高层领导推动变革

在创建战略中心型组织的过程中最让人头疼的或许就是如何保持它的可持续性。很多企业都派他们的管理团队成员去阅读书籍和文章，或者参加研讨会和培训来学习平衡计分卡理念，然后回去带领团队开始实施。他们确实做得很出色，开发出了战略性的平衡计分卡。但不是所有的企业都能坚持下来，并且取得我们在第1章中介绍过的突破性绩效。那么是什么原因让有些组织取得突破性绩效，而有些则没有呢？

鲍勃·麦库尔在1992年接任美孚石油北美营销与精炼事业部首席执行官时，他明确表示，之前的绩效是无法接受的，公司必须进行变革。他与领导团队一起制定了公司愿景，而且制定了达成愿景和实现变革的战略。平衡计分卡在这一过程中扮演了重要的角色。尽管有些部门已经开发了战略，但是各个分战略之间的关联性不高，几乎是割裂开的。平衡计分卡帮助管理团队对分散的战略进行整合，形成统一、协同的整体战略。这次战略规划过程中，一些职能部门的经理，如市场营销、人力资源和信息系统等，也参与了进来，共同讨论新战略中客户、人员和信息系统应该如何有效地协同业务部门共同达成战略目标。而在以前，这些因素都没有被考虑到，也没有融合到战略的实施过程中。现在，对战略的每个部分都建立了清晰的责任制。

麦库尔和贝克在整个过程中扮演了核心的角色，他们积极推动新战略和平衡计分卡在组织内的沟通，建立了新的和计分卡挂钩的薪酬体系，修订了计划和预算流程，以支持战略的实施。他们利用每一个机会在公司内推动战略和计分卡的实施，尤其是在与经理和员工面对面交流的时候。

1995年第一季度

1995年初发生的一次事件再一次验证了美孚管理团队对新战略和平衡计分卡的决心。1995年的冬天（第一季度），北美的气温相对往年来讲异常的温暖，这直接导致了家庭取暖用油和天然气的销售额大幅降低，美孚的整体收入水平较目标值差距甚远。1995年4月，麦库尔在总部召开绩效回顾会。很多人都是战战兢兢地走进会议室，因为他们知道，今年的财务绩效肯定要低于预期目标，而根据以往的经验，财务绩效不好会被解雇。麦库尔首先承认第一季度的绩效确实比原定的计划差很多，但是接下来他的讲话出乎所有人的意料：

在我看来，我们的第一季度做得很好，虽然财务结果确实令人失望。但是我们知道，不良的绩效是由于气候原因导致的。这是我们运用平衡计分卡以来的第一个季度，也让我看到了财务结果之外的一系列更深层次的战略目标和指标的情况。我们的目标市场份额在上升，炼油业务的运营成本有所下降。而且我们的员工满意度非常高。在所有我们能控制的领域，我们都进展得很顺利。所以说，我们这个季度的绩效非常不错，希望大家继续努力。

所有的与会者都吃惊了。从来没有任何一位高层管理人员在财务绩效如此差的情况下还表扬并继续鼓励大家。那么是什么让麦库尔这样看待一季度的绩效呢？不良的财务绩效是因为异常的外部原因造成的，而员工本身无法控制这一情况。但是那些员工能够影响和控制的非财务指标的结果都完成得非常好。这些结果让麦库尔更加坚定了新战略的信心，他也鼓励所有员工继续努力，提高这些驱动指标的绩效。他的信念很快就得到了验证：到了年末，美孚成为行业内利润率最高的企业。

我们经常把计分卡中非财务性指标称为领先指标。事实上，这些指标不仅具有领先性，同时也具有可持续性。短期的财务指标经常受到临时的因素影响，例如天气、利率、汇率的波动，或者能源价格，以及经济环境等。但是决定企业长期发展的主要因素是，它相对于竞争对手的竞争地位如何。如果企业能够在经济下滑的情况下，继续对客户关系维护、流程改进、新产品开发、员工技能等进行投资，他们就能够领先于竞争对手。一旦外部环境好转，他们就会获得比行业平均水平更高的利润。高层管理团队在企业遇到波谷时候的反应，决定了企业能否取得长期的、可持续的成功。

持之以恒

自从美孚采用平衡计分卡以来，它就成为公司125名高管团队每年一月份在公司年度管理会议上讨论的核心内容，其中包括设定新一年的战略目标、衡量指标、目标值，分享各部门之间的最佳实践。这一会议称为“平衡计分卡会议”，当然，会议讨论的内容还是关于事业部的战略和执行情况。不过，当公司领导团队的主要会议贴了“平衡计分卡”的标签时，公司其他管理人员就会更加意识到高管团队对于运用平衡计分卡建立战略中心型组织的坚定决心。

这一新系统对战略变化的快速响应能力非常强大。布赖恩·贝克是这样描述的：“我坚信，如果我在计分卡上改了一个指标，那么很快就会有变化发生。”他的意思是说，通过改变一个指标，公司的7000位员工都会意识到这一改变，他们的薪酬会受到影响，上百万美元的行动方案也将因此而改变方向。当变革与管理体系采用这种方式结合的时候，就成为一种根本性变革。

管理团队的角色也随着时间而改变。1996年鲍勃·麦库尔退休，布赖恩·贝克接任首席执行官。他进一步强调了平衡计分卡的重要性，继续以平衡计分卡为基础和业务单元经理讨论薪酬、规划和预算，并召开月度管理会议。这些都强化了平衡计分卡在美孚管理系统中的核心地位。

企业的中层管理团队如果能力和态度都比较出色，确实可以继续保持质量的提升和流程的改进，并领导其他变革项目。中层管理团队也可以按照总部指示实施一些项目。但是要建立一个以战略为中心、相互协同的组织，一定离不开高层管理团队积极、持续的推动和参与。我们认为，美孚之所以能够成功实施平衡计分卡并取得突破性绩效，高层管理团队扮演的角色至关重要。

结果

美孚于1994年启动了平衡计分卡项目，1995年是美孚正式运用计分卡运作的第一年。我们收集了美孚从1994年至1998年5年间的数据（1999年末，美孚和艾克森公司合并成为艾克森美孚公司）。图2-7说明了美孚在各方面的巨大转变。

生产力战略使公司每加仑汽油的精炼、营销和运输成本降低了20%。美孚每年制造约120亿加仑的汽油，因此每加仑汽油的运营成本即使只有微小的改变，也会对公司财务结果带来巨大的影响。提高现有资产的利用率直接为公司增加了现金流。生产力战略方面取得了以下成果：

• 连续4年每年的产品质量都有所提高。

• 每年成品率损失减少70%。

• 安全事故导致的误工减少80%。

• 环境事故减少63%。

增长战略方面，由于公司采用了新的价值定位，大大提高了客户满意度，并由此带来了非汽油商品收入的增长，而且汽油销量的增长每年都超过行业平均水平2%以上。由于采用了创新的“美孚快速加油卡”，大大提高了服务的速度。对经销商的培训，以及服务质量的提升，确保了公司为客户提供专业、友好的服务。“完美订单计划”使美孚连续4年提高质量，增强了美孚与客户的关系。如果组织基层没有彻底的文化转变，就不会有这些成功。1994年的人力资源调查显示，只有20%的员工理解美孚的战略，而到1998年，这一比例超过了80%。

小结

美孚营销与精炼事业部通过应用战略中心型组织的5项原则取得了突破性的绩效增长。这5项原则如以下所示：

1．把战略变为可操作的行动。

2．使组织围绕战略协同化。

3．让战略成为每个人的日常工作。

4．使战略成为持续性的流程。

5．高层领导推动变革。

通过应用这五项原则，美孚使整个组织都围绕新战略进行了整合和协同。有了聚焦和协同，美孚就可以快速、有效地实施新战略了。