第1章 工匠精神——迅速崛起的大国经济

吹尽狂沙始到金（2009—2015）

2008年，美国爆发了金融危机。它为2007年8月美国爆发的次贷危机所引发，来势迅猛，并且以极快的速度向全球范围内扩展。

这场危机迅速从美国扩展到全球，美国、日本、欧盟等主要发达经济体都陷入了衰退，发展中国家经济增速减缓，世界经济正面临着20世纪30年代以来最严峻的挑战。

中国虽然没有在金融上遭受严重的冲击，但全球金融危机及经济衰退的影响对中国的冲击和考验也是严峻的。全球经济一体化和国际分工高度化、中国长期以来用外需来支持经济的发展模式等，都决定了中国不可能再一枝独秀。

2009年是21世纪以来我国经济发展最为困难的一年，也是我国经济社会发展取得突出成就的一年。受益于2008年底推出的一揽子经济刺激计划的实施，中国经济迅速走出经济危机的阴霾。在宏观经济形势向好、国家通过一系列政策支持鼓励民营企业发展的背景下，我国民营企业迅速复苏，积极转型升级，为我国经济的发展和经济发展方式的快速转变做出了重要贡献。

正是在如此艰难又不断转型的过程中，2010年，中国超越日本，成为世界第二大经济体。2013年，中国人均GDP进入中等国家水平。

2015年，随着“互联网+”的提出，利用信息通信技术及互联网平台，互联网与传统行业进行了深度融合，创造出蓬勃的、新的发展生态。

中国的民营企业也在国家政策和经济的推动下，在时代的浪潮中不断探索、前进。

2002年，中国还是世界第七大经济体，经过短短5年，便一跃成为世界第三。

2009年，中国汽车销量首次超越美国，这也是世界工业史上的标志性事件。一批优秀的民营企业创业者在汽车产业中涌现出来。

2010年，日本内阁府发布数据，日本2010年名义GDP（国内生产总值）为54742亿美元，比中国少4044亿美元。经过了30年的增长，中国终于超过日本，成为仅次于美国的世界第二大经济体。而这也是1968年以来日本经济首次退居世界第三，美国媒体用“一个时代的结束”来形容这一历史性时刻。

2013年，中国人均GDP进入中等收入国家水平。

这波澜壮阔的5年，中国不仅成为世界第二大经济体，也成为“制造第一大国”。而国家经济的飞速发展，离不开民营企业的突飞猛进。在这5年中，无论是势如破竹的汽车产业，还是持续发展的娱乐产业、制造业，都迈开了发展的脚步，促进了产业的迭代升级。

夏光义：中国按摩器材教父的战斗人生

有一个行业，不管风吹浪打，多年来出口退税率皆保持在17%，是所有出口产品中最高的。但它却鲜有人知，鲜有关注。

有一家企业，它在50多个国家南征北战，最终在国内十几万家同行中树立起一杆王旗，但媒体却无一记录，人们并不了解它所经历的重重贸易壁垒，以及身后无数令人惊讶的故事。

有一类企业家，他们“成名不返乡如锦衣夜行”的乡土观念慢慢“淡化”，他们在“中国做生意什么东西都是可以谈的”商业潜规则中慢慢进步，最终在温州制造群落超前建立起自己健全的企业人格，以及完备的产业精神。

是什么让这家企业在德国最大的连锁超市LIDL创下4小时劲销3000万元的惊人战绩？又是什么让它在中国家电业百攻不下的日本市场，每年保持近2亿元的销售额？

2010年2月，中国·天伦之乐科技工业园成立。

窗外，中国最大的按摩椅博物馆正在紧张施工，工人们用电焊将几个鎏金大字镶嵌上去，火花四溅。42岁的夏光义已经在商海驰骋了整整28年，商业领域浮浮沉沉的现实，让他联想起这半生起起落落的历史。

几十年来，他最讨厌听到的是“这件事你肯定干不好”。他对自己说：“这一辈子，我们不能什么都没有改变，就这样一年年地老下去！”

（一）与生俱来的进攻性

丁岙山是温州远郊的一个偏僻小山村，在这里，命运提前将7岁的夏光义放进了人生的熔炉。

1965年，父亲突然病故，原本贫困的家庭雪上加霜。母亲看儿子们实在饿得不行，跑到山下米粉店赊来米粉，然后再跑回山上换成番薯，为的就是能多吃上一顿。可番薯吃了，米粉还不上，店老板恶狠狠地扔下一句：“你们家天生就是过穷日子的！”

“天生就是过穷日子的！”这句话深深扎痛了夏光义。在丁岙山这样的山村，夏家没钱没背景，所谓尊严只能凭着自己的双手去挣。夏光义立志改变命运。14岁那年，他人生的第一个拐点出现。夏光义瞒着母亲让二哥编了两个竹筐，决心要去温州闯一闯。

一根扁担、两个竹筐，4小时的山路，兄弟俩一路沉默，瓯江成了他和二哥作别的地方。轮渡缓缓开过来了，夏光义一把推开哥哥说：“你不要再送了，再送我就走不了了！”

20世纪80年代，瓯江对岸的温州正处在翻天覆地的变化中。这是一座城市、一方地域的乘风而起，相较其他商帮，温州老板们更能吃苦，对财富也更具“进攻性”。多年以后，当温州资本如蝗虫般流窜，当鞋匠南存辉、木匠王振滔及摆地摊的周成建相继站到镁光灯下时，人们却忘了他们起步时的茫然感，以及在商业信仰上的一次次进步。

此时的夏光义14岁，身高约一米四，如此身板，要想在一大群人高马大的拾荒者中突围，吃苦受罪自不待言。但那一年春节，夏光义带着他的第一桶金——54元钱，衣锦还乡了。那是夏家从未有过的热闹场面，夏光义第一次可以在春节穿上新衣服，在那个农民普遍卷着向日葵叶当烟抽的年代，他手里拿着一包“上游”牌香烟，家里欠账还了一大半，除夕晚上第一次放了鞭炮。

“鞭炮真是热闹，再也不用一个人躺在硬板床上看星星了。”

创业就是“闯业”！1983年，夏光义带领十几个同乡兄弟再赴温州乐清。同一时刻，未来的中国“变压器大王”南存辉也正准备在此地打桩建厂，而夏光义的商业天赋也逐渐显露出来，他逐渐厘清和建立起自己的商业模式，依靠温州全国性废品加工基地的地理优势，15岁的夏光义懂得了团队合作，建收购站做加工厂的大供应商；16岁，他组织人手分赴上海、石家庄和深圳，然后将收购来的废品运回温州高价获利。

“决心干好一件事，总能找到力量和理由；不做一件事，总能找到借口！”两年下来，夏光义挣了6万元，整个桐浦乡轰动了。他成了十里八乡远近闻名的“奇才”。

回忆过往，夏光义的语调陡然变高：“我感谢那些曾经看不起我的人，是他们教会我三个道理：一是有发展的地方才有‘大钱’；二是要懂得帮朋友，带队伍，队伍越强赚钱越多；三是对目标要有攻击性，孤注一掷！”

（二）王者气象，没人能一蹴而就

年轻的夏光义身上流淌着商业冲动与进取欲望，为了赢得尊严，他不怯懦，不退缩，懂得隐忍，疯狂打拼。但如此强烈的攻击性一旦遭遇少年得志，则难免跌倒。因为他们的修炼和底蕴，尚不足以支撑商业上的王者气象。

创业第三年，夏光义的6万元钱全赔了，同时欠下大笔外债。原因在于，各地批发站在建筑垃圾上动了手脚，东西运回温州卖不掉。“那时太年轻，住在外地宾馆里吃着别人孝敬的驴肉，就懒得去监督装货了，结果被骗。”

世态炎凉。血本无归的夏光义回到了生养他的丁岙山，口袋空空荡荡，风凉话萦绕耳边，遭遇事业滑铁卢的夏光义痛定思痛，开始重新规划自己的人生道路。

为了给儿子减轻压力，老母亲下山给人当保姆，临走前对夏光义说：“家里没钱没背景，咱还是学门手艺算了。”夏光义泪流满面，拿着三嫂借他的200元钱，学起了理发。

理发学了28天，一天夜里，夏光义的创业激情再度燃烧。“我当时感觉自己的理发技术已经相当不错了！”于是他从街上找了个兄弟，现场一阵倒腾，然后问母亲“怎么样”，母亲说：“好像还可以。”“那好，我要开店了！”

拿着母亲借来的500元高利贷，夏光义再次上路。这一次，他到了江西九江，给发廊取名为“温州OK发廊”。开业第二天，他写了一大沓花花绿绿的传单：“温州顶级发型师倾情授艺，200元，包学包会。”招生广告贴满大街小巷，10多平方米的发廊人头涌动，但仔细一分辨，全是徒弟。

一个月后，2000元钱的汇款单和一封长信被寄了回来。母亲高兴得不得了：“我儿子又发大财了！”

事实上，夏光义的手艺和“顶级发型师”并不匹配，他只会剪平头。当初他之所以低调选择九江开店而非沿海地区，正是因为自己这手艺还不够好。但学生招进来，总不能让他们天天“刨着冬瓜”找感觉呀！九江城里有个广州人以剪“飞机头”名震一方，夏光义每周便以顾客的身份去偷师，回来后再现学现卖。

3年下来，先后收了五六十个徒弟，夏光义的手艺也在不断偷师中进步。只是徒弟们始终不知道，那位从不轻易以“绝学”示人的师傅，自己也才学了28天。

服务行业毕竟挣钱有限。21岁的夏光义发现摩丝、啫喱膏之类的产品利润极高，于是南下广东千方百计搞来了配方。他又要转行了。

1990年，夏光义回到家乡。一副模具，从广东买回最好的原料，如此“手工”打造的啫喱膏每桶成本不过100元钱，转手批发到温州飞霞北路立马变现180元。在那个商品经济尚不发达的年代，他3个月就赚了70万元。

两年间，夏光义挣了近200万元，乡政府找到他说：“你这个人简直就是个天才！我们给你地皮，你去办厂吧！”

土地3000多元一亩，再花几十万元建厂房，夏光义却突然决定不搞啫喱膏了。一来，化妆品批文太复杂；二来，另一个有名有利的“新大陆”已经让他欲罢不能——1994年瑞安市天伦理发用品厂成立，主营“金猴”牌电吹风。

电吹风真是暴利啊，当时国内叫得响的电吹风品牌只有广东的“劲力”。“台湾人做的，10元的成本，他们要卖100元。”在那个品牌意识尚不强烈的年代，“金猴”出厂价不过20多元钱，几年下来，夏光义的资产超过了千万元。

到1995年，“金猴”相继成为石家庄、沈阳等城市的抢手货，夏光义也实现了他“有名有利”的梦想。“外地出差，五六个经销商开着车抢着接我，我都要回避的，不然得罪人。”

（三）从“都疯了”到“选对了”

“金猴”发展最迅猛的时候，也是市场最疯狂的时候，甚至有代理商在厂里通宵排队，结果第二天货被另一位代理商拉走了，双方为此大打出手。一个沈阳的经销商甚至在电话里称：“市场好得不得了，实在来不及，做个壳子发过来就行啦！”

那是一个何其疯狂的年代。面对需求十足的卖方市场，温州制造开始揠苗助长，诸如“礼拜鞋”“灌水打火机”等光怪陆离的伪劣产品如妖魔降世。也正是此时，夏光义遭遇了他创业生涯中最大的一次危机。

一批价值数百万元的电吹风发出去，吹出来的居然是冷风！“客户们催货太急，结果电阻丝出了大问题。”一时间，消费者高喊退货索赔，代理商纷纷倒戈，夏光义急了。最终他做了一个让他骄傲至今的决定，召回所有产品，满足所有合理索赔。“即便倾家荡产，也要留个好名声。”

留个好名声，他已经不再是那个十几岁的懵懂青年了。他开始着手规划企业的未来发展之路，盘算着这辈子如何才能干成一件轰轰烈烈的大事。“电吹风毕竟技术含量不高，行业空间不大。”在去欧洲拜访客户的过程中，夏光义发现，随着发达国家对保健的日益重视，按摩器材行业已随之崛起。“比如一种名为按摩减肥腰带的东西在欧洲卖得风生水起，而国内却是空白一片。机不可失啊！”

1999年，天伦厂开始战略转型，夏光义购回了国外能买到的所有产品，又花重金从广东挖来数十名模具和电子方面的专家，锁定目标在按摩器材行业。工程师们先从小件产品开始研发。事实上，小型按摩器的技术并不复杂，加之夏光义挖来设计师的超强创造力，天伦产品的性能丝毫不输国外同行。甚至国外某种产品只有一种功能，经天伦人一改良，便多出数种功能。

生产研发不成问题，渠道销售呢？此时保健器材在国内尚属新鲜事物，加之电视购物日渐兴起，夏光义通过与红极一时的七星购物、纳嘉斯合作，迅速站稳脚跟。因为竞争对手稀缺，按摩带、甩脂带以200多元批发出去，利润往往还有100多元。两年之后，天伦成为国内电视购物渠道最大的单项产品供应商。

电视购物毕竟不是长远之计，众多良莠不齐的产品疯狂进入，大挫其渠道公信力。夏光义意识到，天伦当下的战略市场应该是海外，而非国内。此时，长虹等家电业大鳄纷纷扛起民族实业大旗，企业行为被炒成了一种国家战略。而按摩器材同样属于机电产品，这类产品的出口退税率长年保持在17%，是所有出口产品中最高的。

温州素有“侨乡”之称。2002年春节，一位姓宋的希腊华侨承诺帮夏光义代销按摩带，10个货柜的订单量让他莫名兴奋。只是夏光义没有想到，外贸和内销根本就是两回事，欧盟对按摩带的检测项异常复杂，单就按摩带的外壳都会有化学分解测试，直到达标为止。

第一笔外单并未赚钱，但外贸之旅总算起航了。望着一个个集装箱缓缓驶离港口，夏光义感觉自己离“成就一番事业”的男人梦想似乎已越来越近。

只是，通过华侨及外贸公司接单绝非“长期饭票”。在天伦刚有外单可接的那段时间，夏光义感觉自己已触摸到成功的脉搏，而今他渴望更大的突破。

一群“不速之客”的来访改变了天伦的企业命运。

十几位操着港式普通话的香港人突然找到夏光义，让夏光义感到奇怪的是，对方非但不发名片，甚至拒绝了自己好心奉上的茶杯，继而拿出自带的矿泉水咕噜咕噜地喝起来。这群人开门见山，让天伦立马做出10款按摩带样品寄往德国。至于运费、样品费，全由天伦负责，交货时间，3天。

3天做出10款样品，还要承担3万多元的运费，高管们对于这群天外来客的要求不屑一顾。但夏光义却决定做了再说，并且要满足对方所有要求。

半个月后，夏光义收到消息，来访者竟是一家德国企业聘请的第三方机构。而这家企业，便是德国第一大连锁巨头——LIDL。

（四）3小时20分钟，生死一线

更让夏光义感到不可思议的是，对方在和自己见面以前，其实已经到过公司数次。他们在工厂下班时间去食堂考察了工人的伙食情况，上班期间则去了工厂的洗手间及员工宿舍。

放着产品样板间不看，偏偏去看洗手间，对方的做法着实不可思议。香港中间商告诉夏光义，LIDL是一家对供货商要求极其严格的公司，共有125项考察指标。比如，他们会调出工厂近年来的打卡记录，看是否存在非法加班情况；又比如ACA8000企业社会责任感指标，则是考虑到中国工厂位于城乡接合部，可能与当地农民有征地矛盾。至于让天伦在3天内交货，则是为了考察工厂的应急机制。

这就是规则。“如果你不能适应，那么真正的国际大单你肯定接不了。”中间商的话让夏光义一夜难眠，回顾天伦数年来的成长经历，自己总认为在中国做生意，什么东西都是可以谈的。但这种取巧心理和“土人”般的商业逻辑，其实正在成为企业发展的致命瓶颈。比如做外贸初期，一个意大利客户要求天伦为其代工甩脂带，附加条件是产品必须通过GS认证。夏光义当时对认证理解尚浅，以为随便贴个GS标志即可。殊不知产品发到口岸全被退了回来，原来，真正的GS标志用酒精擦都不会褪色，而自己的GS则一擦就消失了，1000多万元的单最后足足亏了200多万元。

外贸企业的核心竞争力，说到底还是独立的知识产权和核心技术。痛定思痛，夏光义决定利用“与狼共舞”的契机，割骨重建，不惜一切代价拿到各项认证以突破各种外贸壁垒。自2002年起，天伦一共获得各类认证近百项，累计投入数千万元研发资金。

而围绕与LIDL的合作，天伦打响了企业成立以来最惊心动魄的一场攻坚战。

除了前期谈判的7个月，从产品立项到6月16日最终交货，时间已不足3个月。工厂立即启动应急机制全线动员，可就在这千钧一发之际，浙江地区发生了大面积的错峰停电。

“停电这种事情牵涉中国工厂的形象，肯定不能和客户讲。没办法，只好紧急购买发电机硬着头皮上。”于是，流水线24小时开动，食堂后勤24小时服务，天伦高层24小时一线督战……企业的爆发力终于在这个夏天汹涌释放，灯火通明的工厂弥漫着紧张、团结、为达目的不惜一切的激昂斗志。终于，6月14日，价值3000万元的订单如期完成。高层们喜极而泣，他们已经整整两个月没有回家了。

殊不知，流水线并非终点线。一双更加突兀的场外之手突然干扰起这场竞赛。

6月14日一大早，货柜紧急发往海关，然而从工厂到温州的公路正在翻修，前方突然遭遇大堵车。夏光义的心提到了嗓子眼，一旦过了15日凌晨，所有货柜便不能装船，由此造成的损失将全部由天伦承担，LIDL在德国市场砸下的广告费也将由天伦承担。“广告费一天数十万，一旦错过航线，便意味着至少一个月的损失！前期的所有努力将功亏一篑！”

十万火急，急得夏光义从车上跳下来，跑到交警边上不断催促、央求，甚至一起疏导起交通。

所幸，上天并未真正和天伦人开如此揪心的玩笑。4个小时后，公路顺利通车。6月14日晚，所有货柜如期到达海关。一看表，时间仅剩下3小时20分钟。

付出总有回报。让夏光义瞠目结舌的是，这3000万元的货在大洋彼岸的德国，竟然只花了4小时便全部被消化。LIDL在德国的6000多家门店如同一个巨大的消化器，蓄积3个月的广告势能将订单迅速分解到千家万户。

这真是一场险象环生的完美配合。

如今，LIDL每年都会向天伦投放数千万元的订单，而其在欧洲市场的标杆效应，也为天伦带来了更多意想不到的大客户。沃尔玛、家乐福、乐购等纷纷向其伸出橄榄枝。与此同时，天伦的产品线也扩大到八大系列近千款产品，其先后进入了德国、土耳其、俄罗斯等50多个国家，夏光义由此从国内10万多家保健器材生产企业中脱颖而出，成功封王。

（五）翻山越岭，决战日本

对于中国企业而言，1亿元是一道坎，翻过去，你会再上一层楼；翻不过去，你就得长时间如临深渊，如履薄冰，与狼共舞。天伦在2002年成功过亿元，格局由此大开。

对于遍布全球的中国家电企业而言，日本市场是一座山。作为世界电子产品重镇，日本俨然是机器之邦。松下、索尼、三洋等占据各大市场，余下一干品牌日夜蚕食着巨头遗漏的市场，大有万夫莫开的气势。为了拿下日本市场，夏光义多次努力，依旧寸步难行。

这是他心头挥之不去的结。

终于在2005年，日本川崎集团下面的一家大型连锁超市找到天伦，一开口就把夏光义怔住了：“我们已经观察了你们3年，现在想请你们代工一种脚底按摩器。”原来，这家超市每年都会去广交会，对于有意向的加工厂，它会连续3年考察其展位。“展位越来越大，证明你的企业在发展！”

依靠低廉的土地和人力成本，中国制造在海外有着无可比拟的价格优势，而日本人则把中国家电看作便宜货的代名词，即使你价格再低，人家也不要。但市场不可能永远密不透风，此次川崎的订单邀约便是突破口。

而发生在突破口上的一系列攻守博弈，则可看作中日两种思维方式在制造业中的智慧比拼。

在产品开发上，日本消费者反映按摩眼罩摘取麻烦，两眼一抹黑，朋友来访开门都来不及。考虑到眼压等系列技术指标，日方实验室多次攻关依旧束手无策，殊不知天伦的工程师不假思索地说，在眼罩模具上开个小洞，问题不就解决了吗？

在模具检测中，除了PSE等一系列严格认证，日方代表甚至戴着眼镜，对着灯光，测量按摩器底部的上百个小点是否距离一致。为此，天伦先后开发了上千套模具，最终得以通过。

即便在产品使用环境上，双方也有“碰撞”。比如天伦后期开发的按摩椅，因为椅背可以上下调节，日方提出质疑：“人躺在按摩椅上调节椅背，万一家里的小猫小狗突然冲过来怎么办？”为此又进行了一系列技术攻关。

如今，天伦每年在日本的订单额近2亿元人民币。能在高手林立的日本制造中站稳脚跟，天伦获得的是一种信任。

当然，夏光义的外贸生涯绝非一帆风顺，他就像漂流海上的鲁滨孙一样，几乎每天都会遭遇新的波折与险境。其间，他如何面对、如何决策，我们往往难以从企业的自身状态去判断，而是应该通过企业家的性格去解读。

天伦创业初期，一个俄罗斯客户一年可以做到3000万元的订单，这对于天伦的成长功不可没。然而到2007年，该客户屡屡表示资金紧张，要天伦支持他一下。于是，一个货柜一个货柜地发过去，然而数千万元的货款却杳无音讯。

夏光义急了，带着部下亲赴俄罗斯，这才发现，该客户如今沉迷赌博且有黑帮背景。“货款嘛，肯定是没有的。”置身俄罗斯的冰天雪地，夏光义头发都气得立了起来。

然而，在公开场合，他却给足了客户面子。彼时，该客户正在搞经销商年会，听说中国老板来了，大大小小的经销商都要求和他合影、会谈。夏光义则考虑到这些经销商容易跳过东家直接从中国工厂接单，因而反复征求俄罗斯客户的意见。

看到中国老板如此细心义气，俄罗斯人分外感动，2009年的订单全部现款现货，之前的欠账也开始陆续还清。

2006年按摩器材市场进入鱼龙混杂期后，面对山寨厂的压价竞争，天伦的对策是，客户可以先订购便宜的山寨产品，一旦出现质量问题，由天伦来修复。

事实上，十多年来与世界50多个国家的外贸生意，也养成了天伦强大的企业竞争力。天伦拥有了中国按摩器材行业最庞大的模具体系，各个国家各种不同类别的产品在功能上相互嫁接，便会创造出一个新的保健器材品类。

其次，与跨国巨头的一次次合作，历练了天伦的研发管理能力和成本体系。比如，其以庖丁解牛的方式进行成本控制，将整个生产环节拆分成产品成本和管理费用两大项，这两大项再重新细分，如产品成本，又分割成七项要素：材料成本、加工成本、测试成本、包装运输成本、质量成本、库存、固定资产等。每一个项目里又有一个分控系统，环环相扣，层层衔接，俨然一座坚不可摧的铁臂江山。

江山是用铁骑踏出来的，江山也是用时间和无数人的智慧深耕出来的。

（六）“不是谁都能做按摩椅”

镜头一：2008年初，天伦董事长会议室。夏光义一拍桌子，众高管鸦雀无声：“按摩椅项目必须上，谁都不要再说了！”

镜头二：2008年下半年，国内部分按摩椅企业的十多位高级工程师收到一份特别的礼物，他们分别在家乡的省会城市拥有了一套房子。购买者是一位温州的大老板。

镜头三：2008年下半年，北京。一场盛大的新闻发布会上镁光灯闪烁，夏光义信步登台：“三年内，天伦要做到按摩椅行业的老大！”

在按摩器材行业，按摩椅无疑是一顶亮眼的“王冠”。

“健康产业对国民经济的贡献蕴含无限前景，中国政府应该积极引导健康产业的持续发展，使之占国民生产总值的比例达到8%左右，成为国民经济的一大支柱。”时任卫生部部长陈竺多次这样指出。保健行业无疑遇上了最好的时代，被认为发展潜力最大的按摩椅企业尤其为之一振，当其他企业蜂拥而至按摩椅市场掘金时，天伦已经抢占先机，优势渐显。

殊不知，两年前，当夏光义说出进军按摩椅的想法后，竟把高管们吓住了。

“一台按摩椅涉及2000多个供应商，当时我们已是小型按摩器领域的老大了，外贸做得轻车熟路，大家觉得突然转战国内会有风险。”然而，老板军令如山，高管们只得面面相觑，低声说：“那先开发一两款试试？”“什么一两款！那不是把盐撒到大海吗？第一批先开发10款以上，前期投入8000万元！”

夏光义此举绝非一时头脑发热。自2007年下半年起，美元汇率持续下滑，这让在外贸领域浸淫多年的他高度警惕。果然席卷全球的金融海啸随之而来。2008年4月，天伦的订单量下降了20%，3个月后更是一挫到底，下降了60%。大势如此，同行们纷纷倒地暴毙，天伦凭借多年积累暂无大忧，但风暴同样暴露了外贸型企业的短板。“不依托国内市场，企业再强也只是一条腿走路，终究登不了更高的山！”

同时，按摩器行业从10多年前的处女地阶段，到如今已有近10万家企业盘踞于此。天伦的产品屡屡被人仿制，一明一暗，官司都打不过来。“我们研发一款产品需要半年时间，但沿海家庭作坊一个月便仿了出来。一方面，我们必须加大研发投入，否则国外巨头会看不起你，但山寨厂们先模仿再压价，搞得我们利润越来越薄。”

与其屡遭暗算不如倾力出击，以技术门槛高的按摩椅带动小产品，彻底与山寨厂们甩开距离。

为此，夏光义亲自挂帅主抓按摩椅项目，密集接触了业内50多位高级工程师。“上午觉得对方确实有货，下午便订机票，飞赴其所在城市谈到他动心为止。”夏光义依靠自身的挖人“撒手锏”，时至今日，已成功打造了行业第一支养生保健咨询师团队，为接下来的国内市场营销积极备战，整装待发。

天伦负责国内营销的大将汪友桂便是在这一背景下加盟天伦的，其曾在国内多个行业的领袖企业担任高管，深谙国内营销之道。用他的话说：温州企业家精明者很多，但聪明者却少，加盟天伦是他下半辈子最大一场战斗！

2008年下半年，天伦的十几款按摩椅同时下线。光是一把椅子的模具便需要几十吨钢材。紧接着，夏光义在北京体博会上搭起一个200多平方米的展厅高调宣誓。谁都不敢相信夏光义的手笔会如此之大，傲胜、三洋等同行深为震惊：“这小子要出来，我们就危险了！”

事实上，当下国内按摩椅市场正如十几年前的家电领域，行业群龙无首，稀缺领导品牌。2008年，全球按摩椅市场规模约56亿美元，而中国市场尚属营销初级阶段。在市场发展最早的日本，平均两个家庭便拥有1台按摩椅。

在汪友桂看来，亚健康人群越来越多，即使按照未来5年达到5%的家庭普及率标准测算，我国约2.6亿户家庭中，按摩椅销量也将达到1300万台，平均每年260万台的规模无异于超级金矿。

要想在这样的市场一骑绝尘，同样也需“猛药”。2010年下半年起，每款天伦按摩椅都可以在其官方网站上下载应用程序，不同的程序配合不同的音乐，伴随美妙的音乐，消费者可以体验不同的按摩手法，“一款按摩椅永不过时”！

天伦在按摩椅上的非常之道还在于，夏光义甚至将其做成了充满美感的家装饰品。考虑到家庭装修的不同风格，简欧风格的按摩椅一律采用巴洛克式的艺术雕花，中式风格的按摩椅则在材质上选择厚重红木……

如今的天伦拥有22条国际先进的生产流水线，按摩椅年产能达6万台。

未来3年内，天伦将投入3亿元资金进行品牌传播，打造150万平方米的销售终端，成就行业第一。“天伦将打破传统渠道格局，实现城市旗舰店、商场体验店、KA卖场、社区体验中心、美容院、汽车4S店、酒店、机场等全线覆盖。”目前，天伦已和家电巨头国美电器达成全国全线品牌战略合作关系，天伦按摩椅将成为行业首家挺进国美终端的品牌。

（七）最反感人家说“这件事你肯定干不好”

2009年，天伦的产能突破12亿元。当初反对做按摩椅的高管们纷纷竖起大拇指：“这一步真是走对了！”天伦在按摩椅市场的重拳出击后，国内外大客户纷纷要求代理，此举反而促使天伦拥有了小型按摩器的定价权。“对方若是不要我们的小产品，那我大的按摩椅就不给他了。从被动到主动，一举两得。”“我们非但没有在金融危机中受伤，反而给自己蹚出了一条新路。”天伦国内营销负责人汪友桂这样说道。

现在夏光义几乎天天都会受到政府部门的邀请，去市内各大企业演讲，题目是“如何走出金融危机”。对于中国民营企业而言，老板的性格往往意味着企业的性格。温州企业尤其如此。

几十年来，夏光义最讨厌听到的是“这件事你肯定干不好”。他对自己说：“这一辈子，我们不能什么都没有改变，就这样一年年地老下去！”

夏光义就是这样一个人，对于认准的目标充满攻击性，排除万难也要攻克城门，但与温州企业家不同的是，他不爱热闹，不去夜总会，也不打高尔夫球，他甚至将家搬到了办公室楼顶。他最大的爱好便是拉着一帮高管到家里喝啤酒。“酒在肚子里，事在心里，酒淹到心里去，把工作中的矛盾全都说出来。”

他是一个爽快人，他称自己最享受的是决策成功后的喜悦感，每次收到胜利的战报，他都要拿瓶啤酒一口气喝下去：“吹瓶！”

在企业内部，他的权威和决策不容丝毫侵犯，但对部下又视若家人，大碗分金。一名基层员工母亲生病，他立马拿出7万元让对方先回家。那名员工等母亲病好后，带着一家人来到公司，“扑通”一下跪倒在夏光义面前。他戒了烟，但每次出国都会带回不同的香烟，然后悄悄放到高管们桌上。他穿100多元的衬衫，但每次买衬衫都会买六七件，身边陪同的员工一人一件。他不善表达情感，两个小孩见了他就哭，但对员工他又显得细致入微。每年除夕晚上，他都会亲自打电话给高管的父母拜年。曾经一位高管在公司团年的时候流露去意，他听说后立马从车里钻出来，一把抱住对方：“是兄弟的话，明年就早点来！”

夏光义14岁只身闯荡温州，历尽常人难以想象之艰辛，33岁放弃理发用品转战保健器材，40岁再次挥师进军按摩椅市场。年轻时他锋芒毕露，为尊严而战斗，但随着年龄增长，他又变得沉稳宽容，对昔日所受的白眼报以感恩心态。

夏光义对记者说，企业家首先应是战略家，其战略管理能力往往对企业发展起着决定性作用，而战略管理必须围绕三个维度去构建：战略、策略、战术。战略上要有前瞻性的眼光和超人的胆识，不断创新商业模式，策略上要形成立体的战略解码组合，形成企业持久的竞争力。精准的战略和策略依然不足以保证企业的成功，战略执行的能力尤为重要。企业的旺盛生命力源于其领军人物的思维格局和开拓精神，成就于整个团队的系统建设。

是的，浸淫商海28年，苦难、摔打、收获，足以让一个少年青丝染霜，也足以磨砺和修炼出一个男人全新的人生境界。“云在青山水在瓶”，说的不单是一种心境，更是源于这种心境的伟大战斗力。如今，42岁的夏光义已经拥有了掌控自己人生命运的智慧和力量。

魏建军：铁血长城

2009年，金融危机的余波尚在蔓延，全球经济持续受其影响，可这也为一批优秀的民营企业家提供了机会。在全球汽车企业销量不济的情况下，长期由外资和国有企业占据的汽车产业受到影响，一批创业者顺势涌现出来，创造了可观的利润，中国汽车销量也首次超越了美国。而“铁血”的魏建军正是其中之一。

关于魏建军的“铁血”，有一个细节可以佐证。

2013年5月末，长城汽车科技节现场，魏建军刚一现身前排座席，各路媒体便蜂拥而上，“长枪短炮”几乎贴到他的脸上，这令他很是不爽。

接下来的事情出人意料。板着脸的他猛然从座位上蹿起来，一个箭步上前，同时大手用力一挥，惊得媒体如同被大风刮过一样，连忙踉跄后退。这有点像武侠片里的情景，大侠使出了降龙十八掌。

在中国民营造车界，比起高歌猛进的吉利和起伏跌宕的比亚迪，魏建军的长城汽车，更像是一支纪律严明的军队，循序渐进，终成霸业——皮卡和SUV两大品类占据国内市场第一。

（一）保定车神

长城汽车科技节开幕式上，一部短片让魏建军有些动容。短片讲的是一个山村小孩，在父亲的支持下，追逐汽车梦想，成为长城员工的故事。

某种程度上，这也是魏建军的故事。

魏建军的父辈，是保定当地的第一代企业家。1984年，魏建军的父亲魏德义退伍回乡，创立太行设备厂，从事排水设备制造，后来发展成资产近亿元的太行集团。

同年，魏德义的兄弟魏德良创办长城工业公司。这家注册资本80万元，在保定市南大园乡注册的集体所有制企业，主要从事汽车改装业务，也就是长城汽车的前身。

那是一个中国民营汽车工业开始兴起的年代。在中国东南部，鲁冠球转向制造万向节，曹德旺创立福耀汽车玻璃，两者后来都成为各自领域中的“霸主”。

身处保定的魏德义，同样看到了汽车工业的机会。他发现，汽车独立前桥这一零部件都靠进口，有很大的市场空间，便决定进军这一领域。

1989年，魏德义分别从德国大众和日本丰田买来了一部拥有独立前桥的面包车，组织技术人员一起拆开来研究。这种买来进口车拆解研究的方式，几乎成了民营造车业通行的起步秘籍。后来魏建军造长城汽车时，买来上百辆外资品牌的汽车进行研究，各式各样的汽车停满了整整一层车库，堪比国际车展。

一年后，第一台国产独立前桥在魏德义手中研制成功。然而就在此时，创办长城工业公司的魏德良因车祸去世，保定南大园乡政府接管了长城工业公司，但很快陷入亏损困境。

1990年，长城工业公司资产负债达200万元，南大园乡政府无奈开出优惠条件吸引人承包。26岁的魏建军站了出来，与南大园乡政府签订了5年的承包合同。当时，人们用一种复杂的目光注视着这位开着拉达汽车上班的年轻总经理。

一位生于保定的长城老员工回忆说：“当时有不少人怀疑，他毕竟太年轻，但也有不少人认为，他背后有魏氏家族企业，问题不大。”

实际上，性格刚烈的魏建军事前并没有告知家人。他执拗地认为，叔叔开创的事业，理应由他来继续下去。在接下长城之前，年轻的他已经在北京通州微电机厂、保定地毯厂及保定太行水泵厂等家族企业里做过厂长。虽然这些工厂都跟汽车不沾边，但在父辈的影响下，他跟科技节短片中的那个山村小孩一样，从小酷爱汽车。

由于家庭条件优越，他是当时保定年青一代中少数开得上汽车的人之一。因为曾经在保定机场表演过精彩的汽车特技，在当时保定的年轻人中，他被戏称为“保定车神”。

“保定车神”很快适应了长城工业总经理的工作。走马上任后，他几乎每天和技师、工程师在车间里拆解各种类型的汽车，研究汽车内部构造，逐渐对各大品牌汽车的技术特点了如指掌。

但是，孱弱的长城工业如何扭亏为盈？魏建军回忆说：“我们当时只能在大市场里找一些小机会。”在做改装车的基础上，他找到当地一些冷冻厂和石油公司，为他们定做冷冻车和石油用车等特种车辆。长城工业的经营状况由此逐渐好转。

（二）剑走偏锋

1993年，29岁的魏建军决定造车。这在当时是一个很超前的想法。

同一时期，30岁的李书福拿着造冰箱赚来的几千万元，远赴海南炒房，结果全部赔光。而27岁的王传福在北京有色金属研究所里，凭借对电池的研究，出任研究所旗下比格电池公司的总经理。造车对于他们来说，还有些遥远。

此时的魏建军，依靠父辈的技术积淀，已经能够触及造车梦。而他并不满足于长城工业的改装业务，更希望制造出自有品牌的汽车。

魏建军首先选择了门槛较低的农用车，但项目上马几个月后，他发现农用车市场非常低端，且鱼龙混杂，不仅难以树立品牌，而且每辆车只有几百元的微薄利润。于是，他忍痛叫停了这一项目：“如果干了农用车，就没有今天了。”

这种不断试错又不断纠错的实践，几乎贯穿了长城汽车的发展过程，或许这也是一无所有的中国民营车企面对外资和合资品牌的突围之路。

船小好掉头。停掉农用车项目的同时，魏建军转身进入轿车市场。在家族企业的前桥和悬架制造技术的基础上，他买来了别人的底盘，手工拼装出长城轿车，售价仅10万元。

为了打开销路，他请来生意伙伴王凤英出任销售总经理，把长城轿车卖到了东北市场。此后20年里，王凤英历任长城汽车总经理、总裁，她与董事长魏建军，一个负责市场，一个负责制造，成为国内车企界的一段佳话。

初出茅庐的长城轿车卖得不错，短短半年就获得几百万元的销售收入。但是，毁灭性的打击突如其来。1994年，国家《汽车工业产业政策》出台，汽车生产开始实行“目录制”管理。长城轿车上不了目录，也上不了牌照，顿时成了“黑户”。

“刚冒了个芽，就被一脚踩死。”魏建军郁闷至极，只得停掉轿车项目，长城工业的收入立马缩小一大半。

出路在哪儿？在长达一年的时间里，魏建军跑遍了市场，苦苦寻找这个问题的答案。彼时的轿车市场，早已是合资品牌的天下。1994年，上海大众年产能力已扩大到30万辆，其桑塔纳轿车风靡中国。

但天无绝人之路。1995年，魏建军远赴美国和泰国考察市场，当时在国内还比较少见的皮卡车型就此进入了他的视野。在美国，用途甚广的皮卡车非常流行，而在泰国，皮卡更是满大街随处可见，受欢迎程度甚至超过轿车。

魏建军脑海里灵光一现：“中国跟泰国市场相近，皮卡的潜力应该很大。”他一回到国内，便立即进行市场调研。

当时，国内市场上共有3个模具厂，但都不生产整车，只生产配件。这给很多厂家生产皮卡提供了基础平台。魏建军发现，当时生产皮卡的厂家很多，但这些竞争对手大多是一些中小型国有企业，其体制较封闭，机制较僵化，营销很落后。他们生产出来的皮卡价格高，技术差，消费者并不买账。

“我们列出了竞争对手的财务数据。有的销售量大，但负债率远比我们高，贷款包袱很重。一辆车要摊8000多元的利息，怎么会有竞争力呢？”分析结果给了魏建军很大的信心，他觉得市场潜力巨大，竞争对手较弱，自己完全可以放手一搏。

于是，他从保定当地的田野汽车厂挖来技术人员，从绵阳新晨厂采购发动机，从唐山齿轮厂采购变速箱……轰轰烈烈地拉开了制造皮卡的大幕。为了给自己树立标杆，他还买来一辆日本丰田皮卡，停放在车间中央。

1996年3月，第一辆长城皮卡迪尔（Deer）下线。魏建军的市场策略是，先把价位降下来做上量，以规模效应降低成本。迪尔锁定于小企业主和个体户，价位在六七万元，低于当时皮卡10万元的主流价位，让长城皮卡迅速在市场上站稳了脚跟。

当时国家政策对于社会单位购买轿车有严格限制，这让不少社会单位转而选择皮卡。魏建军恰好抓住了这个历史机遇，长城皮卡在私营经济发达的沿海地区，如广东、福建、浙江和山东等地大受欢迎。

“长城皮卡，3个月一小变，一年一大变，老是保持着新鲜感。”王凤英认为长城汽车引导了中国市场的皮卡潮流。1998年，长城皮卡产销达7000多辆，成为国内皮卡霸主。

（三）垂直链条

剑走偏锋，出奇制胜。但胜利却来得让魏建军有些不敢相信。

1999年，长城皮卡销量翻番，达到1.4万辆，将其他对手远远甩在身后。与此同时，经过一系列的改制，长城工业公司更名为长城汽车集团，魏建军也从承包人变成了拥有46%股份的控股股东，其余44%归南大园乡政府，10%归公司工会。

在这一剧变下，魏建军的“不敢相信”更是一种焦虑：长城汽车品类霸主的地位能够延续多久？下一步又该怎么走？

这样的焦虑不无道理。产业形势风云变幻，风暴随时可能袭来。

1999年5月，保定国有车企田野汽车陷入困境，工厂几乎停产。田野汽车是河北省、保定市两级政府重点扶持对象，保定市政府试图让长城重组田野。但是，老国企很难放下身段接受民企的改造，魏建军跟田野汽车谈了几次，都没有达成一致。

半年后，田野汽车跨地区与华晨汽车闪电合资，将核心企业60%的股权转让给对方，组建河北中兴汽车。这一消息令魏建军震惊不已。长城的发动机是从四川绵阳新晨发动机厂购买的，这是华晨控股的工厂。而田野和华晨合资，华晨就成了长城的竞争对手。“当时只要华晨一句话，我们就没有发动机了！”

魏建军立即决定结束这种担惊受怕的日子。他动用保定企业界的人脉，与两位保定商人合资成立长城内燃机公司，自己占股51%。长城内燃机公司花巨资引进日本、美国和德国的先进制造设备，利用专利到期的发动机技术，生产出智能化多点电喷发动机，解决了长城汽车的后顾之忧。

2000年，由于合资资金没有到位，企业毫无起色，华晨退出了与田野的合作。田野回过头来希望长城接盘，但此时的魏建军已经对田野失去了兴趣，他转而斥资8000万元，收购了位于河北高碑店的国有企业华北汽车厂，更名为“长城华北汽车有限公司”，并先后投入3亿元对其进行改造，形成了5万辆的年产能力。

与此同时，为了避免在供应链上受制于人，魏建军仔细研究了欧美和日本汽车厂商的供应链发展历史。他发现，几乎所有的知名厂商都经历过或延续着供应链垂直整合之路。比如，通用汽车的德尔福、福特汽车的伟世通，以及丰田整合的300多家供应商。

尽管后来一些厂商脱离了垂直整合的供应商，但不可否认的是，在很长一段时期内，这种供应链确实是这些知名厂商快速发展的坚强后盾。由此，魏建军认为这是自主品牌的必经之路，“有人认为垂直整合就是造了多少发动机、变速器或座椅，但它的准确定义是由主机厂主导的组织，主导就是绝对的掌控”。

魏建军通过并购和合资，甚至让父亲的保定太行集团参股等方式，建立了一条能够生产发动机、车身、前桥、后桥、内饰件和空调器等重要零部件的供应链。对于所有的合资项目，长城汽车都坚持控股51%，其产品必须先满足长城汽车的生产需求，然后再积极开拓外部市场。

为了防止供应链垂直整合带来的僵化，魏建军在每个环节都引入第三方供应商，与自己控股的供应商公平竞争，这让长城体系内的供应商时时刻刻感觉到无形的压力。一位供应商告诉记者：“我们产品升级的频率，必须比行业快，自己的单子都接不下，还怎么混得下去？”

（四）“夹着脑袋做人”

一位历史学家说，恐惧是推进人类历史的动力。魏建军和长城汽车的传奇，无不是出自巨大的恐惧感。

即使掌握了一条垂直整合的供应链，魏建军仍然感到不安。长城皮卡确实生猛，自1998年以来从未让霸主宝座旁落，但鸡蛋不能只放在这一个篮子里。

在一次出国考察中，魏建军接触到了对全球企业界产生深远影响的定位理论。他惊奇地发现，长城皮卡过去的成功，正契合了这一理论，这让他产生了强烈的共鸣。他随即研读了市面上所有关于定位理论的书籍，尤其是定位理论创始人艾·里斯写的《聚焦》。

此后，“聚焦”二字便成了长城汽车的战略核心。2002年，魏建军决定运用定位理论，再聚焦一个品类——SUV。

当时，国内轿车市场已经趋于饱和，外资和合资品牌把持了中高端市场，而本土品牌则挤满了中低端市场。但在SUV领域里，外资和合资品牌占据着20万元以上的中高端市场，10万元以下的市场还是一片空白。

魏建军瞄准了这个市场空白，延续了长城在皮卡领域的成功经验，运用一步到位的低价策略，以销量迅速占领中低端市场。2002年，长城汽车定位于城市中那些追求时髦、钱包不鼓的年轻人，推出价格8万多元的SUV赛弗。上市一年间，其销量即突破3万辆。

2003年，长城汽车推出另一款SUV赛影，打出“赛影是进城的皮卡，生意人理想用车”，以及“8万余元7人座，乘客载货两相宜”的口号，一举创下了单月销量3000多辆的纪录。仅仅一年时间，长城便一举登上SUV市场霸主的宝座。

2003年，长城汽车成为国内皮卡和SUV市场的双料冠军，分别占有35%和25%的份额，年销售额达53亿元，净利润超过6亿元，均较2002年增长100%。

这一年，长城汽车赴港上市，获得682倍超额认购，冻结资金1043亿港元，募集资金15亿港元，成为当时港交所反应最热烈的新股。与此同时，长城汽车在保定市郊投资15亿元，占地面积达2900亩的新厂区正式开建。

至此，偏居保定的长城汽车开始频频出现在媒体的镁光灯下，魏建军也被推上了造车生涯的第一个高峰。保定市政府更是把长城汽车视为当地经济支柱之一。一位市领导来长城厂区视察时，对魏建军说：“你可不能骄傲啊！”

魏建军回答说：“我一直都夹着尾巴做人啊。”事实的确如此，他本不善言辞，很少接受媒体采访。有一次上海车展，难得接受媒体群访的他，干巴巴的回答让现场气氛十分尴尬。公司做公关的人希望抓一些热点做宣传，他却眼一瞪说：“说什么说，干就是了。”

然而，即便如此，市领导仍进一步要求他：“夹着尾巴还不够，你要夹着脑袋做人。”领导的话让他一下子乐了：“您这有点调侃我吧。”但后来他仔细一想，这话确实很有道理。“夹着脑袋做人的意义，在于理念上的认识，因为思想一变，尾巴就翘。”

夹着脑袋做人，说到底就是忧患意识。在长城汽车总部园区内，许多道路被命名为“风险路”“生存路”和“危机路”。长城汽车每年都会召开三四次“反省大会”，大到公司战略，小到日常管理，专门找各种不足之处。

没有任何先天优势的长城汽车在与跨国巨头和国有企业的竞争中，的确没有大把的试错机会。魏建军专门在总部大楼门前立了一块名为“前车之鉴”的石碑，上面刻着决策层历来的所有失败，意在告诉全体员工：“即使是公司领导，也必须自省。”

石碑上的第一条“失败”是：2002年，对客车行业经营特性分析不充分，盲目进入客车市场，导致客车项目经营失败。

（五）车界铁军

严格来说，长城折戟客车，算不上决策失败。

当初，魏建军一头扎进客车领域，造出了品质一流的客车，却发现在客车销售过程中极易产生腐败。这违背了魏建军做人的原则，于是长城汽车忍痛壮士断腕。

一个企业的文化，就是这个企业创始人的气质。魏建军高度遵守纪律与原则，建立了一系列铁腕制度，并将其植根于长城汽车的基因里。

长城汽车的工人大多来自保定郊县，文化水平相对较低。正式入职长城汽车之前，他们必须经历长达一个月的军训，军训不过关不得入职。员工升职时也要接受为期一周的军训，不过关亦不得升职。这样一来，一个普通员工升至总监、副总，也就成了半个军人。

军训毕业仅是一个开始。每名长城员工必须把一本24页的员工手册倒背如流，其中的几条守则是：长城员工要有狼兔精神，像狼一样主动进攻，像兔一样机敏求生；为求和气，当老好人，放过问题，是掩耳盗铃，是软性腐败。这些规则还会通过反复的闭卷考试，来检验员工的记忆效果，考试成绩不足80分，还要罚款和补考。

魏建军的这种军事化管理，甚至细化到员工行为的诸多细节上，严苛得有些“变态”。比如，长城总部大门装有一个测速器，员工早晨上班走进工厂，步速达不到“5秒7步”的标准，就会被记上一次警告。

严苛的行为准则，甚至延伸到了员工的业余时间。长城汽车规定，员工婚丧嫁娶，不得跨部门邀请，本部门参加人数也不得超过20人，每人礼金不得超过50元。

纪律带来效率，原则决定风气。魏建军痛恨企业内部腐败，为此他秘密成立了“经营监察本部”，一个类似于特务组织的机构。这个部门异常神秘，员工们戏称之为“锦衣卫”，“他们就像影子一样，无处不在，但又看不见摸不着”。

关于监察部的神奇，流传着诸多传说。比如，在夜幕掩映下，两辆轿车错身而过之际，一个包有回扣的信封从一辆车的车窗飞进另一辆车里。但即使是这种像地下党式的秘密受贿，竟也被监察部查了个水落石出。

当然，监察部直接向魏建军和王凤英汇报，不轨者一经查处，决不姑息。在长城总部“前车之鉴”石碑不远处，还有一块“警钟长鸣”石碑，上面刻着历来最严重的贿赂案件：2009年，研究院原IT部长某某某，因在IT设备招标过程中，收受北京某供应商巨额回扣，被判处有期徒刑5年；2011年，动力事业部技术员某某，因在招标工作中索贿受贿，被判处有期徒刑5年……

无处不在的监察组织，以及指名道姓的公开曝光，这些铁腕无情的反腐手段，在长城汽车的员工中产生了巨大的震慑力。员工们也把长城汽车的廉洁制度执行到了极致。比如，在与经销商或供应商等外部合作方的接洽中，长城员工绝不会喝对方的一杯水，抽对方的一支烟。

原则极致到“变态”，却实现了魏建军的初衷。“连一杯水、一支烟都不能接，更别说吃吃喝喝，甚至受贿。要把脑子里这根弦拧到最紧。”

（六）精益狂人

一个疑问是，魏建军为什么要推行如此苛刻的管理制度？

逻辑的起点，其实是精益管理。“价值链上，任何浪费都不允许，任何精益求精都是为客户创造价值。”尽管精益管理在车界并不鲜见，但很少有人像长城汽车一样，将其做到极致。当然，这一切的源头还是魏建军。

魏建军最大的业余爱好，就是和朋友打乒乓球。“这项运动成本低。”每次开会，只要桌上的矿泉水没喝完，他都会在会后顺手带走。

2011年9月，长城汽车回归A股，要办一个宴会答谢股票承销机构。手下征询魏建军的意见，办100桌行不？魏建军斩钉截铁地说，就办1桌，一人发一个长城的车模。节约已成为魏建军的习惯，自然也渗透到企业管理的各个细节。

比如，在长城汽车16层的总部大楼里，电梯按规定只停8层、13层和16层，员工们在8层或13层下电梯，然后走向各自办公的楼层。而16层是魏建军的办公室，只要不出差，每天早上7点，他都会出现在这里，处理一些文件后，他会到车间巡视，让一线员工时刻感受到压力。

在长城汽车内部，每周四都会召开“评价对策会”，魏建军几乎从不缺席。在他的召集下，公司高层、工程师、技术员甚至供应商等上百人全部到场，先是针对上周会议发现的问题，追踪处理进度；然后再汇报市场上反馈的问题，商讨解决方案，结果必须在下周会议上呈现。

市场反馈信息大多来自经销商或市场调查，但魏建军也会亲自出马。长城汽车是保定当地出租车的主力车型，有很长一段时间，魏建军打车上下班，以收集出租车司机对长城汽车的意见。

会议的最后环节是，各个参会人员亲自驾乘刚下线的车辆，从客户的角度，指出产品的不足。这也是长城研发部门最为担惊受怕的环节。如果他们没有事先发现并解决问题，而被其他人挑出毛病来，便会遭到魏建军极为严厉的批评。

“魏总经常在会上发火。”一位长城汽车的技术员透露。在前不久的会议上，总裁王凤英发现某款汽车的座椅角度会对驾乘者造成一些不适感。魏建军当场斥责了研发团队：“王总都能找出来的问题，你们搞技术的，干什么吃的？！”

实际上，这种“评价对策会”在精益管理中被称为“PDCA质量管理循环”，即通过计划、执行、检查和处理四个循环的环节，持续改进质量。而长城汽车的精益管理，不仅存在于内部，还延伸到渠道。

国内车企的渠道模式通常是，在各个城市建立销售分公司，管控当地的经销商和4S店，车企对经销商的要求往往是“先车后款”。而长城汽车则不建销售分公司，而是对当地经销商充分授权，以更大的利润空间吸引经销商，但要求“先款后车”。

这样一来，长城汽车省去了建分公司的成本，抵销了一部分让利，从而保证了现金流的健康，避免呆账、坏账。经销商虽然资金压力大，但在充分授权和更大利润的诱惑下，加上长城产品的畅销，仍会与长城汽车合作。

在对经销商的选择上，长城汽车避开那些旗下拥有多个品牌的大型经销商，专门找个体户，将其培养为品牌专营商，只代理长城汽车，与长城汽车共同进退。如果经销商做强做大，长城汽车还授予其增加店面、区域扩张的优先权。“他们代理一个品牌、开多个店面，比代理多个品牌、开多个店面还要赚得多，而且物流成本和管理成本更低。”总裁王凤英告诉《商界》记者。

唯一的问题是，在充分授权的同时，如何管控经销商？这就回到了魏建军的铁腕制度上。

长城汽车在每个4S店里装上高清摄像头，通过总部监控室，实时监控经销商的状况。比如，选择10个关键时点，监测经销商的销售情况；在10个售后服务环节，监测经销商的执行到位情况。

此外，长城汽车还派出检查人员，飞赴全国各地突击检查经销商。更绝的是，长城汽车还会让一些客户在经销商完全不知情的情况下，将进店购车或售后服务的流程拍摄下来，寄给公司领取奖励。

这一系列明察暗访的结果，都会影响经销商的得分，得分高的经销商，将享受更优惠的返点，得分低的经销商，则很可能被淘汰。这让经销商无时无刻不处于巨大的压力中，不敢有丝毫作奸犯科的想法。

实际上，魏建军严苛至极的铁腕制度，有效保证了整条产销价值链的精细化——不讲人情关系，没有潜规则，更没有腐败，一切只能靠品质说话。这条精细化的产业链，生产出长城汽车高性价比的产品，连续取得高增长、高利润的业绩——长城皮卡年销量十五连冠，长城SUV年销量“十连冠”。

（七）冠军之上

冠军就够了吗？还可以做什么？

魏建军认为，车企发展需要经历制造、技术和品牌三个阶段，而长城汽车还处于第二个阶段。“国内企业做汽车较晚，品牌不行，这才是它的增值部分。我们并不是不做品牌，而是在现阶段，就是要比研发技术，不谈别的。”

从小在父辈的工厂里长大的魏建军，确实对技术有超出常人的狂热。这种狂热有时候甚至过了头，而主抓营销的总裁王凤英，这时候则会站出来与他争执。“时常会拍桌子瞪眼”，这种技术派和市场派之间的冲突，构成了长城汽车发展史上的“试错与试对”。

比如2007年，长城汽车欲切入轿车领域。魏建军抱着“技术领先、性能出众”的目的，执拗地将紧凑型小车“精灵”造出了中级车的性能，当然其价格也高于其他紧凑型小车。这遭到了王凤英的极力反对：“购买紧凑型小车的顾客，最在意的是价格，而绝不是性能多么好。”

但魏建军不服气：“这是‘杠杠’的一个车，市场上再也找不出更好的了，卖不好就是营销的责任。”结果，杠杠的“精灵”市场反应惨淡，魏建军认识到了自己的失误。最终，这一切被刻在“前车之鉴”石碑上：“2007年，因为对顾客价值识别不充分，导致精灵车型定位不准确，市场销量低，生命周期短。”

2010年，吸取教训的魏建军推出腾翼C30轿车，畅销市场。“10万元以下的价格，顾客对品牌关注度很低，重要的是性价比，C30跟新赛欧同时上市，定价还比它高一点，但销量高出30%，尽管它有雪佛兰商标，而我打长城品牌。”

在“试错与试对”的过程中，魏建军加深了对市场的理解，但他仍然将技术视为安身立命之本。

几年前，长城汽车有一个柴油发动机项目，外方的技术转让费高达1.5亿元，而且排放只能满足国三标准。长城汽车希望把价格砍到5000万元，对方不同意，长城汽车就自己干。三年不到，长城汽车做成了国内最好的柴油机，噪声控制得很好，排放可以达到国五标准，而研发费用只有3000多万元。

2013年，有两件事情让魏建军感到高兴。第一件事是，投资162亿元、规划年产能50万辆的徐水基地即将投产，加上保定总部基地和天津基地，至2015年，长城汽车产能将达到180万辆。与此同时，投资50亿元、具备国际领先水平的新技术中心，已经初具框架，技术团队已扩充至7000人。

魏建军经常对王凤英说：“技术要走在市场的前面，消费者看不到那么远。”这就像福特发明汽车时说：“如果我问客户，他们要什么？他们的回答一定是，一匹更快的马。”

除了大量基础性能的研发，长城汽车更着眼于许多自动化、智能化的应用技术。比如，安全系统会主动感知车主在疲劳驾驶，并鸣响警报，散发提神气味；又如，SUV的全地形模式能通过声呐技术，判定前方30米地形，自动进入沙滩或冰雪等行驶模式。

然而，一个问题是，长城汽车的铁腕制度是否会扼杀创新意识？王凤英认为，铁腕制度与创新意识并不矛盾。“制度的推行是一个先僵化、再活化的过程。先不僵化实施，就会被置若罔闻，到自律意识提升到一定阶段，就可以活化。”

事实上，不仅是研发团队，长城汽车每一层级的组织，都有一项创新费用，用于在工作细节中尝试新的办法。“新东西总会一半成功，一半失败，只要不是人为犯错，创新上的失败都由公司承担。”

令魏建军感到高兴的第二件事是，2013年达喀尔拉力赛，长城哈弗车队凭借第三代哈弗赛车，继2012年获得第六名、创下中国车队历史最佳成绩后，再度获得第六名，成功跻身由宝马、大众和丰田等巨头占据的达喀尔第一军团。

与此同时，长城汽车将“哈弗”作为一个专业SUV品牌正式独立出来。魏建军的目标是：全球SUV销量第一。

冠军之上，还有冠军。

康敬伟：中国最大的IC元件交易商

康敬伟大步穿过硬蛋体验厅，径直坐到了我们面前。旁边充当茶几的，是一个举着托盘的机器人。

康敬伟语速很快，夹杂着英文单词，手势飞舞。采访，更像他极具个人风格的演讲。一个问题抛出去，他便用理科生的严密逻辑展开、延伸，再总结、点题。

同样如理科生一般，他不想讲故事，甚至有点抗拒拍照——数据、理性、分析。“先想通商业逻辑”，是他的座右铭。

在这个华为、中兴、TCL、腾讯、研祥等科技巨头林立、大学类科研机构星罗棋布的深圳市南山区，无论从知名度还是体量来看，康敬伟和他的科通芯城都不那么耀眼。然而，数据仍是有力量的。

科通芯城已经成为国内最大的IC元件交易平台，只用了3年时间，GMV（商品交易总额）就完成从0到100亿元的华丽飞跃。其旗下孵化的硬蛋科技也只用了两年时间，就攒下1万多个智能硬件创业项目和800多万名粉丝，充当着全球创新企业的连接器。

科通芯城的前身——科通集团创办于1995年，2004年登陆纳斯达克，此后被视为中国电子制造业的晴雨表；10年后的2014年7月18日，科通芯城赴港IPO，融资达15亿港元，创造了IC元件电商平台最大融资额。如果硬蛋科技从科通芯城分拆上市，那将是康敬伟的第三家上市公司。

而科通芯城与硬蛋未来最大的意义在于，将向全球输出中国制造业产能。

康敬伟的故事并不像风口的互联网创业公司那样惊心动魄，令人血脉偾张，它更像一本理性而务实的说明手册，涉及如何迎接风口、梳理关键战略逻辑，以及如何在跨界中寻找边界。

（一）站在风口上是什么感觉

康敬伟不想再讲述当年的故事。好在我们仍可归纳出他人生的几个节点。

康敬伟出生于1970年，父母都是工人。他在华南理工大学读书期间就萌生了创业念头，批发香烟到老家重庆售卖，毕业之后“偷渡”深圳，从车间工人做起。1995年，康敬伟创办了科通集团，正式进入IC元件领域。之后，康敬伟人生故事的节点便与科通的发展、商业时代的变迁交织在一起了。

2010年之前，科通集团一直扮演着IC元件分销商的角色，上有英特尔、微软、博通等一线供应商，下有华为、中兴、联想、比亚迪等100多家工业巨头客户，靠赚中间差价过着衣食无忧的日子。移动互联网大风刮起之时，康敬伟开始尝试第一次跨界——打造一家面向中国中小企业的社交电商平台。

当时，中国IC元件市场规模约2万亿元，品牌商有10万家，卖给500万家制造商。大客户向供应商和大代理商自行采购，中小客户由于采购量小而分散，往往只能通过华强北和中关村这样的集散中心采购，不仅无法保证产品质量，采购价格也毫无优势可言。

但康敬伟仍然担心阿里巴巴要做IC元件B2B的生意，为此还找过马云。他问马云：“你干不干？你干的话我就不敢干了。”

马云沉吟半天，说法有些模棱两可：“好像我们也不能干成这事儿吧。”

康敬伟后来分析，马云的考虑是，阿里巴巴属于平台逻辑，并不愿意做有库存的事，而且IC元件领域需要重度参与供应链上下游的仓储、物流、调配，模式明显更重；彼时懂互联网的人大多不懂IC元件，开发一个新客户需要半年甚至一年时间，懂IC元件的传统企业业务主要在线下，对B2B并不感冒。

相比B2C，B2B应用场景太过复杂。B2C是消费者从头到尾一个人决策，而B2B的商业决策是由一群人来完成，要经过一个从方案筛选、价格谈判，到下单、交货、付款、验收的漫长过程；并且在IC元器件领域，传统的中小企业主不太喜欢坐在电脑前指挥公司，康敬伟要把IC采购业务搬到线上，难度非同小可。

彼时互联网传播渠道是微博的时代，小米依靠微博做得风生水起。康敬伟明白，IC元器件不像手机这类大众消费品，用微博营销明显不够聚焦。2012年3月的一天，康敬伟和张小龙聊天，希望微信能够给科通芯城开放一个服务入口。微信这时刚刚兴起，张小龙正在探索除了社交之外的商业性链接，爽快地答应了康敬伟的提议。

不久，科通芯城开发的一款名为“芯云”的CRM管理系统在微信上线，后台回复关键词或语音就能够收到精准的IC元件信息和产品。之后，作为微信的六个行业应用之一，芯云被微信当成样本大力推广。

“我们抓到了一个千载难逢的机会，就是微信。如果没有微信，我们也起来不了这么快。”康敬伟直言。

一方面，康敬伟做地推来获取企业关键决策人的微信ID，向其提供精准的信息服务；另一方面，通过免费服务维持长期积累的大客户关系，再带动海量的付费的中小客户。事实上，这一模式脱胎于腾讯。腾讯一位高管曾告诉康敬伟，在QQ 6亿多用户中，付费用户只有13%，但如果没有87%的免费用户，付费模式是无法成立的。

在科通芯城身上，还能隐隐看到其他企业的影子。比如，京东采取自营电商+第三方商家入驻的模式，主要针对C端消费群体；科通芯城与其有点类似，不同的是，科通芯城针对B端中小企业。科通芯城与美团的O2O模式也有类似之处，特别是其线上下单、交易，线下实现开模、方案设计等。但京东和美团并不具备社交功能，康敬伟先从组建社群入手，再考虑交易场景。

商业逻辑理顺了，就是万事俱备，只欠“引爆点”。长期以来，中小企业面临的采购困境是：高端IC元件市场由赛灵思、英特尔、博通等几家大型品牌供应商主导，大供应商走的是分销商层层代理模式，并不会花费高昂的代价专门维护中小企业；链条过长使得中小企业采购成本过高，而中低端供应商的产品质量无法保证。

在IC元件领域浸淫十余年，康敬伟自然清楚这一点，很快就打出了“假一赔十”的口号。“客户在科通芯城采购，不管是方案设计还是产品质量，我都拍胸脯帮你解决。因为我卖的是微软、英特尔的东西，出了问题他们比我更着急。”康敬伟说，中小企业通过科通芯城可以享受到华为、中兴同样的产品和服务，这是之前不敢想象的。

科通芯城将大量中小订单捆绑成庞大采购量，在与微软、英特尔等供应商谈判时，具有了议价能力，大大降低了采购成本。

这套打法让不少中小企业趋之若鹜，科通芯城交易量开始井喷。上线短短两年，就积累了300多万名中小企业主和大型企业关键决策人，第三方供应商也争相入驻科通芯城。

数据最能说明一切：2013年，科通芯城新增一个客户的成本约为6000元，而新客户年交易额约为120万元，转化成本相当低。2012年科通芯城的营业额大概为6亿元，2013年为40亿元，2014年近100亿元。

有人问过康敬伟：“科通芯城（的模式）到底像谁？”有人代答：“科通芯城=微信+京东+美团。”

（二）一切皆入口

互联网的精髓在于基于大数据延伸商业模式，提高生产、流通、交易等各个环节效率，科通芯城把线下IC元器件交易场景搬到互联网终端。康敬伟认为，传统企业应用互联网，并非做个网站、做做电商这么简单，而是思维方式的转变，即一切产品都是流量入口。流量进来便可建立社群，通过差异化和精准服务，形成交易、完成闭环，这才是真正的跨界和创新。

科通芯城这个交易平台产生了多少流量？2014年之前，科通芯城共有1898名回头客，占客户总数量的69.3%，回头客产生的总交易额为39亿元；2014年这一数据猛增至84亿元；2015年，科通芯城注册客户达到5万多名，同比增长65.5%。

成为入口后，科通芯城要用服务黏住客户，并创造新的盈利点。在科通芯城众多服务中，最为显著的就是供应链金融。

2014年，在中国4000多万家中小企业中，超过90%的中小企业存在融资难、融资贵的难题。银行对中小企业资产、厂房等有着严格的审查制度，贷款时间跨度有的长达3个月，甚至最后因种种原因无法拿到贷款，不少企业受资金掣肘不得不放弃订单。

在此背景下，康敬伟做起了供应链金融业务。用他的话说，科通芯城的供应链金融更像一个企业融资的团购平台和银行分销商。

“我们干了一件银行干不了的事儿，就是帮银行找到了没办法办理贷款的客户。假如你的客户是长安汽车，长安给你一个100万元的订单，我就在采购端给你50万元的额度。这个额度你不能拿去发工资，也不能拿去炒股票，你只能通过科通芯城采购IC元件，应收款直接用于抵押。”如今，科通芯城通过大数据分析，基本可以做到2～3天放款，贷款期限一般为90天。

供应链金融业务大受欢迎，上线仅3个月，科通芯城就获得近2.7亿元收益，占总营收的3.2%。

类似情况多了，康敬伟便将订单进行整体打包，将银行贷款年息降低至2%～3%，再以6%～12%的年利率放贷给企业。2014年，科通芯城实现84亿元交易额，同比增长115.4%。其中81.7%来自自营平台，15.1%来自第三方平台，3.2%来自新的供应链融资业务。2015年，供应链金融业务收入占比为10%。

另一个值得一提的服务是换货——利用较大交易量与供应商签署换货协议。同时，科通有几万家客户，对常用的元器件基本都有备货。假如一个客户需要某种元器件，正好这个货在仓库里有，但那是两个月后给华为的，可以先把这部分备货卖出去。

“外行做就不行了，因为要换货的话，能达到我们这个条件的没几家。”更重要的是，通过大额销售数据，科通芯城90%的订单按需生产，供应商可以更加精准地控制产能。数据积累越多，供应链的管控就更趋合理和柔性化，有效规避了库存风险。

2014年7月18日，科通芯城在香港上市，成为国内第一家赴港上市的产业互联网公司；两年后，科通芯城市值达到130亿港元，较上市前翻了近3倍，被纳入恒生深港指数之成分股。而在康敬伟的规划中，以供应链金融为代表的衍生服务，将成为公司未来净利润的增长点。

（三）智能硬件时代最“硬”的蛋

康敬伟频频向记者提到“跨界”这个词。

IC元件是中国制造的细胞，科通芯城以跨界思维做成行业龙头；而今“中国制造”向“中国智造”转型，智能硬件正被视为移动互联网的下一个入口。康敬伟要以什么姿态参与到这股火热的智能硬件创业潮呢？

康敬伟想做一个智能硬件创新创业平台，于是就有了后来的“硬蛋”。

一开始，康敬伟想把“科通”二字嵌入公司名称，使目标客户形成关联记忆。科通芯城CMO刘宏蛟和硬蛋总裁李峰则一致反对：“你可别再用‘科通’什么的，因为有很强的传统企业烙印，一定要用一个全新的名字。”

康敬伟被说服了，经过公司内部头脑风暴，员工们想出了四五十个名字，排名第一的是“硬蛋窝”。刘宏蛟念了几遍后，把“窝”字去掉了。

硬蛋能做什么？2013年12月底，硬蛋联合英特尔、微软、百度、360等知名企业，在北京和深圳发起“硬蛋·i未来创客大赛”，选拔优秀的智能硬件创业项目。最终，RecoWiFi智能插座、糖护士手机血糖仪、智能睡眠监测器等脱颖而出。

对，这招是跟《中国好声音》学的。

硬蛋创客大赛的成功，吸引了1000多个创业项目参赛，主要可分为三类：第一类是真正的创客，第二类是创新型科技型企业，第三类来自传统企业。随着“互联网+”的风吹起来，传统企业主开始意识到升级产品已迫在眉睫。

与此同时，硬蛋又分别开启了“硬蛋一号智能硬件先锋体验展”“硬蛋公开课”“硬蛋开放日”等一系列活动，大规模营造社群氛围。2015年底，仅硬蛋主办的一项创博会就吸引了300家智能硬件厂商参展，累计5万多人参加。

这一招，康敬伟说是跟TED（指Technology，Entertainment，Design的英文缩写，即技术、娱乐、设计）公开课学的。

康敬伟意识到，只做一个大赛是没有意义的，没有数据的沉淀就没有未来。硬蛋也许能做出一个比赛的品牌，但是欠缺商业价值和未来性。而打造一个创新创业平台远比做一款爆品更有意义，阿里巴巴的成功就证明了这一理论的可行性。于是，硬蛋最终被定位为一个智能硬件创业创新平台，提供以智能硬件供应链为核心的服务，帮助创业者把创意变成产品。

共享经济领域有一句名言：世界上最大的出行服务商Uber没有一辆车，世界上最大的房屋供应商Airbnb没有一套房。在互联网共享经济时代，谁能运用分享经济逻辑帮助创业者完成创业梦想，谁就占领了未来的制高点。

制造业也能共享吗？传统硬件企业做样机，是为大批量生产做准备，由此造成代工厂习惯于标准化制造：要生产新产品就要重新调整生产线，工厂必须考虑排期的问题。一条手环制板、焊接、成型的工期都需要1个月以上，更别提那些功能和外形独特的智能硬件了，有时候创业者一等就是好几个月。

科通芯城有着强大的供应链服务体系。硬蛋与科通芯城8000多家供应商形成无缝对接，打造出一整套解决方案，主要包括电子方案、外观设计、结构设计、开模制造、制板贴片、组装测试、器件采购、辅料包装、检测认证、销售推广、专利申请。

康敬伟甚至还邀请了100多家媒体和知名投资人，形成了从媒体宣传到项目融资的一条龙服务。

在硬蛋官网上，“硬蛋供应链”页面包括了“IoT（物联网）超市”和“硬蛋Link”，创业者可以在线上超市选购各种元器件，也可以发布需求，比如“开模”。硬蛋收到需求后就会给创业者打电话，询问开模意图、报价多少，然后把需求变成数据，匹配相应的供应商。通常3～7天内就能推荐两三家适合的供应商或工厂供创业者挑选。

这是一种典型的O2O服务，科通芯城事业发展部总监祝丹葵举了一个例子：“比如创业者想做一个智能水杯，如果做下来卖5000元，市场可能没戏；如果卖5元钱，成本又控制不下来；可能最后做出一个售价500元的杯子。要怎么达成这个售价与成本的平衡，我们就要找到合适方案，在用户特别了解的领域找到用户群，这是硬蛋面对咨询的一个服务功能。”

不仅如此，康敬伟还联合阿里巴巴前参谋长曾鸣在硬蛋平台上设立了“种子基金”，帮助优质项目弥补资金短板。2016年，硬蛋又以“服务换股”的方式从1万家创业公司中找出100个项目，为其提供VIP增值服务。

（四）“全民造车”与制造业优步

2016年5月13日，科通芯城（硬蛋）在重庆开了一场战略发布会，主题叫作“创新上山，制造过江”。

之所以选择在重庆，是因为重庆作为重工业之城，有着完整的汽车整车生产和配套设施，涉及发动机、变速器、制动系统、车身系统等。

硬蛋生态搭建起来之后，康敬伟决定造智能汽车。

“智能汽车一定要做，因为它是技术综合体。”康敬伟曾经对硬蛋平台上一款独轮平衡车钟爱有加，如今这辆平衡车已经取代了他的宾利轿车。接下来，或许能换上硬蛋孵化的智能汽车。

智能汽车的玩家很多。小米、乐视的逻辑是组建研发团队完成研发和设计，再与车企成立合资公司，进行整车生产；汽车之家创始人李想第三次创业之后，认为“造车一定要自建工厂”，模式同样较重。

科通芯城则选择了轻模式。利用供应链优势，只做资源匹配，不做重资产布局。出发点在于，截至目前，硬蛋平台已有1500多个与智能汽车相关的创业项目。

科通芯城副总裁胡丹妮表示，最初汽车电子在汽车的总成本里占比不到3%，“当时汽车最大的成本就是发动机、变速箱、底盘等部分，那时候和汽车电子没有很大的关系”。而现在汽车的成本结构已经发生明显变化，国内汽车电子占汽车的总成本达到了30%～40%。传统汽车由于前后端市场壁垒束缚，导致产品形式单一、智能化偏低。硬蛋布局智能汽车领域，就是要打破行业壁垒，共享汽车制造资源，实现“全民造车”。

硬蛋科技启动智能汽车生态战略——硬蛋CP计划（Car Partner，汽车合作伙伴）。首先，与互联网造车企业达成合作，为其提供智能汽车相关硬件、软件和云服务的全套解决方案；其次，帮助平台上智能汽车电子创新项目对接互联网汽车企业乃至传统车企，进行无国界合作。

目前，硬蛋已携手全球知名的半导体安全连接解决方案，供应商恩智浦、创新型互联网造车企业智车优行、自动驾驶龙头企业Mobileye，带领汽车产业全链条合作伙伴与重庆车企全面合作，发力汽车前装与后装市场。

除此之外，硬蛋还在香港成立硬蛋香港新材料研究中心，通过自主软件开发、技术整合，以及引进以色列特拉维夫大学的先进技术到硬蛋平台上，将全球最优秀的互联网企业、汽车企业聚集在一起。

或许可以这样说，完成智能汽车的制造，是硬蛋乃至科通芯城对整个制造业产业链资源整合能力的一次大考验。

依托于硬蛋生态体系，康敬伟开始在智能机器人、智能医疗、新材料及智能家居进行重点布局。这些行业都有一个共性，模式过于陈旧，亟待新鲜血液注入。

根据《2012—2020年中国智能家居市场发展趋势及投资机会分析报告》，2018年，全球智能家居市场规模有望达到4000亿元，产业前景十分广阔。家居智能化势不可当，而全球智能家居市场需求最大的缺口便在中国。

瞄准这一风口，康敬伟把改造家居产业的第一站放在了小家电王国——广东顺德。2015年底，举办了万物互联“芯火+”系列活动。2016年初，硬蛋空间体验厅也在顺德开业。

（五）中国制造“走出去”

长期以来，中国传统制造业饱受创新不足的诟病。物联网的到来像是一场海啸，对以低成本、粗放式发展的传统工厂造成巨大冲击。

而积累发展多年、一度成为中国经济引擎的中国制造并非那么不值一提。其优势在于市场成熟，拥有完善的供应链体系，任何一款产品在深圳及周边都能找到一大批配套生产企业。从某种意义上来讲，科通芯城及硬蛋的下一站，正是建立在中国供应链完备的基础上，将全球顶级的创新和科技嫁接在一起，从而向全球输出中国产能。

2016年3月，硬蛋奔赴德国汉诺威国际信息及通信技术博览会。这是世界上规模最大、最具影响力的国际IT领域高科技品牌展会。硬蛋展示的一款曲屏产品备受关注，有了它，未来的手机可以像纸张一样被折叠或是卷曲，其厚度仅有10微米，相当于头发丝直径的1/5。

2015年10月，硬蛋推出18款智能硬件产品亮相罗马创客节，除展示中国创新创业实力之外，也向世界传达硬蛋的国际化野心。

如今，在硬蛋1万多个创业项目中，来自国外的创业项目已达到20%。硬蛋线下体验店已经伸向德国、以色列、硅谷、东南亚等。每开一家体验店，硬蛋半年时间就能聚集1000家当地创新创业企业。而在国内，硬蛋也已在深圳、北京、重庆完成布局。按照康敬伟的规划，2016年，硬蛋至少要进入全国20个省市，逐渐在全球开设100多家智能硬件体验厅。

康敬伟看好的智能汽车项目，其实也可视作科通芯城及硬蛋国际化的一部分。硬蛋平台上对接的从事无人汽车相关产品制造的以色列企业Mobileye有很强的硬件水平，但产品每次更新换代都要到德国去做主体，再找到中国台湾企业去做部分零件制造，往往更新一次需要3～6个月。“放到硬蛋上来，运用中国这套体系，大概3个星期就做出来了。”康敬伟认为，这是一个共赢的方法，既能帮助以色列的研发公司，也可以帮助中国制造商，同时提升了整个市场的效率。

一方面，聚集创新、连接全球，另一方面，科通芯城也开始着手打造专利池计划。通过盘活专利资源，为遇到技术瓶颈的中国企业提供专利对接服务：引进大企业专利技术，向中国创业企业进行授权，从而形成商业化，真正实现双赢。

2015年11月3日，微软亚洲研究院前副院长李世鹏正式加入硬蛋，担任CTO。李世鹏看重的是，“或许能降低智能硬件创新创业的准入门槛”。

科通芯城模式也被解读为产业互联网创业的样本。“产业+互联网”的模式创新是一个从0到1的过程，也是从1到100的过程。“过去10年，我做过两个行业，一个是中国电子制造业，另一个是互联网，通过跨界和创新，把两个没有关联的行业结合在了一起。”康敬伟总结道。

自始至终，我们没能捕捉到康敬伟更多的个人故事。但据工作人员透露，康敬伟热爱极限运动，如赛马、帆船、滑雪。直升机把他一个人扔在山顶，大风呼呼地刮，雪很松软，不允许他有半刻停留与犹豫。康敬伟顺着山脊呼啸而下。这一刻，生意场、理性乃至生死，都被抛到了脑后。

陈志列：研祥特种兵

陈志列的故事，其实是一个中国知识分子通过开公司，在市场上跟老外“打仗”，最后称霸中国、冲向全球的故事。如果将这个故事放在“改革开放以来，中国民企大多起步于产业链低端并延续至今”的历史坐标下，它就成了一道关于“中国制造转型升级”的鲜活证明题。

（一）从一幅油画说起

早春的阳光洒进上海漕河泾研祥大厦，16层的中庭显得宽敞明亮。在采访陈志列之前，我仔细地端详着一幅铺满了整面墙壁的油画。

这是一幅描写朝鲜战争的油画。朝鲜军队居高临下发起冲锋，将山坡下的美国军队打得七零八落、死伤遍野。油画的风格极为写实，仿佛一场残酷的战争就发生在你眼前，枪炮声、喊杀声和惨叫声从画中传出来，充斥着你的耳朵。

艺术总是人们内心的一种表达。将这样一幅特别的油画挂在中庭最显眼的墙上，这又表达着什么？

49岁的陈志列身着笔直的黑色西装，手拿研祥出品的特种笔记本电脑阔步走来。看出我对这幅画感到好奇，他带着一点骄傲的神情说：“这是朝鲜三个功勋级油画家的杰作，你猜猜花了我多少钱？”

他对我说，他就喜欢看黄种人打败西洋人的场景。随即，摄影记者要他以油画为背景拍照，他拿起研祥的笔记本电脑，把它当成一挺机关枪似的，摆出端枪扫射的姿势，口中还颇有生趣地发出“突突突”的声音。

的确，每一个男人的心中，都有一片战场。

陈志列说，他的故事其实是一个中国知识分子通过开公司，在市场上跟老外“打仗”，最后称霸中国、冲向全球的故事。这个故事的另一个版本是，20年来研祥从四五个人的创业团队，一路披荆斩棘，发展成中国市场第一、全球市场第三的国际化大企业。

而这个故事的真正价值，在于它的历史背景：改革开放以后，中国民营企业大多起步于制造业和服务业。在人们的思维定式里，中国民营企业只能做一些“三来一补”的产业，只能做产业链低端，似乎只有这样才能生存下去。

最初，我问陈志列，从你本身的求学经历来看，你是一个不折不扣的“土鳖”，怎么能够率领研祥从一开始在技术上达到欧美企业的水平？

陈志列略带正色地说，这是大家认识的一个误区，认为只有留过洋，才能在技术上达到欧美水平。其实，不要忘了我们的“两弹一星”，也是一群“土鳖”造出来的啊！

2012年，在人民大会堂举办的关于“非公经济十大典型人物”的报告会上，陈志列作为入选人第一个上去发言，题目叫《中国人能够做到最好》。最后一个发言的，是收购了沃尔沃的李书福。陈志列私下跟李书福开玩笑：“你那个发言干脆叫《中国人能够做到最好》之二。”

其实是一种精神力量，鞭策着陈志列和研祥在特种计算机领域奔腾不息。

（二）创业本能

1992年夏天，深圳格外炎热。29岁的陈志列已经连续几个夜晚长时间躺在床上对着天花板发呆了。上个周末同学聚会的情景，如不可抑制的海潮般一遍又一遍地冲刷着陈志列的大脑神经。

那是在深圳很普通的一家大排档，四五位久违的老同学掏出各自的名片，陈志列接过来一看，吃惊不小。过去表现平平的同学们，竟然都成了某某总经理、某某董事长。邓小平南方谈话后不久，深圳成了这场变革的前沿与中心，各种机构和人才纷纷来到深圳投资创业，其中以服装加工和电子产品进出口最为热门。

陈志列内心有些失落。以往他一直是同学们中间的佼佼者，而现在还在合资企业里打工的他，仿佛一夜之间被下海创业的同学们抛下了很远。

1990年从西北工业大学计算机专业毕业后，陈志列被分配到北京航空部下属某设计研究院，从事工业计算机研究工作。一年后，单位和台湾一家从事工业计算机的企业在深圳成立了合资公司，由于精通技术又熟悉市场，陈志列被借调到了深圳。

本以为可以大展拳脚，可现实却让他不得不低头。在这个合资企业里，台湾人的地位很高，而大陆人不论能力有多强、职位是什么，都像是二等公民。陈志列的上级竟然是一个刚刚大学毕业不久的台湾人，既不懂技术也不懂市场。

一次，陈志列根据中国市场的特点，规划了一款工业计算机产品呈报上级。然而台湾人的回答却是：看不懂这个设计，不知道用来干什么。陈志列不得不向他们解释，这款产品应用面很广，市场的需求点在哪里。但台湾人讨论了一年半载，还是没有拍板，直到陈志列离职后，台湾人才发现这款产品的重要性，回过头来问陈志列该如何设计。

工作在这样一种氛围下，陈志列很是郁闷。举目看看这座已经沸腾的城市：罗湖区已经成为最繁华的商贸中心区；福田区正在积极建设核心商务区；南山区正在计划建设电子科技产业园区……到处都能看到忙碌的身影，到处都能听到五湖四海的口音。创业的浪潮拍打着每一个未来的英雄豪杰：任正非的华为已经通过代理赚到了第一桶金，并以此向自主研发转型；史玉柱的电脑产品已经热销市场，巨人大厦即将破土动工……

一个同学问陈志列：“你看我们大小也是个老板了，你这样的‘优良品种’也该下海试试啊！”陈志列心中仿佛有一座压抑已久的火山猛然喷发，再也坐不住了。

陈志列创业的决定，遭到了家人和领导的一致反对，为了挽留这个人才，领导甚至提出再开一家分公司，让陈志列全权操盘。可是，陈志列分析得很清楚：第一，中国特种计算机市场还是一片广阔的蓝海，且随着改革开放带来的经济发展，市场潜在需求巨大；第二，自己已经在行业中小有名气，积累了不少客户资源，跟华为一样从代理起步，难度应该不会太大。

心中的火山一旦喷发，便势不可当。1993年夏天，陈志列辞掉了月薪2500元的“金领”工作，拿到了美国IBM特种计算机在中国的代理权，联合4个同学一起创办了研祥，即研究生的发祥地。

近20年后，在研祥上海装修豪华的董事长办公室里，陈志列向我回忆决定创业的那一刻，内心深处按捺不住地呼喊：“在我们这个行业，我觉得大陆人可能比台湾人甚至美国人还强，所以渴望有机会证明一下。”

（三）技术支持式代理商

功成名就之后，陈志列被各种机构聘为创业导师，时常被邀请到一些高校里给年轻人分享创业经验。一次，台下一位学子提问：“创业时该如何聘用市场总监、财务总监等职位？”陈志列笑了笑回答：“如果这样你就别创业了，创业者本身就应该身兼多职啊。”

1990年，陈志列来到航空部设计院不久，就遇上设计院的市场部人事变动。领导看到做设计的陈志列脑袋灵光，就把他调到了市场部，可陈志列对于市场营销一窍不通。

怎样才能把产品卖出去？陈志列左思右想。工业计算机行业不比普通计算机，它并非面向大众市场，而是针对那些需要计算机来解决问题的工业企业、工程项目和科研机构。几乎是从零开始跑市场的陈志列，机智地选择了各个城市的科研所为首要目标。

他扛着笨重的机器，踏上南来北往的火车，看到大一点的城市就下车，然后挤上公交车问售票员，本地最大的研究所在哪里。通过研究所这个渠道，他又打通了与这些研究所合作的各个企业单位和项目工程资源。这种没有确切目的的随机拜访，让他找到了大江南北的潜在客户，也对中国市场做了一个较为全面的扫描。

由于陈志列精通技术，遇到客户的时候，他能非常透彻地给对方讲明，为什么要花钱买这个产品，它又能为客户带来什么，甚至他还能帮助客户解决不少技术上的问题。

一次，他来到济南某研究所，通过招待所的内线电话，找到了相应的科室，正好该科室的两个领导都在。陈志列不慌不忙地说自己是航空部设计院派来的，是介绍新产品的。随即，他围着机器里里外外给对方讲解了整个上午。隔了不到两周，该研究所就派了一批技术人员去北京考察，买了陈志列的机器。

就这样短短两个月，陈志列便卖出了6台设备，创下了研究院的纪录。之后，领导将他派到深圳的合资公司独当一面，这才有在深圳感受到时代脉搏，最终决定“下海”一搏创立研祥的后话。

1993年，陈志列的研祥已经在客户当中拥有了不小的知名度。美国IBM公司为了借助陈志列打开中国市场，采取先货后款的方式与他合作，这极大地减轻了陈志列的资金压力。

时任国务院副总理的朱镕基将国有工厂分为3个等级，升级的一个硬指标就是车间生产线的自动化，这就需要工业计算机来完成，再加上全国各地的写字楼、银行和加油站等机构也都需要完成自动化升级，这就产生了一个需求巨大的工业计算机市场。

虽然国内跟陈志列一样从事代理业务的公司有60家之多，但因为市场供不应求，又加上陈志列的团队比其他公司更精通技术，更能保障客户的售后服务，所以研祥的业务量节节攀升。创业两年后，研祥就赚了3000万元，成为国内60多家工业计算机代理商的龙头。

陈志列既懂技术又懂市场的成长背景，造就了研祥涵盖技术支持的销售模式。正是凭借这个一脉相承的销售诀窍，研祥在后来与国际巨头的客户争夺战中屡占上风。

目前，研祥的销售网络遍布国内44个城市和海外11个国家，每个网点都会配备销售人员、技术人员和后勤人员。销售人员在与客户沟通时，经常会带上技术人员一起为客户解决技术难题。这对于研发人员远在海外的国际巨头来讲，几乎是不可能做到的事情。

有一次，华为有一个关于3G基站的大项目。华为与研祥谈技术方案时，派出了28个不同细分领域的技术人员。而令华为人吃惊的是，谈判桌另一端的研祥，竟然也拥有28个对应细分领域的技术人员与之接洽。

双方的技术人员一一对应，不到半天便统一了终端接口、频率参数等烦琐的技术规格。华为分管技术的老总向上级反映：“商务条件怎么谈我们不知道，你要再选其他家，我们就搞不定啊。”于是，第二天研祥就拿下了华为这个大项目。

（四）转型一战

1996年秋天，陈志列找了深圳一家高档餐厅，请4个创业伙伴一起吃饭。这是一个决定未来的重要饭局。

当研祥坐上国内代理的龙头宝座时，与美国品牌的谈判话语权逐渐转移到研祥这边来，而美国品牌对控制了其大部分渠道的研祥产生了戒备心理，双方的关系随之恶化。陈志列对此并不担心，通过代理美国品牌，他逐渐发现，研祥在对一些产品线和国内市场的了解程度上，已经超过了国际品牌。

身为渠道霸主的研祥，已经具备了自己做品牌，并与国际品牌过招的实力。陈志列在心里做了一个决定：做研祥自己的产品！只是，他唯一的担心是，自己做产品需要将赚来的钱几乎全部砸进去，而创业团队中几个人的想法很可能不一致。

陈志列设下这个饭局，就是为了探一探大家的想法。4个创业伙伴同为研究生毕业，心里都怀有一种理想主义色彩的民族情结。酒过三巡，5个年轻人达成一致，放手一搏。

辛辛苦苦赚来的3000万元，全部投入建工厂、搞研发上，陈志列已经没有退路，而前途仍是一片荆棘。

在普通消费市场，国产品牌与国际巨头竞争时通常采用价格战，以低价争夺市场。但在特种计算机市场，这屡试不爽的一招根本不管用。因为客户第一看重的是产品的可靠性，这关乎生产线，如果突然出现了故障，生产线断了怎么办；第二是售后服务，如果出故障，厂家能不能马上赶到解决问题；第三才是价格。

在市场中一路打拼过来的陈志列清楚：尽管自己掌握了丰富的客户资源，并与其保持着良好的关系，但产品性能这个东西却打不得半点折扣，要让习惯了欧美产品的客户们接受中国制造，只有在性能上达到甚至超过欧美产品的水平。再者，在技术研发的竞争上，欧美厂商拥有许多知识产权的壁垒，他们的眼睛死死地盯着后进的研祥，只要一碰红线，他们就会拿起法律武器，将研祥打入万劫不复的深渊。

“要做就做得比欧美人更出色！”背水一战的陈志列和研祥人全身心地扑到了研发工作中。1997年春节，近一年没有双休的艰苦工作让陈志列疲惫不堪。大年三十晚上，在家里吃完饺子后，陈志列躺在沙发上看春晚，可没过一会儿就睡着了，等醒来一看，已经是初二上午了。

当15年后陈志列谈笑风生地向我讲述创业史时，我一直在想，究竟是一种怎样的信念，能让一群人废寝忘食、不分昼夜地奋斗不止？

1997年秋，研祥第一款自主研发的产品问世。客户们都目瞪口呆，如果不看品牌和厂家，这款产品完全就是欧美货，大到性能指标，小到包装纸箱，都跟欧美的产品处于同一水平上。

研祥第一款产品的订单纷至沓来。站稳脚跟后，陈志列用自主研发的产品逐渐取代了代理产品线，最终完成了向品牌厂家的转型。

（五）一把榔头的决心

研祥深圳总部大楼大厅的展厅里，摆着一把普通的榔头。对于研祥人来说，这是一种特别的激励。

1998年，陈志列带着研祥自主研发的产品，率队赴德国汉诺威参加国际电子产品展览。为了搭建展台，陈志列跑到附近的超市里买榔头。当地的售货员问他：“你要质量好的还是一般的？”他说：“当然要质量好的啦。”而后服务员的回答让他颇感意外：“你要质量好的，就要买我们德国产的，进口的质量都不太好。”

这句话深深刺激了陈志列的神经，他把这把榔头带回了中国，把这个故事讲给员工们听，这个故事同样深深刺激了这群有着理工科背景、怀着民族情结的研祥人。“不仅要有自己的品牌，还要比欧美人做得更好！”

实际上，在研祥崛起之前，中国的特种计算机行业基本被海外厂家控制。这样的局面对中国经济发展产生了两大弊端。

第一，海外厂商在大陆没有研发生产的基地，昂贵的海运费用和关税，导致其产品价格明显偏高，客户无法购买到性价比合理的产品，这就严重缩小了国内特种计算机市场的需求量，拖延了特种计算机在中国经济体中的普及速度，进而延误中国经济的发展。

第二，当中国的用户们完全依赖海外厂家的特种计算机时，自己也就成了别人的傀儡。中国企业的研发路线，只能配合别人的研发路线，可海外厂家永远不会给中国人提供最先进的技术，中国用户使用的，都是别人淘汰的技术。

陈志列和研祥人决心改变这种被动挨打的局面。那么，“土鳖”研祥对抗海外巨头的突破口在哪里？为了跑市场，足迹遍布九州的陈志列清楚：突破口就在于，“土鳖”更懂中国！

绝大多数海外厂家的产品，都是根据国外条件优良的工况设计制造的，但中国的工况环境却不及国外。比如，在国外，供电电压严格要求在220伏，如果高过240伏，或低于200伏，供电部门要负很严重的责任；而在中国的现场工况里，最低有过60伏，最高有过380伏，海外厂家的产品遇到这样恶劣的工况就很容易出现问题。

于是，抗干扰能力的比拼，就成了研祥与海外巨头竞争的一大突破口。别人做得好，研祥一定要做得更好。比如，海外厂家的高温测试标准为40℃下烤机4小时，而研祥的标准是55℃下烤机48小时。

正面决战的时刻终于到来！2002年，深圳地铁一期计算机控制系统公开招标，研祥和德国巨头西门子站在了最后的擂台上。深圳地铁的工况环境非常潮湿，且电磁干扰非常大。两家对决的方式是，每家出10台设备，并用铅皮封闭起来，让人看不出哪台是哪家的，然后放在恶劣的工况里运转两周，谁的故障率低，谁就胜出中标。

对决前，一些老工程师按照传统观念认为，西门子是世界品牌，怎么都比国产的研祥可靠。西门子胜出的呼声很高。而陈志列的心里却是又紧张又激动，他知道这是一个证明自己的绝佳机会，为了这个机会，他已经准备了很久。

两周后，检测结果先是传出了一点风声，据说坏了10台设备。陈志列心里打鼓：如果四六开那就很值得高兴，最坏也只能是五五开的平手，绝不能输给西门子！后来，结果正式公布：10台出故障的设备里，西门子占了9台，而研祥仅有1台！

听到消息的陈志列一下子激动得从座位上跳起来，终于赢了！当晚他与项目团队一起设宴庆功，酒喝到一半，大家激动得拥抱在一起大哭。这一战让研祥在地铁领域树立了威名。后来深圳地铁从二期开始就只用研祥的设备，广州地铁从一期开始、北京地铁从五期开始也都只选择更加可靠的研祥。

有趣的是，这让陈志列形成了一个癖好，有时爱去地铁站的工作间跟站长说：“我是研祥的，来看看你们用得怎么样。”对方回答：“挺好啊。”然后打开工作人员通道，让陈志列免费乘地铁。“这不是省几块钱的问题，这就是成就感啊！”陈志列笑着说。

2003年，名声大震的研祥登陆港交所，彻底解决了融资问题。4年后，研祥以32.68亿元的年销售额坐上了国内特种计算机行业的龙头宝座。

（六）中国人也敢玩“Inside”

那天上午我与陈志列谈到了国际化，谈到了李书福收购沃尔沃。我问他：“这场国际大并购给你最大的启发是什么？”他沉思片刻后说：“从2000年开始考虑国际并购，到2009年拿下沃尔沃，经历了整整9年。为了一个目标，李书福竟然可以谋划这么远，准备这么久。”

成为一流企业家的一个门槛，即战略眼光。

1996年做自己的品牌时，陈志列决定用一个英文名字，这样看上去更能够比肩国际品牌。为此，他还颇费周折地找到北京外国语学院的几个老外，给了他们几个备选的英文名字，让他们通过字面意思来判断是代表什么产品。结果，几个老外在“EVOC”这个单词后面，注明了电子产品。

花一番心思，只为取一个地道的英文品牌名字，这在当时的国内商界并不多见。诸如，华为和中兴这样的巨头，至今仍沿用由汉语拼音延伸而来的英文品牌名字。

若干年后，陈志列带领研祥第一次登陆德国汉诺威著名的全球电子产品展览。当老外们看到带有“EVOC”标志品牌的展台里，全是黄皮肤黑头发的中国人时，感叹这个美国品牌喜欢雇用中国人。

虽然是误会，但陈志列的第一步已经迈出去了：让世界知道，中国品牌可以与优秀的国际巨头比肩。而接下来他要做的是：让世界知道，优秀的品牌也可以来自中国。

在全球科技界，有一个心照不宣的共识：最牛的品牌往往控制着最高端的技术和最核心的部件，然后通过将自己的品牌标志打在其他品牌的产品上，从而获得品牌推广的效果。比如，英特尔控制了最核心的芯片技术，其他电脑品牌要用它的芯片，就必须在自己的产品上打上“英特尔Inside”的标志。

2008年，陈志列推出“研祥Inside”战略，这意味着采用了研祥核心技术的设备，都将逐渐打上研祥“EVOC”的标志。

中国人也敢玩“Inside”这招？

“老外觉得一个产品你要写长虹、海尔什么的都无所谓，只要‘Inside’是我的，我就可以用最核心的技术来压制你。”陈志列对我说，“这个战略并不是冲着销售额去的，而是要让老外看看，我们有多牛！”

实际上，研祥的产品已经渗透到各行各业，关系到老百姓生活的方方面面。比如，航空航天、加油站机卡联动、城市轨道交通、石化能源开采、车间生产控制和金融ATM机……在“研祥Inside”战略下，这些设备都将在醒目的外壳上贴上“EVOC”的标志。

陈志列说，要在2017年超越西门子等国际巨头做到全球第一。为此，他已经把市场竞争的战火烧到了德国，全由外国人运作的研祥德国分公司，已经把研祥的产品卖给了北约。

谈话接近尾声，陈志列向我回忆起34年前，他选择文理科时的情景。当时他文理两科同样优异，一家人为他选哪科争论了好久。结果遇上了北京召开的全国科学大会，“学好数理化，走遍天下都不怕”的说法盛行起来。最终，他决定放下自己热爱的诗词，选择了理科。

至今，他还记得当时选理科后，填下的最后一首词：“今学数理就正循，四化誉满全球。”这首词在他心中驰骋了34年，并且奔腾不息。

◎ 链接

创业就是挨闷棍不回头

文/口述 陈志列

王利芬在创办优米网之前曾问我：“创业最重要的是什么？”我就跟她讲：“你就往前走吧，脑袋上忽然挨了打，你别回头看是谁打的。”

我的经历真的是这样，曾经有不少时刻痛哭流涕，甚至想死的心都有。

当时，我们在深圳市南山区开了第一家工厂，拥有自动化的生产线和先进的管理体系，整个看上去很有规模。与此同时，我们正在加紧生产一款在全球范围内都是最新的产品，准备抢先推出，夺取定价权。

然而，一个政府部门的科长接到线报，说我们工厂生产假冒伪劣的“三无”产品，很可能是深圳市有史以来最大规模的造假案。很快，执法人员赶到现场，立即查封了我们的工厂。

听到这个让人莫名其妙的消息，我立刻带上营业执照、注册商标和我作为法人代表的相关证件，赶到现场向他们解释：“我们工厂有营业执照，又拿了注册商标，这就不能被说成是假冒的，而我们的产品是除我们之外，全世界都没有的，所以也谈不上伪劣。”

按理说，这个科长说我“有罪”，就应该出示我“有罪”的证据，但现在是他要我来证明我无罪，做无罪举证。每次我去他们的办公楼做证明，都要先在一楼登记，再上二楼审核、按手印，然后又上四楼向局长汇报。去一趟就要花一整天的时间，中午就在他们办公楼对面的公园里吃盒饭。

这种突如其来的闷棍，让我沮丧难过到了极点。想到好不容易建起来的工厂被查封，即将震撼业界的新产品被停产，而自己却人不能动、钱不能用，我端着盒饭难以下咽，眼泪不知不觉地往盒饭里掉。这种苦楚真的难以言喻。

就这样来来回回、拖拖拉拉耗了整整8个月，最终才证明这是一桩错案，我们是清白无辜的。然而，我们却因此错过了战机，对手率先推出了同类新品，我们价值600多万元的产品却还静静地被封在仓库里。

我创立研祥的过程中，还遭遇了各种各样的打击。比如，创业初期几个出纳和业务员带着货款突然消失得无影无踪；又如，客户拿了货不打款就跑掉了；再如，本来按照规定我们十拿九稳的单子，却最终被对手通过暗箱操作抢走，等等。

不过，创业就是这样，挨闷棍是一种常态。就像一个猎人穿越原始森林，被毒蛇咬了先别喊痛，而是想办法处理伤口，然后继续走出森林。只要走出去了，天地就开阔了。