1.2　采购管理概述

1.2.1　采购管理的演变与发展

采购不同于简单的购买，采购更侧重于对商品的查找、比较、选择和研究。从不同的视角来看，采购可以作为一个职能部门、一个过程、供应链或价值链的一个环节、一种关系，一门学科或一个职业，但更多是将其看成一种作业活动，是为完成指定采购任务而进行的具体操作活动，而采购管理则被看成是与之有关的一系列管理活动。

自从人类有了市场交易后，购买行为就出现了，尽管采购的历史悠久，但高效采购的重要性在20世纪中叶后才得到广泛认同，人们开始重视采购管理，注重产品本身的状况。而把战略目标的重点放在采购过程、供需关系、供应绩效、系统效益上的现代采购管理是随后逐步形成和发展的，大体经历了以下阶段。

1.以采购产品为中心的采购

这一阶段强调对具体产品的采购，注重采购产品的品质、价格等，是一个被动阶段，采购职能未以战略为指导，主要是对采购的需求做出初始反应。此时的特征是：大量时间用于解决日常事务工作；信息交互不畅，工作的透明度低；供应商的选择主要根据价格的高低和产品获取的方便程度而定。

2.以运作过程为中心的采购

这一阶段开始关注采购的过程管理，采纳了新的采购技巧和方式，但其战略方向仍未与企业的整体竞争战略接轨，是一个相对独立的阶段。此时的特征是：以降低成本和提高效率来衡量绩效；加强采购的技术培训；高层领导开始认识到采购专业化的重要性并意识到采购中有许多创造利润的机会。

3.以采购关系为中心的采购

这一阶段已充分认识到了供需关系的重要性并加强了对供应商的管理，采购战略开始对企业的整体战略起支撑作用。此时的特征是：采购计划开始与销售计划同步；供应商被看成是一种资源，强调其能力、经验、动力和态度；市场、产品和供应商的动向被时刻关注、分析。

4.以采购绩效为中心的采购

这一阶段强调综合管理，并认为采购的绩效应是多目标的，采购的战略应与企业的整体战略一致。此时的特征是：对采购人员进行交叉功能的培训；各职能部门之间的信息交流通畅；采购的战略是竞争战略；采购的绩效是以对企业的贡献来衡量的。

5.以供应链管理为中心的采购

这一阶段对于供应链管理有了足够的重视，采购的权力下放但能得到集中控制，能大幅降低采购成本和供应链管理成本。此时的特征是：多种新型采购模式得以应用；信息化程度和效率明显提高；采购呈现出杠杆效应；货源的组织全球化。

不同的企业对于采购管理的认识和管理水平各不相同，但上述5个阶段是共同的发展历程，并且以供应链管理为中心的采购将成为发展的必由之路。尽管现在电子商务发展迅猛，电子采购等形式更为常见，但从其管理理念看仍未离开这5个阶段。

1.2.2　供应链管理对采购的要求

小思考1-1

采购经理的烦恼

作为一名采购经理，老王的核心使命就是用最低的价格购买质量最好的物料，而对他的考核也主要体现在采购成本的下降和采购质量合格率等单独环节上。企业的老板每到月底看财务报表，就将他叫到办公室，要求再进一步降低采购成本。原因是市场竞争激烈了，销售额增加了但净利润却在下降，主要是产品价格下降并且制造成本增加，若不降低成本，企业将面临很大的生存压力。老板说的是事实，但这时老王只能实话实说，已经没办法再降了，再降就无法保证质量了，这样的恶性循环几乎每个月都要发生，老王痛苦不堪，因为他要时刻面临被炒鱿鱼的风险。

其实企业老板和老王都没有认识到问题的本质，问题并不是出在直接采购成本环节，而是采购人员没有站在整体供应链的角度去考虑问题，造成库存过大，资金占有成本大，从而引起库存成本大。为了降低采购成本，采购人员采用了集中大量的采购方式，虽然加大采购批量能使折扣加大，但由此引起了一系列的库存、运输等方面的成本增加。

问题：

（1）如果你是老板，该如何应对这一问题呢？

（2）如果你是采购经理，该怎么办？

采购管理涉及的内容很多，包括制订采购计划、对采购人员的管理、采购资金的管理、对供应商的管理、谈判及合同管理、采购成本管理、采购评价等。如果企业的战略以供应链管理为中心，提高企业和整体供应链的竞争力，则对采购管理提出了新的要求，通常体现在以下几个方面。

1.提高反应速度和准确性

供应链管理的方法有很多，但其核心还是资源的整合以及如何提高供应链的反应速度和准确性。比如前文的快速反应系统就在于对消费者的需求做出快速的反应，要求供应链上各环节的信息共享，缩短需求的预测周期，提高预测的准确性，提高库存周转率，从而降低库存。这对采购管理提出了新的要求，互联网的普及以及ERP的使用有助于反应速度和准确性的提高，并有助于采用准时制生产（JIT）。另外，各种预测方法和技术的应用可以提高需求预测的准确性，从而在制订采购计划时更加有效。

小贴士1-1

实际的采购操作中有几点要特别注意：一是对采购人员的要求更高了，太窄的基础面是不行的；二是尽管本书也介绍了经济订货批量（Economic Order Quantity, EOQ）等有关方法，但方法本身的假设太多，实际应用时要加以修正；三是成功的采购一定是基于供应链互动，是理论和实践相结合的，不是单方面建个模型求解出结果就行，也不是简单地按规章制度办事就可以的。

2.加强成本管理

有效客户响应（Efficient Consumer Response, ECR）是供应链管理的另一个重要理念或方法，该方法强调消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大的利益，通过改善业务流程，采用连续补货等技术来提高效率。成本管理是供应链管理的重点问题，如何降低采购成本则是采购管理中的研究热点，也是管理实践的焦点内容，本书对此有专门的介绍（第3章），但在实际应用中一定要坚持系统的观点，即系统的总成本最低而不是某一环节上的成本最低。

3.加强对供应商的管理

传统的所谓“供应链管理”中，供应链成员之间处于一种买卖关系，以对立竞争关系为主，供需双方进行零和博弈，即你多挣了我就少挣了。供应商的选择主要侧重于采购价格，在竞标条件下，最终中标的应是报价最低的一家。价格是需要关注的，但这容易造成只注重价格的短视行为，不利于企业的长期发展。因此现代供应链管理强调从战略的角度选择合适的供应商，并将其看成是一种资源，加强管理和培养，形成长期的合作伙伴关系，让供应商参与到需求预测、新产品开发、质量管理、物流管理等管理活动中，并且许多管理活动是相互渗透的。对于供应商的管理，是采购管理的一个主要内容，这有助于供应链的整合，本书第4章有专门的介绍。

实用案例1-3

本田与供应商的“金钱”关系

本田公司在全球的供应商超过上千家，仅在中国就有上百家，为了降低成本，本田尽可能采用当地的供应商。与其他大多数汽车制造商一样，本田也有类似于供应商奖励或激励的制度，但其差别是本田认为“将多少金钱和时间精力投入到建立和维护与供应商的关系上是这些计划成功与否的关键。”

改善与供应商的关系是一个不断完善和发展的过程，是需要投入金钱、时间和精力的，但在投入时，首先不要想到回报。例如，一个资信很好的供应商出现了意外的质量和交付问题，本田会派公司内部的专家去了解情况并帮助其解决问题。有一次，本田曾派自己的4名员工到供应商的公司生活工作了10个月，而这些服务不收取任何费用，本田认为这是一种自我服务。

（资料来源：钱智.物流管理经典案例剖析[M].北京：中国经济出版社，2007.）

4.加强采购的执行力和风险管理

许多企业已经认识到了供应链管理的重要性，并正在进行业务流程再造（Business Process Reengineering, BPR），而采购管理是业务主流程的源头。因此，在管理实践中需要更强的执行力作为支撑，需要加强流程管理，提高谈判技巧，加强合同管理，提高风险管理能力等。此外，从合同签订到执行的全过程中可能会出现许多问题，比如支付方式、交货期管理、质量问题及处理、风险的防范等，相关内容本书第6、7章将进行详细介绍。