刘Bond：富贵险中求

彪悍创业者刘强东，集冒险家的赌性与策略家的精明于一身。刘强东之于2012年中国电商的意义，就像戈登·盖克之于1980年代的贪婪华尔街，是时代的产物。打不死的小强，将沉迷于搅局者角色，还是升级重构中国电商模式？

中国最彪悍的创业偶像，竟然是项羽、刘邦、毛泽东、理查德·布兰森的精神合体。

打不死的小强，集冒险家的赌性与军事家的精明于一身，纳挑战者的搞怪出位与俨然新领袖的豪气干云于一色。

刘强东之于2012年中国电商泡沫的意义，就像戈登·盖克之于80年代贪婪的华尔街，唐纳德·特朗普之于90年代的地产疯狂，是时代的产物，共谋的结果。

问题是，强哥搅了局能否Hold住？他的命运将是成王还是败寇？

不是鸿门宴，不是庆功宴，而是和老部下的例行聚餐。但因为发生在2012年最戏剧性的电商大战的第三天，刘强东的这场联欢多了一些异样的气氛。

2012年8月17日晚上6点半，亚运村“渔公渔婆”餐厅，6张圆桌，每桌摆着一瓶宿迁出产的52°洋河蓝色经典，以及一小堆果冻。刘强东宴请工作时间正好满五年的员工。他穿着白色棉短衫、蓝色长裤、黑色胶底鞋走进餐厅，和在座的80来名员工挨个握手、寒暄，清楚地叫出每名员工的所在部门和名字。就坐之后，每个人拿起果冻，吃掉果冻，留下盒子做酒杯，这是京东商城的传统。

刘强东又走到每位员工面前，和其碰杯。他对一位老员工说：“我们有两年没见面了吧？”对方回答：“三年了。”闲聊时，刘强东提起：“咱们都是三十好几的人了，得注意身体。现在我每天跑三到五公里，哪怕晚上十二点到家，也会跑步。”

到酒宴尾声，开始抽奖，总共10个iPad2、10个iPhone4s、1个五万元的现金大奖。配送部员工刘小明喝得略微高了，说：“我来五年了，还没中过奖呢。”刘强东立即奖了他一个iPhone。刘小明激动地抱住了他。

我在现场，看着刘强东和员工打成一片，欢声笑语，很难想像之前两天，他刚刚发动了阵仗很大、争议也很大的电商价格战。

像萨拉热窝的枪声，刘强东的一条“京东大家电比苏宁、国美连锁店便宜10%以上”的微博，挑起了这三家之间的世界大战。8月14日上午，京东会议室，如众星拱月，二十多名高管围坐于刘强东两旁。二十分钟之后，会议结束。京东分布于全国18个城市的大家电仓库开始紧锣密鼓地补货。当晚，按照刘强东的要求，除了尚在美国的COO，其他高管均停止休假，到岗。而刘强东开完股东电话会议，与大家电部门同事合影之后，10点多钟就回家睡觉了。

15日凌晨，COO在首都国际机场落地。上午9点，京东、苏宁、国美之间的价格战打响。

16日下午两点整，北京北辰世纪中心京东办公室，一间会议室玻璃墙上贴着“打苏宁指挥部”。“八年来，我们天天跟人打仗，没有战争团队都要蔫了。”刘强东对《商业周刊/中文版》说。这位面容严肃、身姿挺拔、有着军人气质的创业者，从2003年试水电商开始，短短八年，将京东商城做成中国自主B2C老大，2011年销售额为260亿元。现在，他向在大家电行业耕耘二十余年、年销售额1900亿元的苏宁发起了冲击。

刘强东的办公室约200平米，铺着浅黄地毯，摆着棕红屏风。在零售业，供应商最看重排场，它意味着实力。长约3米的老板桌上摆着8张儿子的照片，以及“Wen Xin Ti Shi: English Only”的告示。刘正在学英语，2012年春节期间在哈佛商学院上了40多天的课。

“三年前就知道一定会跟苏宁打，只是什么时候打，不知道。”刘强东说，他声音厚实，中气十足，略带鼻音。

《史记·项羽本纪》：“秦始皇帝游会稽，渡浙江，梁与籍俱观。籍曰：‘彼可取而代也。’”很小的时候，刘强东就胸怀大志，体现了与这位古代老乡类似的禀赋。

从苏宁的大本营南京出发，往北280公里，就是西楚霸王项羽的故里——宿迁。1974年，刘强东生于离宿迁城区东北20公里的来龙镇光明村三组，村庄被绿油油的稻田包围，通往村庄的水泥路两旁是笔直的白杨。刘家是一幢两层高的、带院子的砖楼，院门门楣上贴着“家兴财源旺”。据邻居周老太说，这是16年前刘强东父亲所建的。

刘家离京杭大运河不过十来公里。1983年，刘父花2000元买了一艘排水量9吨的水泥船跑运输，把煤炭从徐州运到扬州，又把瓷器从扬州运到徐州。随着生意兴旺，船从9吨变成20吨、80吨、100吨。刘强东上小学时，每年寒暑假会跟着父母跑船。当时他想，父母从小船换成大船，永远只有一条船，为什么不买更多的船，办一个船行呢？他希望自己未来有几百条、上千条船，开进大海，驶向全世界。

他把这个想法告诉了父母，他们觉得这个孩子疯了，一笑了之。1999年，即刘强东创业的第二年，刘父卖掉了船，再也不干了。“我的梦想一直没有变，拥有自己的大公司。父母是有点钱，但靠别人给的钱创业，不是我想要的。我想在一清二白的基础上，做出一个伟大的企业。”刘强东说。

在京东商城重要的投资方、今日资本总裁徐新的眼中，“造就一家10亿美元的公司需要三代人的努力，刘强东压缩到短短几年。这对他的意志力、管理能力、心胸是很大的考验。老刘的头发都白了。”

2003年，因为“非典”，刘强东暂时关闭12个连锁店，短短21天，亏损800多万。为寻找出路，有员工建议在互联网上售卖光盘，第一笔来自网上的订单金额为98元。2005年中，刘强东关闭所有线下连锁店，专注于电商。同年，国美新增280家连锁店，总店数430家。苏宁新增180家，总店数280家。

2005年是一道分水岭，电商迎来春天。电商有三个问题需要解决：便宜、方便、正品。创办于2003年的淘宝网将前两个问题解决到极致，却未解决第三个问题。京东希望让用户快速获得低价的正品。“低价、快速”是刘强东坚持了十几年的打法。1998年他做光磁产品批发，明码标价，拒绝讲价。客户不满意，出门转一圈又回来，还是他这里价格最实在。“中关村很多商家最大的问题是什么？老想着暴利，老想着在哪儿拿一个五千万的单子，挣两千万。我们从创业第一天到今天为止，从没有暴利的概念，细水长流、薄利多销、规模为首。”

选择IT产品做电商切入口的京东，拥有很大优势。投资者以股价一路飙升的亚马逊为榜样，寻找中国的亚马逊。徐新和刘强东在北京香格里拉酒店聊到凌晨两点，她觉得刘“诚信、让人放心”、“有抱负，只有第一，没有第二”。2007年，拿到今日资本1000万美元的京东开始走上扩大品类、高速发展之路。那两年，资本密集投资电商，例如凡客诚品、梦芭莎、钻石小鸟、北斗手机网、红孩子等都在这段时间融资成功。这就是时代。

2008年金融危机发生，今日资本又投了800万美元给京东。这一轮融资，京东共获2100万美元。徐新说：“刘强东的不安全感很强烈，为了融资，两天睡不着觉。”

那之后，京东以每年200%以上的增速发展，赶上了中国电商的好年景。但2011年下半年，因赴美上市的电商企业表现不佳，投资者对这种以亏损换规模的企业抱有疑虑，兼之欧债危机，资本市场疲软，VC向电商关闭；2012年6月，涌入电商的新用户增速放缓。当这些有利因素不见的时候，为了争夺生存空间，竞争必然加剧。

在IPO前，京东必须维持高成长性，这是投资者最看重的因素。2012年，京东的销售目标是450亿元（不含京东平台），这个数字的压力比较大，它需要寻找新的增长点。IT与数码通讯是主业，占有40%销售额，已到了极致；图书本身市场规模小；百货客单价低；平台业务虽在发力，但得和天猫竞争，并且只有扣点计入营收。客单价高的大家电成为它必然的选择，2011年大家电销售额仅占京东整体销售额的8%。家电渠道商巨头苏宁、国美，必成它的拦路石，战争的逻辑就此成立。2009年，京东排列竞争对手，第一是亚马逊中国，耐力好、能跑10年；第二是淘宝；第三就是苏宁、国美。

对于京东来讲，这还是一场进攻性防守。苏宁、国美通过线下大家电销售的利润补贴他们线上IT、数码通讯产品的亏损，以低于京东的价格销售，这至少已经持续半年以上，京东在IT发烧友口中的口碑已经受损。

我问刘强东这是不是进攻性防守，他回答：“我并不否认。”

从1999年到2001年，刘强东做光磁产品批发大概赚了一千万元。他从中吸取经验：“第一要专注；第二要形成规模，有一定的行业控制力才行。如果你的销售只占全国市场的2%，那你永远没有话语权。”

原先京东的采销部员工需要上门拜访供应商，或者把供应商邀请到公司参观，打开PPT讲京东是做什么的、未来会做到多大，讲得口干舌燥。2011年是转折点，员工只需要坐在办公室里打电话或者网络沟通，直接谈价格、数量即可。刘强东说：“我还是强调规模效益，没有规模，什么都没有。不愿意合作，我不着急，量翻两倍再谈。如果还是不行，没关系，再翻两倍。当我的量占到10%的时候，你不想谈也得谈。”

现“杀价帮”创始人、前清华同方消费产品事业部总经理彭林说，2006年京东找同方合作，大概一个月能出一两百台的量，他想：这还用得着合作吗？2010年，他离职创业，同方已经组建8个人的团队专门支持京东。

京东与供应商的关系，跟国美、苏宁并无没区别。“一开始说得很好，我给你卖东西，你不用受国美苏宁两个老大欺负了。慢慢地，就变成了，东西都卖出去了，我能亏你的钱吗？我们每月销量翻番，咱们关系这么好，就支持一下兄弟呗。于是，账期从15天变成了30天、45天。接着，我们库房满了，别入我们的库，这样连库存都不占了。再后来，这个月我预计卖1000台，你得给我备1200台的货。这意味着，如果能卖1200台，供应商必须马上供得上。如果只卖了1000台，200台的库存损失由供应商承担。”

不过三四年时间，地位发生了逆转。这就是商业的力量。

对于这次815价格战期间的比价，彭林说：“你没法看到一个客观、公正、全面的比价报告。”

刘强东说：“一天的战争是不可能分出胜负的，三年之后胜负自分。”

《大风歌》：“大风起兮云飞扬，威加海内兮归故乡，安得猛士兮守四方！”从另一个古代老乡、汉高祖刘邦的身上，刘强东也继承了杀伐决断、慷慨豪情的气质。

刘邦的故里，徐州市丰县赵庄镇金刘寨村，离宿迁市来龙镇大约250公里。也是在壮怀激烈的时候——2010年，京东商城销售额达到102亿元——刘强东回到了老家，一是租了上千亩地种有机大米，一是建京东商城宿迁科技园。

京东在宿迁投资45亿元修建的科技园，一期建筑面积约6万平方米，于2012年3月16日动工。9月份我去看的时候，两幢五层高的圆柱形建筑已经封顶，正在进行玻璃幕墙的安装，预计年底投入使用，首期入住的是京东全国客服中心5000名员工。三期工程完毕后，可容纳两万人。届时，京东商城的全国客服中心、信息研发中心、财务结算中心、物流管理中心将搬至此处。

2009年下半年，因为订单上涨过快，京东呼叫中心接通率只有25%，行业标准是75%以上。刘强东干脆把上海北京广州的呼叫中心一并搬至宿迁。目前，因为场地紧张，只有400多名员工在位于宿豫区经济开发区大楼的呼叫中心本部工作。其余1500多名员工，租用了开发区雁荡山路一家玩具公司的厂房办公。

电商竞争最重要的是信息流、物流背后的整个后台系统。在京东发展史上，刘强东有两次最重大的决策：2007年决定从3C转为全品类、以及2008年自建物流。

刘强东说：“在战略和用户体验上，要绝对独裁。你要确保公司所有的人按照既定战略目标的路径走，确保所有的人不能糊弄用户体验，这是红线不能碰。”在经营层面，遇到分歧时，就由高管内部投票表决。“这肯定是少数服从多数，我的一票也只是一票而已。”

2011年3月11日下午两点，刘强东穿着全套红色配送工作服准时走进办公室，对我说：“不好意思，我刚送货回来。”当时，京东配送员用两轮摩托车，后座放一个包裹，左右两边再各挂一个。刘强东送货上楼，需背着一个、左手拎一个、右手拎一个，负重四五十斤。他每年都要做一天的配送员：“我当配送员，一是为了体验配送流程、装备质量的好坏，二是希望能够了解配送员的工作，不要忘记一线员工的辛苦。”京东配送部北京东区经理高行献记得，2008年起，刘强东就下站点和配送员一块吃饭。2008年，公司没有配备棉鞋、雨靴、头盔等，现在全由公司发放。

刘强东每周在京东上下订单。京东推出“211限时送达”之后，他经常在上午10点58分下订单以检验效果。一次，他周末在家收货，站在阳台上清楚地看到配送员抱着一个包裹上楼，另外两个留在车上，回头他就安排京东配送一律配备带锁的箱子。此前，北京市京东配送每年被盗5-8起，配锁后降低为3起。

2008年，刘强东亲自带队，负责物流和客服的副总陪同，邀请了20名核心用户参观京东本部和位于丰台区的仓库。刘强东问，如何花大价钱改善京东的用户体验？有用户说，你没必要这么奢侈，花这么多钱在服务器上。你的后台架构没搭好，解决这个问题就能省钱。刘强东立即记下他的联系方式，安排技术部门联系。易观国际前助理总经理、现创新工场投资经理曹飞参加了这场活动，目睹刘强东在仓库拍板：“今天来的用户买笔记本8折。”用户们当场用仓库里的电脑下单。一台卖4000元的笔记本打8折，京东就要损失800元。他深感这是一个在公司内部说一不二的老板。

徐新说：“现在老刘的时间是瓶颈，可能有一万件事等着他做。我告诉他，其他事都可以放权，但他对用户的感觉一定要保持住。你看，马化腾花了很多时间在用户体验上。”

2009年12月31日，张立民加入京东商城，成为负责配送的副总裁。当时京东快递覆盖20个城市，共897名员工。现在京东在318个城市共设置近850个站点，近13000名员工。2010年张立民每周出差，奔赴于各个城市设置的站点；2011年，他出差频率降低至两周一次。现在，京东总公司的配送部门共75名员工，管理着13000人，日均发货50多万单（不含大件的实物订单），京东自有发货占京东发货量的80%。

在京东，刘强东参与第一线的经营管理，跑各大分公司仓库，对细节、流程密切关注，熟悉公司架构和系统。“他抓战略决策与细节这两头，中间归管理层以及员工。”

刘强东决策极快，过程授权，只问结果。张立民跟刘强东汇报，不谈成绩，不回避问题。基本上刘强东在10分钟的交流内做出决策，解决问题，超过10分钟的很少。“印象最深的是他对战略的敏感性，这应该是天生的。”张立民说。

“虽然存在萝卜快了不洗泥的问题，但在一个全新的陌生的快速发展的领域，谁也不能说百分百没错。我们允许犯错，不实践怎么知道对还是错呢？在特定的情况下，快速决策比决策的正确与否更重要。历史潮流不允许我们犹豫，事实也证明，我们绝大部分决策是对的。”对于存在问题的决策，刘强东也会公开承认错误。

刘强东对高管要求严格，管理层压力很大。京东高级副总裁李大学说：“2008年的刘强东，还是容易生气的人，在会上严厉批评人，发火的时候还会摔杯子。现在，他学会控制情绪，会给人改进的机会。”电商分析师李成东说，“刘强东的优点是对人真诚、值得信任，执行力很强。但他太强势了，京东企业文化相对封闭，只有一个出口。”

我问刘强东，你觉得下属对你是什么感觉啊？他说：“我觉得是因为尊重而产生的害怕。”

《七律·人民解放军占领南京》：“……宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王……”在战略思路和铁腕管理方面，刘强东像很多民营企业家一样，有着浓重的毛氏风格。一位京东高管曾经对英国《金融时报》说，“他让人想起了毛主席的很多方面，无论是好的、还是不好的地方”。

1999年，刘强东租用北大资源集团22平米的办公室（据说是百度李彦宏的邻居），招了6名员工。2012年，他已经拥有2.7万名员工（截止2012年9月），其中仓储6000人，配送13000人。京东像滚雪球一样越滚越大，尤其这几年，膨胀的速度令人瞠目结舌。公司的销售额也从2007年的3.2亿元，变成2011年的260亿元（不算京东平台）。

2003年，京东线下连锁店销售额是六七千万元，试水电商。这一年，麦德龙在维也纳举办全球论坛，分析15年后的全球零售状况，结论是电商将成为冲击零售业的洪水猛兽，当时麦德龙在全球的销售额大概是6000亿元（人民币）。这触动了1996年就加入麦德龙、时任中国北方区总经理的张守川。

2009年12月，在京东办公室，张守川见刘强东，五分钟不到的时间，两人就达成一致。京东办公室里“只争第一、不做第二”、“战斗！战斗！战斗！”的标语，给张守川留下深刻印象：“刘强东有雄心，他的期望值很高。”这一年，京东已成中国自主经营B2C老大，销售额38亿元。而此时年销售额已为7000亿元的麦德龙，在张守川眼里是“看起来很完善，没什么可改进的空间，一个等着被超越的公司”。

我采访张守川的当天早晨，他还在流鼻血。他每天7点多钟到公司，睡眠极少，疲倦的时候记忆力也下降：“说不定哪天我就倒在这里，不过没有关系，我在经济上已经解放，现在是为理想而战。”

“我们的8小时和别人的8小时不一样。”B2C男装品牌NOP创始人刘爽说。2009年3月到2011年3月，他是刘强东的助理，每次到吸烟室抽烟，都和同事谈工作，从来没有闲聊放松。京东商城前副总裁、现优购网上鞋城CMO徐雷在京东的时候，每天早晨7点50分到，晚上10点离开。

至于刘强东，创业14年，只要他在北京，每天早晨8点半的晨会，他必定出席。前几年刘强东常请基层员工吃饭喝酒，每次不管喝到多晚、喝了多少——他往往是喝得最多的人，第二天早晨必然准时出现在公司开晨会，已到公司的前10名员工必然有他。这是无形的压力，老员工说：“我喝多了难受、想赖床，一想到老板比我喝得还多，我就会坚持不迟到。”

这种性格也是不断磨砺出来的。1992年，刘强东怀揣500元来到中国人民大学读书，决定不再向父母要一分钱。当时国家每月发97元生活费，他做家教、推销图书、卖电脑，一个月能赚几百元，食堂的伙食一顿大概是1.5元。1996年春节期间，从腊月28日起到大年初一，他身上只剩1.4元。大年初一那天，他冒着大雪去朋友处解决肚子问题，从人民大学步行七八公里到北京体育大学，吃了两顿饭后又步行回宿舍。“我可以向父母要钱，但我没有要。已经决定的事，不可以改变。随随便便屈服，就会不断给自己找理由。”

京东最早的IT系统是由刘强东自己开发的，到2008年已经顶不住了。京东高级副总裁李大学租了一套别墅，带着十几个年轻人连打3个月的地铺，每天只睡3-4个小时，重做一套系统。这套系统设计容量是日均10万单，当时京东日均订单不过5000单。10万单在他们眼里是一个了不得的数字。2008年11月1日，新系统上线，日均订单量马上冲到1万单。2011年的峰值是50万单，超出了这套系统的设计量。李大学再次做架构调整，按既定计划将在2012年春节完成。但是，2011年11月1日图书限时3小时促销，很多用户事先将要买的书放进购物车，一到活动时间就提交订单。如开闸泄洪，瞬间流量冲高，达到一秒10万单，系统分辨不出图书库存情况，下不了订单的用户不断刷库存，系统瘫痪了。刘强东在办公桌上摆了两把刀、两杯茶，请负责IT前端的李大学、负责IT后端的副总裁姜海东喝茶。负主要责任的李大学在外出差，躲过一劫。回京后，他到刘强东处领罪。2012年6月，姜海东因个人原因离职。

“我们对业务有快速发展的欲望，但很多时候技术是瓶颈。”李大学说，“我相当于在给一辆高速奔驰的赛车换轮胎，这是我最大的挑战。”2012年4月底，新系统上线，设计容量是1000万单，李大学估计3年内没有问题。2008年他刚去京东时，IT部门只有20多人。现在，已有1800多人，到年底将扩张至2800人。2012年，京东在IT研发、服务器等上的费用是10亿元。

截至目前，2012年京东日均PV1.5亿，订单峰值是150万单。618店庆日以及815价格战，UV超过2000万，PV突破2亿。

2010年5月，前亚马逊中国分管图书的副总裁石涛加入京东，启动京东的图书业务。到8月，图书采购团队8个人，已与500家供应商签约。2006年到2007年，亚马逊中国签了200多家图书供应商，当时石涛以为奇迹。2010年11月1日，京东图书上线。该年，当当图书销售20亿元，亚马逊中国15亿元，整个中国线上图书销售规模不超过60亿元。2011年京东图书销售额是5.4亿元，预计今年14亿元。

2011年初，京东挑起图书价格战。当当图书一天订货量是12万至14万单，京东不过3000至5000单。当当CEO李国庆是性情中人，公司内部很多声音说要和京东打个你死我活。淘宝商城（天猫的前身）首任总经理、时任当当COO的黄若不同意正面冲突，他让当当员工挑选京东销售最好的50款3C产品，无条件比对方便宜100元。

“两军对垒，你派小分队到我主力后方烧一把火，我再怎么救火，都烧在我的地盘上。我就让火这么烧着，派小分队到你主力后方烧一把火。看谁烧得过谁？一本书20元，你便宜5%，不过1元钱。一台笔记本电脑我便宜100元，看谁赔得起？京东三天就撤了。”

“价格战的原则就是，不要拿自己的主力部队与对方小分队作战。图书不是京东主业，打价格战对方不痛不痒。要打就要打他命根子，直刺心窝。”

京东和苏宁、国美的大战，如出一辙。京东目标直指苏宁、国美的线下大家电业务，苏宁、国美则强调线上价格比京东便宜，并且把价格战的范围扩大到IT、数码通讯业务。大家电业务占苏宁电器的60%，却只占京东的百分之十几；相反，IT业务占京东的40%。

2011年6月，黄若离开当当。当时，当当股价19美元，毛利率20%，费用率17.5%，净利率2.5%。之后，当当不顾一切做规模，与京东正面打价格战，毛利率降为14%，费用率升至24.2%，股价跌至5美元。黄若说：“我很佩服刘强东，他就是一个勇敢的战士，敢冲敢打。”

如果没有“非典”，刘强东一直设想的模式是线下开连锁店，计划到2010年开上三四百家连锁店，像今天的宏图三胞。“是偶然才有了京东商城。要不就是京东和宏图三胞打，而不是京东和当当打。”他说这话是2011年3月。一年半后，他对石涛说：“现在，再跟当当打没有意义了。图书业务在完成公司毛利指标的情况下保持价格最优就可以了。”

维珍集团董事长理查德·布兰森有一句名言：“你必须豁出去，利用你自己。把自己当傻子去出丑，否则就无法生存。”玩另类、搏出位，也是刘强东的长项。他把“京东爱情故事”转化成了上线蔬菜新品类，把815大战搅得电商江湖腥风血雨。

我与刘强东三次接触，觉得他性格温和朴实。我去宿迁他老家探访，邻居周老太说，刘强东父亲会挣钱，也很会处事，在村里从不和人发生矛盾。她几乎没见过少年刘强东和伙伴吵过架。这与他在行业里、在微博上激烈、嚣张的形象有鲜明的反差。是不是京东一路疯狂增长，让他有一点自我膨胀，而恶劣的生存环境也让他变得偏执、急躁起来？

815价格战，备受瞩目，却是草草收场。苏宁电器副董事长孙为民告诉我：“这是名不副实的价格战。价格战是永恒的战争，不该以儿戏的方式做。”苏宁易购团队平均年龄23岁，被京东挑起怒火，恨不得拎着板砖上，“我们已经很克制了”。2005年，苏宁与国美在700多万人口的南京进行实体店价格战，单店单日销售额6000万元。理论上战时更长、覆盖人口更多的苏宁易购，当天销售额不过3亿元。

邢孔育说：“淘宝是电商体量最大的，占了70%-80%的份额。为什么大家都会认为京东是敌人呢？这是一个问题。这也许跟刘强东的个性、跟京东的核心团队有关。这对京东没有什么好处。”

2007年，京东采销部一天的工作流程是，早晨8点开始，打电话谈货源，做订单；中午的时候，小代理商把货拉到位于北京苏州街的银丰大厦楼底（京东原办公场所），采销部员工负责收货，帮助开着金杯小货车来拉货的仓库同事装货；晚上处理回复客户评论等杂事，一直工作至10点。通常，他们的晚饭就是买一个煎饼果子应付肚子。比他们工作到更晚的刘强东经常请这些员工吃饭。在饭桌上，刘强东很少说话，总是在听。往往事后，员工们发现自己抱怨的问题很快解决了。通常基层员工发现流程上的问题，又没有足够的权限推进其他部门配合改进，饭桌就成了沟通渠道。

前述老员工是如此理解京东的酒文化：首先是敢不敢的问题，哪怕只有一杯啤酒的量也得敢端起白酒。京东的人得有血性，不顾忌后果地做事，先实现目的，再处理后续问题。其次是说不说的问题，得清晰表达自己的想法，也要听到别人的想法，在工作中有摩擦，喝酒的时候你打我两下，我捶你两下，这事就过去了。酒文化的精髓在于沟通。

刘强东和基层员工喝酒，从不让高管跟着。“他特别体恤基层心情，基层干活也特别卖力。支撑这个公司的是基层，基层不乱，上面几个管理者调整又怎样呢？”刘爽说。

对于触怒自己的事，刘强东不留情面。如果他发现经理做错了，他当着这位经理的下属，批评对方。对于触犯自己价值观的事，更是零容忍，例如吃回扣的事。为了避免行贿受贿的事，京东采取采销分离的模式，采购和销售分别有单独的考核指标，互相监督。采购的价格高了，销售卖不出去，影响业绩，就会去压采购。在IT采销部门，发生过两次吃回扣而开除员工的事件，老员工们都明白这是断然不能踩的红线。家电采销部门也曾经被发现过，整个部门开掉了十多个人，哪怕影响业务，只能抽调其他部门员工支援，刘强东也在所不惜。后来，全公司的人，包括供应商都签订反腐协议。

除此之外，刘强东不能容忍公司内部出现小团体。小团体未必就是干坏事，但只要是抱团做事，存在公司不再铁板一块的潜在危害，刘强东就要根据严重程度进行处罚或者开除。他不允许京东有别的山头，京东只能有一个大山头，就是他自己。对员工，刘强东是权威型领导；对投资人，他也是强势的创业者。2008年，赛富亚洲创始合伙人阎炎和刘强东见面，阎焱希望不和别的基金合投，再融资的时候不能稀释他们的股份，他们必须跟投，并且要两个董事席位。如果这样，刘强东就只有两个席位。两人未达成合作。2007年至2011年，京东共完成3轮融资，共获得资金15亿美元。但刘强东在京东董事会的9个席位中拥有5个，投资者拥有4个。他融资的第一条就是，要保证他对公司的绝对控制权。“战略上的问题，要么你说服我，要么我说服你。如果不行，就按照游戏规则，投票表决。”刘强东说。

从2008年开始，刘强东每年都要进行长达十多天的沙漠穿越，释放压力，把心静下来思考。在这期间，他接不到来自高管的电话。“公司有清晰的授权模式，只要他们有足够的人事权和财务权就能全权处理业务。”蓝天，黄沙，这个没有互联网、没有手机信号的清静世界，让刘强东觉得“人在沙漠，就跟一粒沙一样”。他在内蒙古科尔沁沙漠，汽车轮子陷入沙里。五六个人花了两个多小时，硬生生地把车轮从沙里挖出来。如果没有互助精神，在极端环境里寸步难行。“这强化了我对团队的认识。”2012年8月14日的晨会，定下815价格战的方向后，刘强东发现没有人来找他，各个部门各自为战争做准备。无聊之余，他一天发了二三十条微博。

徐雷说：“京东的生与死，只和刘强东有关；京东能否挣到钱、挣多少钱，和其他人有关系，和竞争对手有关系。”

宿迁往南五百多公里，即是杭州。2012年9月8日，阿里巴巴主办第九届中国网商大会，以4195万元拿下2011年淘宝网“双十一”男装销量冠军的GXG负责人李淑君拿着话筒大声说：电商的精英们，早上好！早上好!早上好！台下的两三百人高呼“好！好！好！”声音在会场中回荡，震耳欲聋。

下午6点，杭州东方电子商务园热闹非凡。这里聚集两百多家从事电商的中小企业，“淘宝网”三个字随处可见。各幢楼下堆积着打包好的货物，白色的圆通、深蓝色的德邦、黄色的申通、黑色的顺丰正忙着收货。依托淘宝，大大小小的电商卖家干得风生水起。

在北京北辰世纪中心京东商城总部一楼，韩都衣舍的大幅墙面广告额外显眼。它是2011年淘宝销售额3亿元、淘宝最大女装品牌之一，现在入驻京东平台。2010年年底，由张守川负责的、向第三方卖家开放的京东平台正式上线，当时SKU为10万，现在390万。亚马逊在2000年推出电商平台，现在全球有超过200万个第三方卖家，平台销量占整体销量的40%。2011年亚马逊480亿美元营收里，大概9%-12%来自于平台。

对于B2C自营业务来说，采购、仓储是有天花板的，像百货类，非标准化产品太多、品牌太杂，组建团队自采自销，进展太慢。如果开放平台给第三方卖家，能够快速增加品类、做大规模。平台单位销售成本低，净利高，这将是京东利润的来源。以低价销售的自营业务吸引人流与资金流，然后通过第三方卖家扣点、物流、技术、kindle电子书等其他服务赚钱，这是亚马逊的模式，也是京东想做的。刘强东希望未来平台销售额能够占到京东总销售额的50%。

这必然动了淘宝的奶酪，尤其在天猫独立之后。

一位既在淘宝又在京东开店的第三方卖家向我抱怨，比起淘宝多达80多种营销工具，京东平台还处于蛮荒时代，就像百货商场一样提供一个店面给你，缺乏运营的概念。京东平台的销售门槛更高，质检更严，在每次发货之前，卖家都要人工检查一遍。抱怨归抱怨，这位卖家准备在京东投入更多，因为京东平台的毛利率更高，如果做大了收入就很可观。

第三方卖家入驻京东，一是扩张本能的驱使，二是淘宝这样强势的平台，让大家有危机感，不可把所有的鸡蛋放在一个篮子里。某位为淘宝卖家提供后台服务的创业者说：“淘宝卖家对淘宝就四个字：又爱又怕。很多卖家80%以上的营业额来自于淘宝，他们爱它；但淘宝在规则制定上既是运动员又是裁判，这让他们怕它。”

作为两种形态不一的电商，淘宝的优势在于销售的前端，对用户的运营能力，在短期内，淘宝有最丰富的商品，对市场把握最敏感。京东的优势在于后端，货源的组织、供应链的管理等，效率更高。五季咨询合伙人洪波说：“电商最终必然是平台级的竞争，比拼的是配送效率、对供应商的议价能力等服务。但现在还没到这个阶段，用户更在乎价格。”

2012年6月18日，京东店庆日，天猫举行“网购狂欢节”，直接补贴电器商家，低价售卖3C产品。“淘宝现在对京东很着急，但还没真正出手，这次815价格战，放一淘小弟出来支持国美、当当。未来一年，淘宝会出手，综合性的、全方位出手，它一直在等着京东犯错。”徐雷说。

京东和苏宁都想快速地结束价格战，不想将遭遇战打成持久战。“价格战不可持久，不可能无休止地烧钱下去。过去强调获取用户，现在的问题是如何留住用户。这十年电商的高速发展和中国相似，机会主义者得到机会就能称王。不过，草莽时代已经进入了尾声，需要精耕细作。”黄若说。

我问孙为民，苏宁易购和苏宁的实体店左右互搏怎么办？他说：“就是要搏，搏到后来就不搏了，搏到后来就融合了，不搏就融合不了。”他认为当法制环境、资本市场趋于理性的时候，传统企业切入电商正是最好的时机。9月3日，苏宁宣布“去电器化”战略转型，孙为民预计2015年完成转型。

刘强东的背后始终有一只眼睛在盯着。2008年，阿里巴巴第五届十大网商评选，京东入选。一位阿里巴巴前员工告诉我，会后，马云问：“听说京东现在是独立B2C的老大？”他的部下回答：“对、对、对。”

（原载于《商业周刊/中文版》2012年10月19日刊）