是你要有选择的眼光，要穿透复杂的维度，找到隐藏最深的规律。”巴菲特做选择时懂得降维，所以他能够被称为股神，别人却不能。岑女士的制胜法宝便是“极简”，她紧握一维：白色是永恒的流行色。自身所有的品牌全部以白色为基调，把它做到极致，征服了消费者。她没有过多的动作，就击败了那条街上所有的竞争对手。

极简主义渗透在每个人的骨子里，它是最坚挺的消费观。极简主义的商业模式就像一个神奇的放大镜，把用户某方面的期望放大后给予满足。我们知道，这方面的翘楚是已经去世的前苹果公司CEO史蒂夫·乔布斯。在乔布斯时代，苹果产品的极简理念实现了“极致简洁”与“极致体验”两种追求，给予用户使用产品时极高的精神体验。

并非我们只做一款产品才叫极简主义，而是要求你将每一款产品都用最简单的办法做到极致。用极致的态度打造好产品，对用户产生的吸引力可以呈现指数级暴涨。在研究苹果崛起的历史时，人们总会发现乔布斯只是坚持了一些很简单的道理，但只有他成功地做到并长时间地贯彻下来。这说明降维并不容易。人们习惯于升维，不停地给问题制造“新问题”，给想法增加“新想法”。反其道而行之，减少思维的维度并转化为商业原则，能做到的就是天才。

极简的威力同样体现在营销中。例如，为何“送礼就送脑白金”这么赤裸裸的喊话式广告却起到了与公众的心理反应完全相反的正面的市场效果？人们憎恶强制灌输的广告，但却记住了它。脑白金广告的策划方成功运用了一次秉承极简主义的降维战略——把一个目的、一个口号、一种印象做到极致，就对市场留下了烙印。

降维之二：差异化

在互联网时代，有两种典型的商业思维被成功的企业发扬光大。一种是英特尔思维：面面俱到的布局，保证了不会做错所有的事。广撒网，稳扎稳打，总有做对的。另一种是乔布斯时代的苹果思维：打破常规，只需要保证把少数的事情做到极致，用一种武器击败所有的对手，拉开差距。

苹果思维的本质就是“制造差异，聚集差异”，建立“差异制胜”的商业模式，是降维战略的主要手段之一。差异就是打破常规，突出独一无二的优势；聚焦就是将优势强化到极致，将某一种产品做到没有对手。几年前，当苹果手机上市时，它确实没有对手，因为它用自己与其他品牌的“极致差异”打造了一个独属于苹果的维度，在这个维度上建立了属于它自己的标准，没人能跟它竞争。

以“差异制胜”为核心的降维战略本质就是避免跟对手全面决战，而是用某种优势取胜。全面决战是英特尔思维的表现。如果你的实力不够强，规模不够大，就永远玩不转英特尔思维，只能努力制造跟对手的差异。对企业来说，要设法使自己的产品、服务、经营理念、管理方法和技术等有别于对手，在行业内树立别具一格的特色，进而在竞争中建立有利的地位。英特尔思维是全维度竞争，看谁犯错更少；苹果思维就是降维竞争，看谁在自己的维度更强大，并把竞争的舞台放到自己的主场。

Nature Box公司成立于2012年，为消费者提供按月订购健康零食的服务。这是一种全新的订购业务，目前已获得6，400万美元的融资，并在控制不健康的添加剂和实现科学食品方面取得了一定的建树。他们开发出了120多种小吃，年销售量可以装满100万个集装箱，市场至今仍在飞速增长。

提供零食订购服务的公司几乎遍地都是，但过度饱和的市场让这些公司大都苟延残喘，赚些蝇头小利。为何Nature Box如此成功？公司的一位高管说：“我们解决了人们的难题，把更好的零食直接送到家门口。我们让那些爱吃零食的人无比幸福！”这是其他公司不具备的服务。另外，Nature Box有一半的用户集中在美国的中西部地区。那里的有机市场丰富，且零食超市不多，不存在激烈的竞争。让自己的产品和对手有所不同，并占领相对安全的市场，他们展示了差异化竞争的巨大魔力。

要成功地运用差异化战略，取决于多种因素。但一般来讲，当有下述情况出现时，差异化战略就是可行的：

第一：现实中客观存在着许多可以使产品或者服务出现差异的方法，市场又认可这些差异的价值，比如用户对此有特殊的需求。

第二：用户对产品的需求与使用不是固定的，而是经常出现变化。

第三：目前采取差异化战略的对手是极少数，在差异化为主的商业模式中，你没有太多需要追赶的先行者。那么，当你率先祭出差异化的手段时，别人要跟进就可能付出高昂的代价，你将获取较好的效果。

最后，建立“差异化”的优势还离不开核心能力的基础。所有成功的商业模式、企业抑或个人都必须具备自己独特的核心能力，这是实现降维攻击的保障。没有自己的核心能力，就无法在未来的互联网商业中立足，就会成为被别人跨维度打击的猎物。

降维之三：自增长

菲格尔在2014年做了一份调查，美国当年有2，400万多家小企业，这个数字每月还要增加50多万家。这些企业都活了多久？菲格尔给出了一个吓人的数字：“平均只能活7个月。”那些能够幸运地维持两年以上的企业具有什么样的特点呢？他说：“一家新公司想脱颖而出，并且在市场上取得成功，不仅需要一些独特的价值观、商业模式的优势或者高质量的产品，还必须有强大的创造力、多元化的业务增长点及稳定的收入流。”

作为经验丰富的投行经理，菲格尔对一个项目、一家公司前景的判断，主要标准就是三条：除了简洁明晰的产品、差异化的商业模式之外，还有公司是否拥有可以“自增长”的市场。即：

商业模式不需要你持续孵化，它可以自增长。

用户不需要持续培养，他们也可以自增长。

为了验证全新的商业模式对传统市场的冲击力，我和菲格尔调研了美国与中国总计30多家独特的新兴公司。他们的商业模式已经得到了市场的验证，不但建立了自己的地盘，也很快打败了对手。这些公司的产品应用广泛，零售、手机APP、数码或时尚产品，无所不包，但他们的经营模式经过了深度思考，超越了历史并将在未来一段时间内成为新的主流。

当定制市场变得拥堵异常时，Sitich Fix公司是如何实现大规模定制的？而且是庞大规模的个性化定制？创始人兼首席执行官卡翠娜·雷克（Katrina Lake）的态度是，依靠大数据和兼职时尚界人士提供的趋势，为人们提供更加智能的个性化造型。

雷克认为，Sitich Fix公司在零售行业进行了一次前所未有的定制模式的革新。他们找到了一块处女地，就像“艺术与科学的结合”。美国目前大多数的购物交易仍然发生在实体商店，但传统体验的种种缺点已难以满足顾客的需求。雷克说：“人们是否喜欢某件服饰，应该会有一些客观因素，也会有一些非客观因素。那么采用什么方法和原则，才能将所有的因素整合到一起，形成一个创新的、由科技推动的个性化生态系统？”解决这个问题的方法就是找到新的自增长的商业模式。

Sitich Fix公司建立了数据中心，使用专门的统计方式分析用户需求，处理新用户的个性化的时尚造型。设计师根据收到的信息提供反馈，帮助公司在加州和得克萨斯州等数百位兼职的设计人员开发出最适合用户的时尚服装。他们要保证这一过程的每一笔付出都不被浪费，这意味着订购用户喜欢他们寄出的每一件产品。

在最初，Stitch Fix将用户定位在25岁左右的都市白领阶层。这个群体忙于工作，也许是这个世界上最忙碌的一群人，没有太多时间去购物。但他们又非常喜欢时尚，对外形与内在的要求都极高。后来，这家公司又迈出一步，扩大了用户群体，比如盯上了待在家里的家庭主妇、高级写字楼的女性主管，并保证她们对公司的服务赞不绝口。

雷克总结说：“没有哪家服务商可以提供这种真正个性化的零售体验，且价格低廉。我们做到了。我们专注在这一件事上，为用户提供一个有趣和愉快的零售过程，为她们带来真正的个性化服务。我们不用多做什么，市场就会自动增加它的厚度。”

一个成功的商业模式，它并不需要长久地在广告和营销上花费精力。它具有天然的自增长特性。人们意识到它的好处，于是自动地喜欢、传播，免费充当它的宣传大使，以至于使用它的人越来越多。它只需要专注地提供好的产品。在中国，自增长商业的代表就是支付宝。因为它成功地整合了线上、线下支付及金融服务的一切功能，开创了全新的金融商业和竞争模式，实现了对传统金融工具的压倒性的降维打击。

03 降维的路径

自创新，或令对手无能

成立于2008年的Paperless Post是美国邮政服务公司最大的竞争对手，虽然资金实力远远不如后者，但它通过创新实现了降维的路径——用创新彻底改变了信函与邮件世界，从线上到线下，高效地融合了各个维度的信邮服务。

美国邮政服务公司的前身是联邦邮政部，是这个星球上最强大的邮件服务机构，年营业额达到700亿美元，拥有20万辆邮件运输车辆。如何跟这么强大的对手竞争？必须创建新的维度，而不是在对方的优势领域展开搏斗——这样做的结果是显而易见的，用对手擅长的方式正面对决，对后来者会是一场悲剧。创始人之一的Alexa Hirschfeld想到了一个绝妙的主意。他的团队鼓励人们通过电子邮件发布通告和邀请，而不是传统信件。他们提供数百个免费的设计模板，但用户可以付费使用高级的模板和信封。

到2012年末和次年初，他们又推出了另一种服务与收入模式：纸质的Paperless Post服务。这项服务允许用户在公司的网站上面设计一张卡片，然后可以通过电子方式或者纸质邮政的形式发送给对方。这项服务将线上的虚拟设计与线下的实物寄送结合起来，部分业务与美国邮政服务公司进行了对接。通过自创新，Paperless Post公司创造了一条全新的路径，规避了与强大的对手进行正面对抗的风险，逐步挤压了美国邮政服务公司的市场。

Alexa Hirschfeld说：“60%的用户有新的希望，他们期待可以通过纸质邮政来寄送卡片。他们喜欢Paperless Post，但是在某些时候也需要寄送纸张。因为纸张有虚拟邮件不可替代的质感，可以保存很久的时间。所以，我们结合了线上与线下，提供了整合式的服务。”

Paperless Post公司的自创新步伐一直在继续，他们数字化的创新速度并没有减缓。为了提升信函的美学设计，他们的设计师起到了重要的作用——从设计中分享收入，提高设计的质量。有一些知名设计师加入进来，例如杰·格林、凯特·斯培德。这些著名设计师参与了Paperless Post网站的模板设计工作，在服务的过程中为用户展示了优质的设计美学。这是一个低成本而又高明的路径，因为美国邮政服务公司的高层发现，在Paperless Post公司擅长的领域，自己是无法与之竞争的。

运用自创新实现成功降维的还有位于纽约的家政服务公司Handybook。在竞争惨烈的家政服务领域脱颖而出是一个艰巨到不亚于打赢星球大战的任务，因为家政是一个成熟行业，技术含量低，管理及商业模式均缺乏突破性。近百年的时间内，它除了添加更好的设备、服务态度更专业以外，几乎没有别的发展。因此，家政领域的创新空间很小。

但是，Handybook公司另辟蹊径，他们引入了两个概念：

第一：无所不能的个性化定制；

第二：无所不在的互联网移动终端服务。

对家政服务行业的定制化创新，开启了家政服务的个性化时代。没空打理家务的大忙人和懒汉只需要在手机上安装一个APP软件，就能定制自己喜欢的家政服务，比如洗衣服，打扫房间，维修家电，喂养宠物，消灭螨虫。过去，用户要打电话联系家政公司沟通诉求，而且很难得到全面的满足，传统家政行业提供的是样板服务——对所有的用户都是雷同的服务流程。人们有时在需要一个清洁工的同时，还需要一个管道工或电视维修师傅。在定制化的时代，想要的东西都可以通过这个平台获得实现。

Handybook公司还可以提供远程服务，帮助人们解决家务的难题。他们的出现十分及时，在全美超过30座城市铺开业务。当公司开始融资时，很快便募集到了3，000万美元的资金，建立了一支优秀的移动工程开发团队。现在，这家公司每周的用户预定数量都超过1万，另有几千人在排队，年增长率保持在最低20%。

用自创新的方式实现降维，“方便”是关键。创新的目的是让用户越来越“方便”；

自创新不仅提供了优质的服务，也颠覆了过去的商业模式，创造了新的盈利路径；

在面对强大对手时，自创新为自己开辟了一个优势领域，在这个领域内你是领先者，对手只能处于追赶的位置。

让我们再看一看“令对手无能”是如何实现的。2016年，乐视体育以27亿元人民币的价格从体奥动力公司的手中拿下了中国足球超级联赛在未来两年内的新媒体独家版权。刚听到这个消息时，人们的第一个反应是：“这个价格太高了，中超联赛不值这么多钱！”但第二个反应却是——乐视公司怎样保证收回成本？

看似疯狂投入的背后其实是乐视对于产业生态的建设。它优先考虑的并非怎样从一年30轮足球比赛的直播中收到回报，而是完成乐视大生态体系的修建，补上最后一环，实现对用户的全渠道垄断，将对手排除在外。本书要讲的“令对手无能”，就是基于对商业维度的整合，把一个产业所有的环节（分支维度）全部整合到一个维度中，提供无死角的产品和服务。

例如，乐视建立了“平台+内容+终端+应用”的生态格局。它的体育部门打的算盘是：未来两年内，会有480场中超赛事独家在乐视的超级电视播出，这将是不可估量的眼球经济。乐视体育旗下的章鱼TV和搜达足球提供支持，超级电视将成为球迷观看中超比赛的最佳选择——最次也要在乐视官网点播比赛。目前乐视超级电视的市场存量已超过500万台。这样一来，用户就被锁进了乐视的全生态平台，成了大生态体系的一员，成为乐视终端其他产品的潜在用户，促进了超级电视的终端销售。

因此，当它买下中超两年的版权之后，部分球迷的反应是：“以后只能用乐视看比赛直播了。”这个终端垄断的角色让其在与对手的竞争中站到了更高的维度，并可以发动降维攻击。相对于传统的配置和价格大战，乐视采取的是生态竞争，比对手领先了一个维度。

建立生态壁垒，锁定用户，让配置和价格的竞争失去意义；

实现全渠道垄断，你有的我也有，但我有的你没有，让对手感到“无能为力”。

我们可以看到，要做到令对手无能，你必须具有超前的市场眼光。以乐视为例，你要看到内容与用户之间潜在的与直接的联系，发现并解构他们的连接方式，然后去构建这个独一无二的内容平台。当你成为唯一的视频内容服务商时，用户就无可避免地被锁定。这时对手正在使用的价格、配置或服务质量的竞争便完全失去了价值，传统的杀伤手段对你没有威胁。由此，你占领了行业的制高点，也获得了一个不可模仿也难以超越的新维度。