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绩效评估 为何必要

洛莉·格勒尔（Lori Goler），加奈儿·盖尔（Janelle Gale）和亚当·格兰特（Adam Grant），《哈佛商业评论》2016年11月刊，《先别忙着取消绩效评估》一文

很多《财富》500强公司都放弃了正式评估。但这样做会导致绩效评估被暗箱操作。绩效考核依旧在进行，只不过员工看不到而已。这样的考核不仅主观，过程不透明，而且也不考虑被评估者本人的意见。所以Facebook决定保留绩效评估——它促进公平、透明和人才发展。本文作者（包括Facebook高层领导）认为，建立认可并奖励成长的文化可以降低评估的风险，而且相比完全取消绩效评估，保留评估更有建设意义。

谢谢你们让我了解Facebook对绩效管理的处理方法。即使即时、长期的反馈取代了绩效评估，考核依旧在进行——我对这一观点再同意不过了。反馈在多数情况下不能让人看到定量评估结果，只知道定性考核成绩。定性考核有可能加强学习能力，但无法提供对技能拓展和行为改变的中长期分析。

我发现很多公司只是在跟随潮流，从绩效管理维度的一个极端（纸质版自上而下的考核）转到了另一极端（即时反馈的应用软件）。当然，出于种种原因管理者每年花长时间做的评估，已经过时了。但仅仅提供即时反馈也不能完成评估，因为很难汇集到用于数据分析的结果。

一个有效率的人力运营部门可以把员工发展的进度反映出来，评估行为是否向正确的方向改变，并展示出团队和管理培训的有效性。

——菲力克斯·朗内斯

HRDigital公司共有人

本文用全新的视角解析了一个时下流行的话题。作者是否认为，同侪反馈往往都是正面的，原因在于反馈与评估紧密相关？换句话说，因为我知道对同事的反馈最终将影响到他们的薪酬，所以我可能有意说些好话。

——内特·舒尔茨

Interactive Intelligence公司组织发展合作人

作者回应：我们之前在Facebook确实发现，同事之间很不情愿给彼此严苛的反馈。我们用很多时间就“不友善谈话”展开讨论和培训，因为这些谈话对公司增长极其重要。我们的数据表明，一旦不友善谈话成为一种期望和文化常态，那么同事之间就会用笔或面对面分享有建设性意义的反馈。我们永远可以做得更好，但分析说明，我们的同事能很好地在正面和严苛反馈之间找到平衡点。

本文提出了几个问题：如果绩效在更实时的结构中得到讨论，那这个结构里有定期审核吗？你能再具体说一下，如何“建立一个让员工带着好奇心和学习意愿接受考核”的文化吗？Facebook通过哪些事情来提升员工对评估流程的接受度？这似乎是个核心问题，因为多数人都不能轻松接受严苛的反馈。

——格洛里亚·达普拉

Array Health公司HR兼招聘经理

作者回应：不同的团队用不同的方式，这取决于工作性质和可交付成果。所有管理者都要和所有直接下属开一对一会面，就有限工作和进度展开沟通并提供为他们指导和培训。对员工来说，这是与上级分享一小部分实时反馈的好机会；对上级本人也如此。多数团队还在一个周期中间进行审核，这也是抽身出来，讨论目标进度的好机会。这些实践并非强制的，但在组织中已经得到广泛认可。最后，公司的专有工具时刻在接收反馈，这感觉真像Facebook干的事。

绩效评估没有中断；我们看到的只不过是评估方式的改变。文章指出，我们依然要从3项基本工作做起：1）定义优秀绩效和行为；2）在公开审核中讨论绩效；3）收集反馈并从发展的角度分享反馈。但公司正取消强制性排名，改变着考核方式（往往改造成更定性的评估）。越来越多的公司不再给员工“打分数”，因为就像文章指出的，这会让员工有戒备心理。我们还看到公司渐渐不再使用“反馈”这个词，因为这也会让员工有戒备心理。比如通用电气等公司用“洞见”这样的词帮助员工用开放的态度对待他人的评价，并努力提升绩效，而非担心被批评。同样，我相信Facebook在最大程度上减少偏见的做法，是当前十分先进的，也是其他公司要学习的。

——乔什·伯辛

德勤咨询Bersin by Deloitte研究中心负责人兼创始人

全球百佳CEO

《哈佛商业评论》2016年11月刊文章

《哈佛商业评论》每年的百佳CEO榜单注重长期业绩，衡量标准是高管全部任期内的财务和ESG指标。然而成功之路不止一条，上榜前三甲——诺和诺德的索文森、WPP的苏铭天、和Inditex的帕勃罗·伊斯拉成为CEO的路径都不相同。

这样对高管进行总结回顾很不错，作为一家中型高科技公司的CEO，我发现前三甲的关注点主要是理念（即价值观）而非技术（比如运营方面的问题）。

——塔加·亚纳曼卓拉

Gun.io CEO

优秀CEO的范围远不限于上市公司，很多大型非营利机构的CEO，以及政府部门领导的业绩也十分卓越。

——罗伯特·格莱宁

Hackensack Meridian Health金融服务部门总裁兼CFO

我对榜单标准并不存疑，但我们需要更多关注，为何98%的上榜CEO都是男性。我希望HBR能补充相关话题文章配合该榜单，并梳理出为女性提供更多机会的建议。或者HBR可以重点报道一些榜单上CEO的女性任职者。另外一种方式是，创造一个女性领导公司的指数，反映她们在其他方面的过人之处。如果我们不体现性别多样化的紧迫性，不会有任何改观。

——安德莉亚·赖欣巴哈

Acxiom营销战略高级主管

对抗职业疲劳

莫妮克·瓦尔库（Monique Valcour），《哈佛商业评论》2016年11月刊，《如何对抗职业疲劳》一文

压力是职业生活的一部分，但过大的压力会导致职业疲劳。职业疲劳有3个主要症状：疲惫、玩世不恭、无力感。换工作固然是一种解决方法，不过你也可以采取措施自行恢复并积极预防：重视自身健康、找到你处境中能改变的部分、限制带来太大压力的活动和人际关系，并寻求积极的人际交往。

对职业疲劳研究中最大的挑战是，如何把它和抑郁区分开。持续高压、不给人任何掌控感的环境会导致职业疲劳；有时作为抑郁特征之一的绝望感也会随之而来。对于已经患抑郁症的人，如果长期处于压力下且无法显著缓解压力，情况可能会更糟。人们须更灵活一些，这话说起来容易；但抑郁和严重的职业疲劳让人撑不下去，这是客观现实。他人当然可以提供帮助，但如果没有效果，我们就必须考虑干预的手段是否适当。

——康斯坦斯·迪里克斯

CD Consulting Group，创始人、总裁

如果领导者希望帮助团队发挥最大潜力，就必须学着应对这个问题。如果洞察力不够强、看不到真实状况，领导者会遗憾地看着一个又一个人才离开。

——戴夫·奥克利

Cobham运营和供应链管理副总裁