推荐序1 平衡计分卡助力青岛啤酒

孙明波

青岛啤酒董事长

2003年，青岛啤酒开始关注和研究平衡计分卡，当时我是分管战略的副总裁，而国内平衡计分卡的专著还不多，且总感觉隔靴搔痒，操作起来很难。这里还要感谢上海博意门的孙永玲博士，是她将当时最新的“战略中心型组织”的思想带到了青岛啤酒。经过这几年的运转，平衡计分卡的理念和方法已经在青岛啤酒扎下了根，“战略中心型组织”的五项原则也在我们的管理实践中得到了最好的印证，成为青岛啤酒战略执行的坚实基础。2007年，青岛啤酒也为此获得了“战略执行明星组织”的奖项。因此，这次能有机会向更多的管理者推荐《战略中心型组织》一书，我感到非常荣幸，我也相信这本著作将会对越来越多的企业产生深远而积极的影响。

这些年来，从“扩张”到“整合”，再到“整合与扩张并举”，青岛啤酒成功实现了从生产型企业向市场型企业的转型，在这个重大的转型过程中，平衡计分卡作为管理工具起到了根本性的作用，保障了青岛啤酒战略的落实和整合的效果。

1998年，青岛啤酒召开了“大名牌战略研讨会”并确定了“高起点发展、低成本扩张”战略，短短几年间并购了几十家区域性啤酒公司及其品牌。并购式发展使公司的总体规模实现了快速扩张，而与此同时，青岛啤酒又必须转变成为一个统一的啤酒公司，而不只是数十家啤酒公司的松散集合，这就对我们的内部管理提出了挑战。2002年，公司开始调整经营战略，并明确了“从做大做强向做强做大”的战略转型思路。一开始我们取得了一些效果，但随着整合向纵深发展，整合的难度也越来越大。战略执行力不强，执行不到位的现象导致“整合战略”难以有效落实，另外，内外部环境的变化也使得转型后新的组织架构显露出弊端，过度分权化的组织模式造成了协同上的困难，难以发挥集团协调作战的整体优势。我们认识到战略转型需要强有力的战略执行工具，正是在这样的背景下，平衡计分卡进入了青岛啤酒。

青岛啤酒在这些年市场化的过程中接触了不少管理工具，每次决定引进时都非常慎重，因为公司的规模越大，管理变革的风险也就越大。而对于平衡计分卡，我们同样进行了详细的研究，收集了跨国公司的众多案例，研讨了卡普兰和诺顿的三本专著（当时只出版了三本），在此基础上我坚定了运用平衡计分卡的信心。首先，平衡计分卡统一了战略沟通的语言，公司自上而下的每个单位都可以清晰地沟通战略；其次，平衡计分卡形成了公司战略执行的框架，战略重点突出，工作流程基本一致，效率明显提高；最后，平衡计分卡的体系指导我们进行有效的资源调配，促进了职能部门的专业化。基于战略的指导，青岛啤酒实现了产销分离，人力资源、工艺技术、生产设备、财务等专业部门服务于统一的价值链，不断挖掘价值空间，提升了价值链的竞争力。公司内部设立了一个专门的小组，其职责就是根据每年的战略目标，对各个部门进行战略目标的分解。周期性地回顾、寻找差距，提出解决办法，使战略成为一种持续的管理活动。通过5年的整合，从浅层次到深层次，从模块到系统，公司都取得了历史性的突破，而平衡计分卡这种国际化的先进管理工具的运用使内部的管控力度和运营能力得到显著提高，为下一轮更高层次的竞争以及企业更快的扩张奠定了坚实的基础。

现在，手中的这本《战略中心型组织》提出了建立“战略中心型组织”的5项原则，这些原则对成功实施企业战略非常重要，而且青岛啤酒在运用平衡计分卡建立“战略中心型组织”的过程中也遵循了这些原则。实践证明，我们通过应用这些原则，快速、有效地实现了战略转型，不但如此，我们还把战略执行的基因进一步强化，使战略执行成为我们角逐国际市场的核心竞争力之一。

战略的执行要靠公司管理层，尤其是高管层的积极推动和参与。青岛啤酒在平衡计分卡项目推进过程中，包括董事长、总裁和各位副总在内的高管层全部参加了所有重要的会议，参与了战略图、平衡计分卡和管理体系的研讨。战略是全公司努力的方向，高管层也就理应将战略执行作为一切工作的重中之重，否则就很难将这一执行的力量传递下去。而且，战略执行体系是高于一般运营管理的，必须协调各方的力量，单靠某个部门的力量是无法调动足够的资源和人员积极性的。

成功执行战略的前提是清晰地描述战略，并把战略沟通给全体管理人员和员工。青岛啤酒在全面扩张整合的过程中，必须高效地向全国各业务单元传递，这就要求战略的意图要高度概括，以使所有层面在理解时都不会产生偏差。根据这一原则，我们对战略进行了全面梳理，开发出公司层面的战略地图和计分卡，公司的战略重点被浓缩在战略地图中，不需要特别的解释，员工也可以按图索骥从中理解战略，这使战略的沟通效率大大提升。完成战略地图的绘制后，我们建立了几个指标开发小组，这些小组是跨部门的，每个指标小组均由一位公司副总裁领导，为战略目标确定衡量指标。第一轮的工作完成后，共形成了100多个指标，然后再兼顾财务与非财务、长期与短期、内部与外部、结果与驱动型指标的平衡，最终形成了20多个关键指标。我们又根据历史数据、行业情况、竞争对手表现等因素为指标设定了目标值，然后为了实现这些目标而设定了相应的行动方案。通过将行动方案和战略目标进行匹配，我们砍掉了许多对战略目标贡献不大的行动方案，增加了一些以前忽视的行动方案，以保证战略目标的实现。

在明确了公司的战略地图与计分卡后，我们遵循战略分解的原则逐级开发和建立了各事业部以及职能部门的战略地图和计分卡。在这一过程中，本书介绍的纵向和横向协同的原则非常重要。青岛啤酒在全国各地有8家营销公司。每年在公司发展战略和营销战略制定后，各家营销公司会根据公司发展战略和营销战略制定营销公司的战略规划，从而保证发展战略、营销战略在各营销公司得到落实。基于平衡计分卡的战略目标分解体系进一步确保了目标的上下一致。在确定公司和职能部门的战略地图和平衡计分卡后，绩效管理小组会逐一向各营销公司分解公司的战略目标，并与各营销公司就这些目标的可行性、重要性等方面进行沟通和确认。目标确定后将纳入对营销公司的绩效考核。遵循同样的原则，我们在业务单元和职能部门之间建立了横、纵向协同，并且与董事会、外部合作伙伴之间也延伸了战略协同。

战略要落地，最终要落实到每个人的身上。青岛啤酒通过运用平衡计分卡，建立了一整套战略目标分解流程，直至落实到岗位的绩效目标。这种瀑布式的分解方法和流程保证了员工个人工作重点与公司战略的一致性。

很多公司引入平衡计分卡以后，会把它当作一场运动，轰轰烈烈之后又回到原有的模式去了。这是惯性和惰性对组织前进的阻力，同时也是利益集团博弈的结果。因此建立平衡计分卡战略管理体系最关键的一点是要能够坚定不移、持之以恒、不断回顾、紧盯整改。只有这样才能取得最后的胜利。青岛啤酒在实施平衡计分卡的过程中强化了战略管理部门的职权，使其从过去侧重于战略规划转变为必须同时监控和评价战略的执行过程，并建立了基于平衡计分卡的战略执行回顾报告及会议制度，将对战略的动态管理作为一个流程固化下来。

现在国际上有很多管理工具，这些管理工具都很有用，但是选择一个合适的工具并持之以恒地实行下去是最难的。卡普兰和诺顿博士不仅创造了平衡计分卡这一化战略为行动的方法，并且提出了一系列切实有效的原则，指导大家如何以最有效的方式实施战略，并且持之以恒，把战略执行力培养成为企业的核心竞争力，并最终从这种执行力中获得溢价。本书的两位作者对上百家组织进行了跟踪并多年为企业高管提供咨询，因此使得本书的内容具备相当强的操作性和针对性。通过学习和实施本书所介绍的“战略中心型组织”的原则，我们已经从中受益匪浅，我们也希望其他中国企业能从此书中得到有益的借鉴和启示。