前沿 Idea Watch

客户调查的 积极力量

THE POWER OF POSITIVE SURVEYING

王晨 | 译　齐菁 | 校　时青靖 | 编辑 插图：肯尼斯·安德森（KENNETH ANDERSSON）摄影：查德·柯克兰（CHAD KIRKLAND）

引导客户回想良好体验将助推销量。

大多数公司进行客户调查都是为了衡量满意度、找出应改善的方面，或者干脆是供不满意的主顾发泄情绪。这种做法背后是一种消极心态，即关注问题和错误。“这使得客户总在想哪里有问题。”犹他州立大学亨茨曼商学院（Huntsman School of Business）营销学副教授斯特林·伯恩（Sterling Bone）说。的确，对客户服务的绝大多数研究都是关于“服务补救”（service recovery）的，即针对客户投诉的应对措施。将近10年前，在某个《圣经》研究班上，伯恩开始思考感恩所具有的力量，并且考虑：如果将这种情感引入客户调查，会有什么效果？如果公司不问客户哪里不满意，而是问哪里满意，将会如何？

从那时起，伯恩和同事开始按这个思路进行研究，迄今已发表了7项成果。他们主张，公司不应仅将客户反馈视为聆听的机会，更应尝试借此微妙地影响客户的认知。这些研究都发现，如果调查问卷的第一个问题要求客户给予赞扬（如“你在我们店里有哪些良好体验？”），客户的满意度、回头率、消费额和长期忠诚度都将提升。按研究者的主张，在调查问卷的开头进行“开放式积极体验唤起”（open-ended positive solicitations），似乎是一种简便易行、低成本提升客户满意度和消费额的方法。“在关注正能量的事情时，人们心情会更好，但公司很少给他们这个机会。”伯恩说。

在其中一项与某家全国性连锁零售公司合作的研究中，相比填写传统调查问卷的客户，拿到“积极版”问卷的客户在接下来一年中，消费次数和消费额分别高出9%和8%。与某家B2B软件公司合作的研究则发现，在问卷调查中请部分体验版用户先描述他们特别喜欢的产品功能，在接下来一年中他们购买公司产品的金额比其他用户高出32%。在这两项研究中，经引导给予赞扬的客户，传统满意度评分也都更高。即便声称有过不愉快体验的客户，积极体验唤起也增加了他们的消费额。“这种方法或有助于重塑不佳客户体验。”研究者写道。

对于这种现象背后的原因，研究者提出了几种解释。心理学研究证明记忆是可塑的；要求客户描述积极体验，可能会使相关记忆更鲜明、更频繁地进入意识，提升客户对消费体验的整体好感度。此外，还有一项心理效应可能有影响，即认知失谐（cognitive dissonance），也就是同时持有相互矛盾的观点；为避免认知失谐，客户在表达对品牌某方面的好感后，就不太能对其作出糟糕评价。“我们称赞喜欢的东西，也会喜欢我们称赞的东西。”参与研究的杨百翰大学MBA毕业生希拉里·亨德里克斯（Hilary Hendricks）说。

如此影响客户的认知，这合乎道德吗？研究者承认这个问题值得进一步研究，不过他们也认为有理由放心。首先，此前研究证实，客户很少会看穿公司的意图。“客户一般会认为公司是在真诚征求意见，甚至是在讨好他们。”研究者写道。伯恩还补充说，心理学研究已证实表达感谢的益处，其中包括，在被要求给予赞扬时，客户的幸福感有所提升。研究者主张，公司不应将这种方法视为操纵客户的认知，而应视之为建立关系的手段。

研究者援引了几家公司，它们都已将征求正面意见纳入客户反馈工作。赛百味在收银台边贴上标语：“你的三明治怎么样？正点！完美！赞爆！告诉我——我想知道！”一家教会系统的连锁医疗机构请患者回答：“医院的兄弟姊妹把你照顾得怎么样？”捷蓝航空（JetBlue）的联系页面上有链接供客户给予赞扬。客户洞察咨询公司InMoment总裁洛尼·梅恩（Lonnie Mayne）对这项研究成果采纳颇多。他说，应用这一方法的公司发现，它能在客户和员工之间建立相互欣赏的良性循环。“客户不是敌人。但如果你只征求负面反馈，员工就只能听到批评，并把它带到下一次和客户的沟通中。”

梅恩还认为，公司可以利用客户的正面反馈，将关注点从“地雷”（不可避免的投诉）转移到“金矿”（品牌优势），从而提升产品或服务质量。不过，杨百翰大学商学院教授、参与了部分研究的克里斯汀·德提安（Kristen DeTienne）指出，在极其糟糕的体验（如医疗失误），以及高度敏感或一般来说不愉快的体验之后征求正面反馈，是否会惹怒客户，这还需要更多研究。“我们可能都不愿意被问，‘本次殡葬服务的哪些方面让您感到愉快’。”她说。

德提安还提醒，过于强调正面反馈，可能会让客户感觉做得过火。例如，达美航空在加拿大安大略的服务团队向乘客发送印有“我们要五分”的卡片，要求客户在调查问卷中打满分。在医疗服务中，引导客户提供正面反馈可能尤其敏感，因为患者评价经常是政府资金支持的参考因素。德提安认为，最好的公司会提醒员工，操纵客户反馈的行为可能导致立即被辞退。

的确，研究者指出，他们对研究成果最大的担忧是，管理者可能用这种方法来推高客户满意度评分，而这通常是绩效薪酬的参考指标之一。研究者发现，要求客户给予赞扬能将净推荐值（Net Promoter Score，一种常用的客户忠诚度指标）提高15%，购买意愿提高25%。如果有管理者在进行客户调查时只强调积极体验，这种人为操纵可能会使公司误以为服务水平有实质提升。研究者建议，公司向一部分客户发放传统调查问卷作为对照，以此客观了解自身服务质量。

最后，研究者指出，为获得持续改进，公司在利用征求正面反馈得益的同时，必须做好服务基本功。“我们的方法应该不适用于经营糟糕的公司。”德提安说，“如果你的公司要完蛋了，只用这招可救不了你。”

关于本研究 斯特林·伯恩（Sterling Bone）等：《开放式积极体验唤起如何影响客户购买行为》（Mere Measurement‘Plus’: How Solicitation of Open-Ended Positive Feedback Influences Customer Purchase Behavior，《营销研究》（Journal of Marketing Research），2016）

“首先你得让自己可爱”

伯克·鲍尔斯（Burke Powers）2009年至2011年在捷蓝航空（JetBlue）负责客户反馈工作（现在他在PayPal负责人力数据分析）。在此期间，他利用行为科学研究成果，尝试对客户行为施加影响。他最近接受《哈佛商业评论》采访，讲述这段工作经历。以下是采访摘要。

征求反馈的方式会影响客户认知，捷蓝航空是如何发现这点的？

我加入捷蓝时，CEO刚刚辞职，我们要全力重建客户信任。“助推”（nudging）这一概念那时刚好进入大众视野，我们很想知道怎样影响客户的认知和行为，以及我们的客户反馈工作该怎么做。读研究生时，我了解到克里斯汀·德提安（Kristen DeTienne）关于客户调查和客户认知的研究成果。经过反复试错我们发现，请客户分享积极体验而不只是投诉，将产生良好效果。

有没有担心说客户可能觉得被操纵？

我们对此有很多讨论。公司可以利用很多心理技巧来改变客户认知，但如果做得不好，将对信任造成损害。一个总体原则是：现实是现实，认知是认知。你可以暂时改变认知，但认知总会回归现实。如果客户服务一直很差，那些心理技巧就不会有用。不要觉得在调查问卷上换个说法，客户就会喜欢你。首先你得让自己可爱。

让客户关注积极体验很好，可你如何找到需要改进的地方，以及改进的方法？

在成熟的客户反馈工作中，不应依靠调查问卷来发现哪里做错了。要想找到哪里应该改进，你需要一系列其他方法，包括严谨科学的调查、数据分析，以及社交网络分析。发放调查问卷不只是为收集客户意见，也应该是为让客户感到公司听到了自己的声音，或引导他们记住公司服务中的积极方面。

政治游说

华盛顿的权力游戏

在美国国会，金钱等同于政治影响力吗？根据一项新研究，答案是否定的。该研究调查了国会、政府和企业员工对各公司和行业声誉的评价，测算出各行业的“品牌指数得分”（brand index score）。游说经费较高的石油和天然气公司得分较低，而科技公司得分较高。表现最佳的公司有何特征？研究人员发现了5个影响因素：公司知名度、专业知识技能、外部关系维护、政策定位和企业社会责任。

创业

外来移民如何助推创业

民粹主义政客反对外来移民，认为他们威胁到了美国经济。但新研究证实，外国劳动者对创业做出很大贡献。虽然移民仅占劳动力的15%，但创业者中移民的比例高达27%，这一数字从20世纪90年代中期起大幅上升。虽然相比美国本土居民创办的公司，移民的创业公司倒闭更快，但生存下来的公司的员工人数和工资支出增长更快。研究还显示，相比其他移民，幼年即移民到美国的人创办的企业规模更大、更成功。为什么外来创业者如此成功？研究人员认为，原因可能包括较高的风险容忍度、移民创业者选择的行业和地域，以及与此相关的专业技能和族群社会网络。

算法

我们喜欢虚幻的 掌控感

随着计算机算法的决策和预测能力增强，很多时候算法的分析评估能力已经超过人类。虽然算法的优势已被清晰证实，但研究显示，人们通常选择依靠自己的判断力，尤其是和算法打过交道、认为它不完善的人。研究者将这种倾向称为“算法厌恶”。

一项新研究探索了一种减轻对算法厌恶的方法：让人们对算法的结论进行调整。“让人们去使用算法，虽然可能会有损算法的表现，但得到的益处仍可能更大。”研究者认为。理由是，即便算法的结论有缺陷，仍可能比人类预测更准确。

为检验这个假设，研究者进行了一系列实验，内容是预测学生参加标准化考试的成绩。在其中一项实验中，一组参与者可以选择自己预测，也可以选择接受统计模型的预测；另一组参与者同样有这两个选项，但可以将统计模型的预测结果上下调整最多10分。后一组参与者中，约有3/4决定依靠统计模型，而前一组中只有1/3。在另一项实验中，部分参与者仅可将算法的预测结果调整2分，但出乎意料，这并没有降低他们使用算法的意愿。研究者得出结论：人们看重自己对预测所做的贡献，即便这种贡献非常小。

完成预测后，实验参与者回答了一系列问题。他们的回答显示，相较其他人，能够调整算法结果的人对整个预测工作更满意。这些人还认为，算法比他们自己凭直觉进行预测更靠谱。研究者写道：“这表明，对于不完善的算法，给予人们一定控制权，即便是很少的控制权，也能减轻算法厌恶。”

关于本研究 贝克莱·迪特沃斯特（Berkeley J. Dietvorst）、约瑟夫·西蒙斯（Joseph P. Simmons）、凯德·梅西（Cade Massey）：《克服算法厌恶：给予控制权》（Overcoming Algorithm Aversion: People Will Use Imperfect Algorithms If They Can (Even Slightly) Modify Them，《管理科学》（Management Science），即出）

营销

“众包”的魔力

各路企业早已了解，用户群体能贡献有价值的产品创意。但新研究发现了另一种利用群众智慧的方法：只要将产品定义为众包成果，就能增加销量。

研究者与日本消费品公司无印良品合作，针对两款众包产品——安全报警器和大豆风味零食，进行现场实验。在多种不同情境下，带有“源自顾客创意”标志的产品销量增长最多达20%。后续调查揭示了原因：消费者认为，众包保证了产品质量。人们认为众包产品更好用，因为用户对于彼此需要什么有着独特见解。“众包可能不只是创造更优质新产品的可靠方式，可能也会让营销人员将产品包装得独树一帜。”研究者写道，“‘源自顾客创意’可能很快就会成为和‘有机’‘手工制作’同样流行的标签。”

关于本研究 西川英彦（Hidehiko Nishikawa）等：《众包产品营销效果研究》（The Value of Marketing Crowdsourced New Products as Such: Evidence from Two Randomized Field Experiments，《营销研究》（Journal of Marketing Research），即出）

薪酬

黄金降落伞快速增加

被迫离职的CEO经常收到丰厚补偿，这总会引发公众抗议。但很多人并不了解所谓“黄金降落伞”的来历：在20世纪80年代的敌意收购潮之前它几乎不存在，而到80年代末却已经比比皆是。下图显示了80年代《财富》500强公司黄金降落伞合同的数量。

性别研究

TA们为什么做销售？

在美国，从事销售的有几百万人。和任何大型群体一样，销售员这个群体中，选择职业的理由也有很大差异。不过，一项对1000多名销售从业者的调查发现了明显的性别差异：女性从事销售更多是出于偶然，而男性则更多是被自主权和财务回报吸引。

我从事销售最重要的原因

全球化

跨国企业为何将研发转移到海外

很多跨国企业投入巨资在印度等发展中国家开设研发中心，这样做是有理由的：那里STEM（科学、技术、工程、数学）专业毕业生的人工成本大幅低于美国。但新研究显示，这并不是跨国企业转移研发的最大动机；它们的主要考量是，将创新产生的利润转移至国外，能够减少纳税。研究者分析了超过200家企业1993年至2006年的专利申报情况和财务数据，发现从税收转移中获得的收益，是劳务转移收益的20倍。研究还发现，企业更可能将与最有价值专利相关的利润转移到海外，而且税收转移的情形在知识产权保护较弱的国家不常出现。这都支持研究者的推论：研发转移更多与税务而非劳务相关。

“对于想了解为何跨国企业海外利润占比增加的政策制定者和研究者，本项研究提供了有用的信息。”研究者写道。很多国家政府正设法抑制利润转移，因此这项研究的确有价值。

关于本研究 莉莎·德·西蒙（Lisa De Simone）、黄静（音）、琳达·克鲁尔（Linda Krull）：《美国跨国企业的研发与海外盈利的增长》（R&D and the Rising Foreign Profitability of U.S. Multinational Corporations，工作底稿）

风险投资

押注骑手而不是马

我们知道，在评估潜在投资项目时，风险投资人一般会对标的公司创始人进行评估：调查他们的背景，了解此前的工作经历，并参考推荐人的意见。但一项针对681家企业的885个风投部门的研究显示，很多投资人将初创公司管理团队（尤其是创始人）视为最重要的因素，甚至比商业计划本身还重要。在被调查的风投中，47%认为标的公司管理团队是最重要的因素；仅有37%认为商业模式、市场和行业等业务因素最重要；其余则主要考虑标的公司在投资组合中的位置。根据标的公司发展阶段和所处行业，风投的偏好有所不同：对于早期初创公司和IT公司，管理团队更重要；而对于较成熟的初创公司和医疗公司，管理团队的重要性相对较低。在评估管理团队时，风投依序看重能力、行业经验、激情、团队合作，以及创业经验。不同地域的风投偏好也有差别：相较其他地区，加州的风投更看重激情，对经验相对没那么在意。此外，风投平均要参考10位推荐人的意见。

本项研究的范围相当宽泛，标的公司管理团队的重要性只是其中一项发现。该研究还分析了风投如何寻找项目，以及投资后如何管理和辅导标的公司创始人。结果显示，风投并不只是在评估投资项目时才关注创始人；在复盘标的公司表现时，风投同样将管理团队的素质列为关键因素。“对于最终成败，团队比业务本身更重要。”研究者写道。

关于本研究 保罗·冈佩斯（Paul A. Gompers）等：《风险投资人如何做决策》（How Do Venture Capitalists Make Decisions?，美国国家经济研究局研究项目）

CEO研究

焦虑效应

对自己职位的担心会影响领导者的表现，这很容易理解。但直到不久前，组织对此只能凭空揣测。现在，一项新研究首次对焦虑如何影响高管决策进行了系统考察。

为了解这种影响，研究者采用了不常见的个人化调查方式：他们请来自不同行业的84名美国和欧洲企业高管（大多数为CEO）讲述最困难的两次战略决策经历，例如收购、产品发布、重组等。研究者分析受访者的语言，判断他们重点关注潜在得益还是损失。研究者还对受访高管的忧虑倾向进行了一般性调查，采访对象包括配偶、家人、朋友和关系较近的同事。研究者还分析了受访高管所在企业、竞争对手和行业的历史数据。

不出所料，研究者发现，相对于较为平和的领导者，焦虑的领导者更不愿承担战略风险；总体来看，焦虑降低了高风险高回报的战略选项的吸引力。不过，具体情境很重要：当领导者认为公司表现不佳，即便非常焦虑的领导者也会愿意冒险，希望扭转局面。研究者还发现，当公司状况糟糕时，焦虑的高管倾向于将亲近、高度信任的人召入团队，心理学家将这种现象称为“社会性缓冲”（social buffering）。

这些发现有几点实践意义。公司董事会应注意，CEO的自我保护可能让监督变得困难，因为效忠CEO的高管可能帮助其掩盖糟糕表现。如果董事会感到CEO因焦虑导致的风险厌恶正给组织带来损害，可以给予或增加股权形式的薪酬（这被证明能激励高管承担风险）。董事会一方面应留意焦虑的信号，一方面也应意识到，在不同情境下，CEO的焦虑对组织的影响也不同。“在有些情况下（例如在稳定、变化缓慢的行业中），焦虑可能对组织有好处，有些情况下（动荡、变化快的行业）则可能有害。”研究者写道。

关于本研究 迈克尔·曼诺（Michael J. Mannor）等：《焦虑如何影响高管决策》（Heavy Lies the Crown? How Job Anxiety Affects Top Executive Decision Making in Gain and Loss Contexts，《战略管理》（Strategic Management Journal），2016）