第二阶段：日臻成熟的“铁三角”体系（2010—2012年）

随着企业的快速发展，大型项目越来越多，客户需求愈发复杂和多样。为此，华为逐步完善和夯实“铁三角”运作模式。在“项目铁三角”的基础上，增加了“系统部铁三角组织”和代表处/地区部建设平台。增加的组织和平台，是“项目铁三角”各角色资源的来源以及业务能力的建设平台。因此，给“项目铁三角”组织赋能，是当时营销工作中的重中之重。

“铁三角”内部研讨支撑：地区部各专业部门负责为各“项目铁三角”内部研讨提供引导材料、能力提升计划模板，提供“铁三角”内部研讨时必要的现场支持、培训授课支持。

运作审视：各系统部每月对“铁三角”的运作情况进行检查，审视铁三角运作情况，针对审视中发现的问题，确定改进计划，并检查改进的实施情况。

指定导师：根据任职资格要求，审视“铁三角”各角色的能力匹配度，为“铁三角”中每个成员指定导师，导师在角色认知、工作开展中提供指导和帮助。

集中研讨/培训实施：基于各“铁三角”团队的研讨结果，地区部相关部门分析共性能力差距，组织相应的资源进行针对性的研讨或培训。

“铁三角”各角色能力提升竞赛：组织“铁三角”中各角色开展能力竞赛活动，树立标杆和典型，创造你追我赶、相互竞争的学习氛围和进步环境。