1.3　项目管理方法

根据“知彼知己，百战不殆”的理念，知彼知己只是必要条件，而不是充分条件，项目的成功还需要掌握必要的项目管理方法和工具，按照项目管理流程有效地推进项目。

1.3.1　项目管理的定义

项目管理就是“管理”项目。“管理”就是管理主体“通过计划、组织、领导、控制等手段，协调利用人力、物力、财力、信息等资源，以期高效地实现预期目标的过程”。根据管理对象的不同，可以形成不同的管理专业。例如，如果管理对象是一个工业行业，则所进行的管理为工业管理，即对工业生产和再生产过程的经济活动进行计划、组织、领导、控制的一种职能；如果管理对象是一个企业，则所进行的管理为企业管理，即通过计划、组织、领导、控制等手段，协调利用人力、物力、财力、信息等资源，以期高效地达到企业目标的过程；如果管理对象是一个目标（如质量目标），则所进行的管理为目标管理（如质量管理），即通过计划、组织、领导、控制等手段，协调利用人力、物力、财力、信息等资源，以期实现所制订的目标的过程。如此类推，当管理对象是一个项目时，所进行的管理为项目管理，就是把管理的理论和方法应用在项目上。因此，项目管理可定义为“通过计划、组织、领导、控制等手段，协调利用人力、物力、财力、信息等资源，以期高效地达到项目目标的过程”。PRINCE2的项目管理定义也反映了项目管理的职能，认为项目管理是对项目各个方面进行计划、委派分工、监督和控制，并激励参与者，以期在预期的时间、成本、质量、范围、收益和风险等绩效目标内实现项目目标。

然而，一些经典文献是从管理方法的角度来定义项目管理的，认为项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。例如，美国项目管理协会认为项目管理就是“将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求”；国际项目管理协会将项目管理定义为“把方法、工具、技术和胜任能力应用在项目上，以实现项目目标”；国际标准化组织ISO 21500更是把项目管理简单地定义为“方法、工具、技术和胜任能力在项目上的应用”。这些项目管理的定义大同小异，核心内容是一致的，都是强调管理的理论和方法在项目生命周期中的应用过程及活动。类似地还可以对项目集管理和项目组合管理进行定义，如美国项目管理协会把项目集管理定义为“在项目集中应用知识、技能、工具和技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制”。该定义关注项目间的依赖关系，强调协同管理的总体效益。项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。该定义关注资源分配的优先顺序，确保项目组合管理与组织战略协调一致。

此外，值得注意的是，项目管理与项目治理的区别。治理是指导和控制组织的框架体系，项目治理是机构治理中涉及项目活动的那部分，即组织机构建立的一套指导和控制项目的体制，包括正式和非正式、项目内部和外部的制度或机制，如组织对项目的政策（特别是激励机制）、管理流程、管理方法、管理结构形式、项目经理的授权（决策权限）等。一般认为项目治理是制度层面的，由组织管理层制定和实施，如是否采用项目承包责任制，是否设立项目管理办公室或项目管理指导委员会（如果设立，它们的职责和权限的界定）等都是项目治理范畴；而传统的项目管理是运营层面的，主要利用计划、控制、组织等手段来实现项目管理目标。二者相辅相成，项目治理为项目管理提供了运行基础和责权利体系框架，指导和控制项目管理活动。

1.3.2　项目管理的途径

西方有一谚语：“条条大路通罗马”，东方也有一谚语：“殊途同归”。项目管理也有多种途径，如把整个项目生命周期分为若干阶段进行管理，把项目管理内容分为若干领域进行管理。

进行项目管理时，既重视项目的分解，也重视各部分的整合；既注意项目各个领域的管理，也注意项目整体的管理；从内外上下、横纵前后，多维度地管理项目。换句话说，用系统论的思想去管理项目，既不是整体论（把一切都划归为整体，是关于整体的简化），也不是还原论（认为复杂系统可以通过它的各个组成部分的行为及其相互作用来加以解释），而是整体论与还原论的辩证统一，是更高一层次的东西。正如法国哲学家帕斯卡所言：“我认为不认识整体就不可能认识各个部分，同样不特别地认识各个部分也不可能认识整体。”又如埃德加•莫兰所言：“我们的系统观是对还原论和整体论的超越，它通过统合两派各自所有的部分真理来寻找一个理解原则：它不应该为了部分而牺牲整体，也不可能为了整体而牺牲部分。重要的是阐明整体与部分之间的关系，它们互相凭借。”从部分解释整体和从整体解释部分，既不消除它们彼此之间的对立性，又通过把它们连接起来的运动彼此互补。

因此，无论是分阶段进行管理还是分领域进行管理，都应遵循“整体论—简化论—整体论”的循环：首先，根据整体论（holism）的哲学思想，把项目看作一个整体，从大处着眼，进行管理规划，掌握全局；然后，根据简化论（reductionism）的哲学思想，从小处着手，将项目分解成各阶段和专项领域，制订单项计划，便于各个击破；最后，再根据整体论的哲学思想，将单项计划进行整合，实现全局最优。这是一个螺旋上升的循环过程。整体论强调的整体性，认为系统内部各部分之间的整合作用与相互联系规定系统的性质，但不能片面地强调整体，而忽视对整体中各部分作必要的细致分析。因此，还要有简化论的配合，以简驭繁，把复杂问题简单化，凡事追求简单明了，容易理解、执行和操作，体现在项目管理上就是把项目管理分为若干个方面或者阶段进行管理。

任何事情都有一个过程。无论是分阶段管理还是分领域管理，都可以应用现代组织管理最基本概念之一的“过程”概念。美国项目管理协会把过程定义为“为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动”；ISO将过程定义为“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。简单地说，过程是将输入转化为输出的系统；或者说，过程是将输入转化为输出的一组活动。任何一个过程都有输入和输出，输入是实施过程的基础、前提和条件，输出是完成过程的结果，输入和输出之间是转换关系，如图1-11所示。

过程是一个由相关的、结构化的任务组成的集合，这些任务产生特定的服务或产品，以满足特定参与者的特定目标。过程的定义与项目的定义非常类似，因而产生了基于过程的项目管理，不但在整体上把项目管理看作把输入转化为输出的过程，管理这一过程就可以实现项目目标，而且把一些获得特定交付成果的活动也看作过程。基于过程的管理从整体的角度控制人员、技术和资源，对项目过程中的输入和输出进行集成。不但一个项目可以看作一个过程，而且项目的一个阶段可以看作一个过程，项目的一个领域也可以看作一个过程。

在现实生活中，不管做什么事情，结果固然重要，但是最重要的应该是过程，只有了解过程了才能真的知道这件事该怎么去做。管理的核心是计划、执行、检查和改进（PDCA）的循环。计划就是制订计划（或规定、规范、标准、法规等）。执行就是按照计划去做，即实施。检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，看是否存在偏差。改进包含两重意思：一是纠正偏差，纠正检查中发现的偏差，解决执行过程中存在的问题及不足；二是总结经验教训，持续改进管理过程。典型的管理过程如图1-12所示。

项目管理就是一般管理的理念和方法在项目中的应用，因而项目管理的核心与一般管理的核心相同，也包含了管理的四大职能：计划、组织、领导和控制。在项目管理中，管理人员必须在有限的人力、物力、财力、时间约束下，在不确定的环境中，实现预期的项目结果（可交付的结果）。项目管理就也遵循计划、执行、检查和改进的循环，即先制订计划，如项目目标以及实现该目标的各种方法和对策；然后，实施该计划，把所制订的方法和对策付诸实际行动；在实施过程中，定期和不定期进行项目进展情况的监测，通过对目标、过程和活动的跟踪，全面、及时、准确地掌握有关信息；对比分析实际状况与所制订计划之间的偏差，依据偏差情况决定是否采取纠正措施；如果偏离了目标和计划，就需要采取纠正措施，或改变投入，或修改计划，使项目能在新的计划状态下进行。虽然项目管理的主要工作体现在3个核心过程之上（计划过程、执行过程、控制过程），但是作计划之前，一般要做准备工作，称为启动过程；达到预期结果时，要进行收尾工作，称为收尾过程。因此，项目管理的工作过程由5种不同过程构成。这5种过程构成了一个项目管理过程的循环，如图1-13所示。

为了便于项目管理，项目生命期被分为若干个前后关联的阶段（如启动阶段、规划阶段、执行阶段、收尾阶段），每个阶段包含为实现某一个结果的一系列活动。每个阶段同样遵循项目管理的5个工作过程。这一理念在PRINCE2中得到了应用，虽然所分的阶段有所不同，但实质理念是相同的。英国商务部（OGC）在项目管理的最佳实践的基础上制定了PRINCE2项目管理标准体系，该项目管理标准体系把项目管理分为4个层级、7个过程。图1-14所示为PRINCE2项目管理模型。

PRINCE2项目管理模型包括下列7个管理过程。

（1）项目准备：创建项目管理团队，定义项目目标，定义如何提供解决方案，商业论证和风险初始研究，制订必要的项目计划和控制措施，使管理者批准项目开始。

（2）项目指导：确认项目组织，同意项目目标，批准计划以形成项目合同，批准合同，批准项目的阶段计划，对重大问题作出决策，确保管理高层了解项目状态，批准项目收尾。

（3）项目启动：计划生产产品的质量，制订项目计划，商业论证的扩展，重新评估风险，确定产品质量的控制方法，为项目制订必要的控制措施，为项目批准作好准备。

（4）阶段控制：项目经理的日常管理活动。

（5）产品交付管理：同意项目经理的工作，制订项目团队工作计划，指导项目团队工作，汇报工作质量和进度，获得已完成产品的认可。

（6）边界管理：完成现阶段的工作绩效统计，制订下一阶段计划（或例外计划）和更新项目计划，检查商业论证和风险状况是否发生变化，项目管理委员会批准报告。

（7）项目收尾：检查所有的产品是否已交付并被客户验收，为由维护和支持部门实施的活动提供文件，计划何时和怎样评估项目的工作，汇报项目的工作情况。

1.3.3　项目管理的主要内容

项目管理涉及的内容比较多。美国项目管理协会出版的《项目管理知识体系指南》把项目管理的内容分为9个方面，即范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通与冲突管理、干系人管理；然后，把项目管理的9个方面进行整合，称为“整合管理”（又称“集成管理”或“综合管理”），一共构成9＋1个方面的管理（9方面的专项管理和1个集成管理）。项目管理的上述9＋1个知识领域也得到了国际标准化组织的认同。在2012年发布的ISO 21500 DIS（项目管理指针）中，采用了与PMBOK相同的10个主题（知识领域）。

但PRINCE2把项目管理的内容归纳为7个关键领域：①商务方案：创建和维护项目的业务理由记录；②团队组织：定义整个项目团队的个人角色和职责；③质量：质量要求和措施是什么以及项目将如何交付它们；④计划：制订计划所需的步骤和应使用的PREECE2技术；⑤风险：有效识别可能影响项目的风险和机会；⑥变更：项目经理将如何评估和对项目的变更采取行动；⑦进展：计划的持续可行性和执行情况，以及项目应该如何进行。

作为项目经理，项目管理的核心事项包括项目范围、项目进度、项目成本、项目质量、项目采购和项目风险，这些事项不是简单的单项管理，还要进行优化整合，即整合管理；具体事项由项目团队来实施，但少不了组织管理层和项目干系人的支持；要充分发挥三者的作用，需要良好的沟通管理。换句话说，项目管理以沟通为媒介，在组织管理层和项目干系人的支持下，对项目范围、项目进度、项目成本、项目质量、项目采购、项目风险进行分项管理和对各个分项进行全局优化的整合管理，其中，组织管理层的支持体现在项目治理，而获得项目干系人的支持需要良好的干系人管理。项目管理可以形象地比喻为一盆红花，如图1-15所示。

图1-15可称为项目管理之花。项目团队是项目管理之花的生存土壤，花的盛开取决于土壤的肥沃程度，项目的执行依靠项目团队的实力；组织管理层和项目干系人是项目管理之花的绿叶，俗话说红花虽好还需绿叶扶持，各个分项的管理还需要组织管理层和干系人的大力支持；沟通管理是花的茎干，项目团队、组织管理层和干系人的支持和一切管理活动是由沟通管理来实现的；项目环境就是花所处的环境，环境的条件影响花的生长。

1.3.4　项目管理的主要过程

法国哲学家笛卡儿建议将一个复杂的问题分解为若干个简单的部分来处理，这一原则也适用于项目管理。美国项目管理协会的PMBOK把项目管理细分为9＋1个方面，每个方面的管理都遵循管理的5个过程，即启动、计划、执行、控制和收尾，共形成47个过程（注：有些比较简单，不需要叙述，有些比较复杂，分解为多个过程进行叙述），通过讲解每个过程的输入、过程涉及的工具和技术以及输出来阐述项目管理。图1-16所示为项目管理知识体系指南的主要流程。

国际标准化组织的ISO 21500 DIS（项目管理指针）也采用类似PMBOK的项目管理知识体系框架，但在具体细节方面有所不同，只提出了39个过程。

1.3.5　项目管理的基本流程

无论是分阶段管理还是分领域管理，在项目实施过程中，相关活动有先有后，虽然有些活动可以同时实施，有些活动相互影响，需要互相调整适应，但总体上可以把项目管理工作分为若干个步骤来进行。项目管理的这些实施步骤就是项目管理的流程。虽然项目管理没有统一公认的管理流程，但项目管理过程大体上可以分为10个步骤，并在沟通管理和干系人管理的基础上依次进行，如图1-17所示。

1. 任命项目经理

为了制定更合适的项目目标和管理规划，应邀请项目经理参与项目章程的编制，从而提高项目目标的成功概率。因此，第一步是初步任命项目经理。项目经理是项目团队的领导核心，对项目的成功至关重要，如何选择合适的项目经理详见第2章。

2. 制定管理规划

在项目实施之前，首先要有一个总体的项目管理规划，确定项目目标，界定项目的工作内容、范围和时间，确定什么时候完成各项计划，什么时候开始实施和什么时候完成等一系列管理活动里程碑，提供绩效度量和项目控制的标准与基线等，并以项目章程的形式正式启动项目，确认和任命项目经理。详见第3章。

3. 建设项目团队

项目经理在获得授权后，组建项目团队。项目团队是项目实施的主体，没有高效的项目团队，就不能有效地实现项目目标。详见第4章。

4. 定义项目活动

项目经理与项目团队一起确定所有需要完成的主要任务，建立工作分解结构，并对活动进行定义。对于小型简单项目来说，项目经理一人就可以完成项目活动的定义；对于大型复杂项目来说，一般要借助于群众的智慧，与项目团队一起完成项目活动的定义工作。详见第5章。

5. 制订进度计划

这里的进度计划指项目初步进度计划，以确定项目的工期。和员工一起作出各项活动的工期估计，根据所要完成的主要任务制作甘特图（注：甘特图清晰地显示出所要完成活动的情况和完成每项活动的时间框架）。然后，制作一张网络图以表明任务间的相互依存关系（注：需要项目实施顺序方面的知识），并计算最短工期。详见第6章。

6. 分配项目任务

在完成工作分解结构和活动定义及进度计划之后，制定责任矩阵，把任务分配到个人或小组。责任矩阵应反映工作分解结构所示的所有活动，并且表明每项任务谁负主要责任和谁负次要责任。详见第7章。

7. 制订资源计划

以进度计划为基础，进行资源需求估算，制订资源需求计划，包括采购计划、资金需求计划和成本计划。一般以资源需求计划为基础，制订项目的成本计划；又根据成本计划，制订资金需求计划。详见第8章。

8. 优化项目计划

进行时间、成本、质量（或绩效）三者之间的平衡，特别是进度与成本的优化，资源均衡优化，约束条件下的进度管理。详见第9章。

9. 控制项目实施

在完成项目计划平衡工作以后，接着实施项目的各项计划。在计划实施过程中，由于风险因素的存在，可能出现偏差，要对项目活动进行控制，保证项目实施的结果与计划的要求以及项目目标相一致。详见第10章。

10. 进行项目收尾

项目实施阶段的结束并不意味着整个项目工作的结束，还需要进行收尾。项目全部完成以后，进行项目后评价，总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。详见第11章。

1.3.6　项目管理的辅助工具

项目管理的辅助工具一般是指项目管理软件。随着计算机和人工智能的发展，已经开发了许多项目管理软件辅助项目管理，提高了项目管理的效率。根据管理对象的不同，项目管理软件可分为：①进度管理；②合同管理；③风险管理；④投资管理。根据提高管理效率，实现数据、信息共享等方面功能的实现层次不同，又可分为：①实现一个或多个的项目管理手段，如进度管理、质量管理、合同管理、费用管理，或者它们的组合等；②具备进度管理、费用管理、风险管理等方面的分析、预测以及预警功能；③实现项目管理的网络化和虚拟化，实现基于Web的项目管理软件甚至企业级项目管理软件或者信息系统，企业级项目管理信息系统便于项目管理的协同工作，数据／信息的实时动态管理，支持与企业／项目管理有关的各类信息库对项目管理工作的在线支持。项目管理软件已经从单一功能向综合功能发展，从单一项目管理向多项目管理发展，从单机运行向网络运行发展，而且还在不断地改进，特别是与BIM的结合，使项目管理走向全生命周期的管理。下面简单介绍3个典型的项目管理软件。

1. Microsoft Project

Microsoft Project是以进度计划为核心的项目管理软件，主要帮助项目管理人员编制进度计划，管理资源的分配，管理成本预算，跟踪项目进度，分析工作负荷，也可以绘制商务图表，形成图文并茂的报告。用户可以依靠Microsoft Project与Office家族其他软件的紧密联系，将项目数据输出到Word中生成项目报告，输出到Excel中生成电子表格文件或图形，输出到PowerPoint中生成项目演示文件，还可以将Microsoft Project的项目文件直接存为Access数据库文件，实现与项目管理信息系统的直接对接。目前有两种版本，一个是Microsoft Project Professional；另一个是Microsoft Project Server。该项目管理软件还在不断地发展和完善之中。

2. Oracle Primavera P6

Oracle Primavera P6（简称P6）原是美国Primavera System Inc.公司研发的项目管理软件Primavera 6.0的缩写，于2008年被ORACLE公司收购，对外统一称作Oracle Primavera P6。该软件是集项目、项目群和项目组合的优先级排列、计划编制、管理与执行功能于一身的完整而强大的解决方案。P6软件采用标准Windows界面、客户端／服务器架构、网络支持技术以及独立的（Oracle XE）或基于网络的（Oracle和Microsoft SQL Server）数据库。作为综合性的多项目组合管理解决方案，P6基于角色的功能设计，满足管理团队中不同成员的具体需要、责任以及技能的要求。P6可以将项目、项目群以及多项目组合的执行情况真实而即时地呈现在管理者面前。P6的易用性、强大及灵活性使管理者能够更加高效地实施项目并且让位于不同层次的管理人员对项目执行情况进行分析、记录和交流，以便作出及时有效的决策。运用P6软件可以完成下列工作：选择正确的项目战略组合；保障项目、信息技术以及企业的控管；提升项目执行的过程和方法；增强项目团队的协作；衡量项目的发展趋势；成功完成更多项目，并追求预期的投资回报。

3. BIM

BIM（Building Information Modelling，建筑信息模型）是开放的平台，可以扩展和集成。BIM的核心是多专业、多阶段、多方位、多要素的整合，包括建筑资源的整合、建筑过程的整合、建筑成果的整合，是个多元系统。

BIM在3D模型上可以融入进度控制系统（4D模型）、融入成本控制系统（5D模型）等。理论上还可以融入更多信息维度，拓展为6D、7D，…，nD模型，但因为建筑是个复杂的产品，随着维度的增加，可能超出它扩展的极限而导致系统崩溃或开发难度几何级加大。不同维度的数据格式不同，数据的对应关系无法精确描述，这反而限制了数据的应用，也影响了分析结果的精确性。