第二章 雇主品牌建设

2.1 雇主品牌的兴起

随着中国经济的发展和转型，人力资源已经成为企业发展最重要的组成部分和发展动力。近年来，中国经济从蓬勃兴盛之势渐入创新奔涌之态，经济平稳运行的表象下发生着深刻的结构性变化。在“新常态”的背景下，人力资源领域也在发生着变化，工业时代“雇员”（Employee）的称谓慢慢退出时代舞台，取而代之的是知识经济时代对人才（Talent）的追捧。自2010年起，中国的人口红利开始消退，人才自身的能力、知识、态度、价值观成为影响企业绩效和发展的重要因素，人才市场从买方市场转变为卖方市场，人才争夺战越来越激烈。同时，随着人们物质文化生活以及价值观的转变和提升，找工作的标准也在发生着变化。

人才市场环境的变化使得“雇主品牌建设”在中国成为一个不容忽视的重要课题。如果说昔日的人力资源管理是在呼应社会变化，寄希望于以合规管理换得和谐的雇佣关系，以优越的报酬换得员工的忠诚，那么现在，企业人力资源管理如果继续固守雇主在劳动关系中的主导性，用冰冷的制度和规范维护雇主的主体性，只会导致其在人才市场中失去竞争力。

如今“80后”已然成为职场的中流砥柱，“新生代员工”的标签属于“90后”职场新秀。新生代员工更加注重自我价值的实现，更加追求多元化，同时他们比企业更早知晓人才的争夺形势，因而也更懂得在谋生和自我实现之间取得平衡。在新生代员工眼中，“好雇主”不再简单等同于高收入、好福利、离家近。谁能引领人才内心的价值取向和诉求，谁才是众望所归的业界“好雇主”。

为了从竞争激烈的人才市场脱颖而出，越来越多的企业开始试水雇主品牌战略，注重内部的雇主品牌建设与外部传播。十年之前，我们为雇主品牌如何落地中国上下求索。十年之后，我们欣喜地发现，雇主品牌理念已经在中国人才市场深入人心，一些先行者已然凭借标识鲜明的雇主品牌获得人才优势、成为行业标杆。

2.2 雇主品牌的核心内涵

2.2.1 雇主品牌的概念

美国《财富》杂志从1984年开始举办“美国最佳雇主”（Best Employers）的排名活动，算是对雇主品牌（Employer Brand）研究的开端。进入20世纪90年代，一些学者从市场营销学的角度，把产品的品牌概念应用到人力资源管理领域，雇主品牌的概念才慢慢发展起来。

雇主品牌是由英国管理专家Ambler和Barrow于20世纪90年代提出的概念，他们认为，雇主品牌体现为由雇佣行为提供并与雇主联系在一起的功能、经济和利益的组合。作为雇主的形象标志，雇主品牌表现为企业激励和保留现有员工以及吸引潜在员工的相关价值、政策和行为体系。故而，雇主品牌价值应包含雇主形象、雇佣体验和雇主品牌传播三个部分。

雇主品牌的主要含义有：

第一，雇主品牌既非一种纯粹的符号，也不是单纯的企业形象和对员工（包括潜在员工）的价值承诺，而是企业在运营管理基础上形成的一套体系，是人力资源管理水平的综合体现。

第二，雇主品牌的传播是一个由内部到外部的渗透过程（CEO+HR→内部员工→潜在员工）。组织之外的公众和潜在员工，对于雇主品牌形象的认知可以通过直接或间接的方式了解和感知。

雇主品牌既包括无形的企业文化、企业的价值观和使命等，也包括企业提供的有形的物质，如薪酬福利、培训与晋升的机会、工作环境等，它是将品牌的外部承诺与内部体验紧密结合起来的产物。

2.2.2 雇主品牌与产品品牌、企业形象品牌的关系

企业品牌指的是企业整体品牌，除包含企业形象品牌、产品品牌外，还应该包括雇主品牌。企业通过这些子品牌可以向不同的利益相关群体展示企业形象，传递企业文化与核心价值，表现产品与服务质量，以此提升企业的影响力。

产品品牌、企业形象品牌和雇主品牌是企业品牌的三大组成部分，它们之间既有联系，又有区别。

表2-1 产品品牌与企业形象品牌、雇主品牌的比较

产品品牌针对的是目标消费群，品牌的核心是基于产品或服务之上的品牌形象；企业形象品牌则针对更广阔的目标群体，包括消费者、雇员、股东和社会公众，品牌的核心是以企业为实体的社会公众形象；雇主品牌针对的是企业的目标人才，包括企业内部员工和企业外部人才市场中的潜在员工，品牌的核心是人才。

在产品品牌、企业形象品牌、雇主品牌的“三角关系”中，雇主品牌对塑造其他两个品牌具有重要作用。优秀的雇主品牌树立的是人们乐意为之工作的形象，在保留人才的同时源源不断地吸引着人才。如果雇主品牌形象不佳，员工流失率高，必定有损公司的产品品牌形象，产品品牌不保，还谈何企业形象品牌？

图2-1 企业品牌的“三角关系”

不管上述三种品牌差异有多大，其终极目标是一致的，即服务于“企业品牌”这一大的品牌，分别从不同角度为“企业声誉”这一综合认知加分，所以三种品牌应该各司其职，发挥各自的优势。木桶原理的故事最能解释这个道理，企业不能让短板影响自己的前途和长远发展，所以雇主品牌应和产品品牌协调统一并相互支持，在重视产品品牌和企业形象的同时，需要花经历和心思在雇主品牌的建设上，而且事实证明这样做是值得的。只有有了好的雇主品牌，吸引到更多的一流人才，才会有一流的生产力，生产更多创新且有价值的产品并得到消费者的认可，企业才能创造更多价值，提高综合能力，提高核心竞争力，有更好的口碑和声誉，企业才能长青。

一些企业在认识雇主品牌这个新概念的时候，往往只是通过不断完善产品品牌和企业形象品牌来被动地塑造雇主品牌，而对于雇主品牌能为产品品牌和企业形象品牌带来巨大的能动反作用这一方面，常表现出不够重视甚至是忽视的态度。其实，雇主品牌和产品品牌、企业形象品牌一样能够实现商业目的，雇主品牌通过良好的工作环境、丰厚的薪水和其他诱人的条件吸引人才、留住人才，让雇员最大限度地为公司发挥价值。同时，这种积极的循环效应又在外部为公司吸引更多优秀的雇员，为公司赚取更大的商业利益。

亚太地区最大的咨询公司华信惠悦（Watson Wyatt）在长期研究中发现：与其他员工相比，高度敬业的员工成为业绩出色员工的可能性高出1倍（业绩评比结果甚至远远超出监督者的预期），强烈相信本组织市场理念的可能性高出8倍，相信自己的工作对于实现品牌承诺至关重要的可能性高出1.5倍。这样的结果也带来了公司财务业绩的持续上升。数据显示，与普通员工相比，敬业度高的员工为持股五年以上的股东带来的五年收益高出16%，带来的市场溢价高出50%，劳动生产率高出26%^[1]。

可见，良好的雇主品牌可以提高员工的敬业度，敬业度高的员工有更高的劳动生产效率，且不易在困难时期离开组织，在组织发生重大变化时更有韧性，如此的良性循环正是雇主品牌的魅力所在。因而，越来越多的企业开始意识到，雇主品牌与产品品牌和企业形象品牌同等重要，是企业在人才争夺战中制胜的法宝。

2.2.3 雇主品牌的价值

优秀的雇主品牌无疑会在日益激烈的竞争环境中为企业增添很多优势，关于优秀雇主品牌的价值，我们可以从三个角度分析其作用。

◆企业吸引和留住人才的“蓄水池”

为什么有些公司会对员工产生一种莫名的吸引力？在市场争夺战中，产品的品牌能够帮助企业赢得客户，而在人才争夺战中，强有力的雇主品牌则能够帮助企业吸引并留住最好的人才。

雇主品牌是企业品牌的一部分，很多求职者往往也是雇主产品的消费者，雇主品牌效应在人力资源市场乃至产品市场上都是一种宝贵的无形资产。正如管理思想家查尔斯·汉迪所说：“今后，我们将不再‘寻找工作’，而是要‘寻找雇主’。”雇主品牌反映了人才对企业的高度认同，是最佳工作地的形象标杆。毫无疑问，具有公信度的雇主品牌，将极大提升企业对人才的吸引力。企业一旦确定了最佳工作地的形象标杆，实际上就在人才竞争价值链上抢占了先机，这有利于企业在吸引人才方面获得优先选择权。目前，“最佳雇主”已经成为人才市场上人才应聘的风向标，吸引优秀人才前来应聘加盟，使企业成为人才济济的“蓄水池”。

◆企业获得财务回报的“秘密武器”

雇主品牌建设需要企业投入大量的人力和财力，但是这种投入也能够在其他方面给企业带来成本优势。

首先，招聘成本支出减少。人才吸引力提升带来的直接效果就是应聘者数量和质量的提升，大大减少企业为吸引足够候选人才而产生的宣传和推广成本。其次，企业能够借助雇主品牌积极地向潜在的应聘者传递关于企业价值观、企业文化、人才理念、劳资关系等多方面的信息，通过这种积极的沟通，能够吸引认同企业价值观和企业文化的人才，屏蔽价值观不一致的人才，以减少企业与人才双方不适配的风险。另外，由于人才队伍更加稳定，人员离职损失和重置成本会更低。更重要的是，薪酬成本的压力也会减小。一个声名在外的雇主品牌，可以作为求职人才选择的一个尺度，促使其在选择时心理上更加倾向于品牌雇主，哪怕品牌雇主的付薪水平并非很有竞争力。

前面我们也提到过，华信惠悦在“雇主调查”中发现，普通雇主的三年总体股东回报率是66%，而卓越雇主的回报率是108%，接近普通雇主的2倍。翰威特咨询公司通过长期研究调查得出的结果也证实：最佳雇主=最佳员工=最佳绩效，即最佳雇主拥有最敬业的员工，而最敬业的员工为企业带来卓越的经营结果。最佳雇主对员工的投入产生了明显的回报，与其他公司相比，他们在许多财务指标上均展现出更加出色的经营业绩。

◆企业完善管理制度的“强心针”

企业打造雇主品牌的过程，本身就是企业自我审视人才策略和管理机制的过程，因此这一过程可以帮助企业提高人力资源管理的能力，优化人才的成长环境。同时，通过与其他公司对比，企业能够更加了解自己在人才市场上的竞争态势，从而明确未来的人才策略和提升人才管理水平。也可以这样讲，通过创建最佳雇主品牌可以驱动企业不断优化内部人才的生态环境，这种生态环境会产生聚合能力，增强人才的整体竞争能力，真正实现人才与企业的同步成长。

雇主品牌建设为公司提供了一个更为协调有效的管理模式，它在管理员工期望的同时，建立了以绩效为导向的企业文化，确保员工了解公司经营的发展方向，从而增强执行力、提高生产率。良好的雇主品牌，不仅可以提升企业人力资源管理的有效性，而且有助于理顺和加强劳资关系。人才是企业引以为傲的资本，也是竞争优势的核心源泉。雇主品牌有助于提升员工敬业度和满意度，推动员工焕发更大的热情来工作，为企业和社会做出贡献。

2.3 雇主品牌的建设与实施

随着全球人才争夺日趋激烈，吸引、留住优秀雇员成为人力资源管理的战略目标和紧迫任务，“雇主品牌”因此成为在激烈竞争中取胜的新理念、新工具。越来越多的企业高管和HR经理人把目光投向了这里，以期找到人力资源战略发展的新阵地。

那么，如何构建并实施雇主品牌战略呢？

2.3.1 雇主品牌的标尺

雇主品牌的构建其实主要是表达一种价值主张，即员工价值主张（Employment Value Proposition，EVP）。EVP是从客户价值主张引申出来的一个概念，客户价值主张探究的是，为什么客户从你的公司而不是从你的竞争对手那里购买产品/服务？你的公司如何才能比竞争对手做得更好？相似的，员工价值主张探究的是，员工为什么会选择到你的公司而不是到其他公司工作？你提供的工作机会能否为员工带来与众不同的价值？

企业通过对员工价值主张向内部、外部持续有效的传播和沟通，逐步形成雇主品牌。EVP在一定程度上就是企业针对目标受众的独特“个性”，所宣传的是企业的优势、价值定位以及应聘者所追求的价值。一个合理有效的EVP体系能够提供给应聘者一个具有说服力的雇主品牌全景图，既帮助他们认识企业，也了解自己真正的职业期望。

那么，如何定位个性，即如何确定雇主品牌的差异化价值定位呢？

提出鲜明的价值主张、整合人力资源政策，并就此和员工进行长期、持续的沟通和传播，这是很多企业实践验证的构建雇主品牌的有效途径。

EVP的构建过程主要分为三步：EVP萃取→企业匹配→品牌化实施与推广。

◆EVP的萃取

EVP的萃取过程，即收集、分析信息并建立雇主品牌价值主张模型初稿的过程。

发展雇主品牌，首先需要厘清的是，公司未来的前景，长、短期战略目标及达成目标的关键因素是什么；其次是公司需要哪些核心人才；最后是公司目前的人才状况如何，还存在哪些差距。从厘清战略开始考虑雇主品牌的定位，才能保证雇主品牌适应未来发展所需的核心职能与人才需求相适应，而这一环节往往在实务操作中被忽视。

接下来，应考虑的是核心人才工作的驱动力为何；薪资待遇、福利制度、发展与升迁的机会、工作丰富化、工作环境等，哪些是核心人才最关心的；现状是否满足其需求。走在前列的公司往往广泛收集信息，采用大量的专题座谈和数据分析以及调研，来了解优秀员工为什么加入或留在公司，甚至将一流的市场调研技术运用到挖掘内部优秀人才的需求上，在此基础上制定“求才留才”策略以及雇主品牌的价值主张。

与管理层主动向员工分享战略发展、财务业绩相比，用心倾听来自员工的声音，真正了解员工的需求，往往更难做到。很多优秀雇主都在缩小管理级别的差距，如从一些象征性的方面，包括称谓、标志、着装以及办公室配置等方面消除差异，营造平等的氛围。除了平等相待，还表现在创造相互信任的氛围，给员工自由表达、发挥才干的空间。

【经典案例2】

IBM Jam：让员工自由地表达

在爵士乐迷中，有一种竞技叫Jam Session（爵士即兴演奏）。在这种不经过彩排的表演中，合作的人互不相识，专长各有不同，但是他们通过彼此火花激荡而即兴创作的乐曲，很可能变成传世的天籁。

即兴演奏爵士乐的Jam，似乎不经意间成了IBM的“拿手戏”。

2001年，Jam还只是IBM的一个内部试验。随着工作方式的多样化，有些员工在家上班，有些员工在客户公司上班，而Jam成为员工之间相互联系的网络公告栏，许多问题和解答也可以在Jam中找到，但是IBM并不仅仅想让Jam实现这些功能。

IBM发现，网络时代的员工都很独立、聪明且有自己的想法，如果把员工的头脑智慧运用起来，让他们一同参与决策，这将是一个巨大的智慧宝库。但是让全球的员工同时在线发帖，海量信息的处理是个难题。直到2003年，Jam的文字搜索和提炼功能成熟之际，时任CEO的彭明盛果断决定，让Jam成为员工智慧的采集工具。当年，在对公司管理体系进行六个月自下而上的审查后，IBM在内联网上开展了72小时全球在线大讨论，主题是“Value Jam”，由员工自下而上地提出对公司文化及价值观的想法。在这三天时间内，有五万名IBM员工（包括彭明盛本人）上网查看了讨论内容，并就此发表了近万条评论，讨论活动充满激情，创意不断。通过全球投票的方式，制定了“创新为要”“成就客户”“诚信负责”三个价值观后，Jam又分为六个题目在网上继续讨论。许多人，即使有好的创意，也都藏在口袋里，但在Jam中，每个论题都由高层亲自带头，把好的创意“show”出来。

其后，IBM每隔三年便有一次不同主题的大型Jam袭来，各分公司大大小小的Jam也不计其数。如今，Jam已经成为IBM必备的一个管理工具，也被应用于构建雇主品牌价值主张的过程中。

在构建雇主品牌价值主张时，IBM为员工建立了一个畅所欲言的环境，真正尊重和倾听他们的心声。在很多企业中，雇主品牌战略可能仍停留在特定阶层的大脑或者会议室中。而在IBM，它真正把员工的声音联结起来并分享出来，让每一位员工成为公司文化及价值观的发起者。通过这种群策群力的扁平化沟通机制，IBM试图告诉员工“每个人都有机会参与”，员工不是产品，而是公司的品牌。

倾听员工的声音，收集足够的信息，进行梳理和分析，便可对吸引员工和应聘者的各个因素有更清晰、全面的认识，进而建立员工价值主张的初步模型。

◆EVP的企业匹配

模型建立后，还需要进行微调，以便与企业的具体情况相匹配。匹配过程主要包括焦点小组测试及修正EVP模型。

1.焦点小组测试

企业中，不同层次的人员，甚至同一层次的人员之间的需求存在着差别。正如马斯洛的需求模型所阐述的，不同人员对于五种需求的程度是不同的，普通员工在意的也许只是基本的生存需求或生存激励，而管理人员所要求的可能是社会地位或自我价值的实现。因此，为了确定所有类别的员工/潜在员工的EVP模型变量，我们需要将员工分成不同类型的小组，用EVP模型初稿分别进行测试，通常来说可采用问卷调查、面对面访谈或电话会议等多种形式，详细了解员工对于EVP的看法和反馈。

2.修正EVP模型

根据焦点小组测试结果对EVP因素进行调整，以便适用不同的群体。但是，如果每个群体都制定一个EVP模型，势必会加大HR人员的工作量，因此，这里可以只选取组织核心人员的EVP作为最后模型。

对于最后确定的EVP模型，分析其优劣点，并进行适时适量调整，以使其更适合公司的发展和员工的利益。此环节也可与其他HR工具相关联，如员工敬业度调查等。

◆EVP的品牌化实施与推广

一个完善、有效的EVP体系，如果只是单纯地建立起来，而缺乏具体的实施、推广，长时间以后就会变成一道流程、一种摆设。那么，如何对EVP实施并推广，以使其能一直有效地为公司创造价值呢？

以下两种做法可供参考。

1.开展EVP讨论会

公司定期进行正式或非正式的EVP讨论会，了解员工对现有EVP模型的认知，针对EVP的主要内容或最新出现的相关案例进行讨论，识别其对员工产生或可能产生的积极或消极影响，并整理备案。综合分析各部门的讨论结果，以访谈信息或调查数据为依据，对现有EVP模型进行调整，并规范由此产生的员工行为。

2.品牌化推广

当EVP形成后，我们需要通过不断的提示和推广，让现有员工或潜在员工意识到在公司工作是有价值的。例如，在公司内部周期性地宣传代表EVP价值的标语和代表EVP价值的行为，可以结合实际事例进行传播；也可以在招聘网站和招聘活动现场，将EVP标语挂于宣传广告牌上，在面试的时候，对于比较满意的应聘者，进一步与其分享EVP的内容。

2.3.2 雇主品牌应该由谁来负责

成功实施雇主品牌，绝不仅仅是人力资源部的工作，而是从高层到基层达成的一种共识，企业管理的各个环节都必须跟上，不同的部门紧密合作，扮演好各自角色，从而共同推动品牌建设。

高层人员：负责协同企业战略、公司价值观和使命，树立榜样并积极扮演雇主品牌大使的角色；

人力资源部：负责识别核心人才的驱动因素，建设可以推动雇主品牌的人力资源流程、制度、架构和激励体系；

市场和沟通部：使雇主品牌和产品品牌价值协调一致，并向内部和外部沟通雇主品牌价值；

各业务单元：负责确保业务目标、方向、下属员工行为与公司价值观和雇主品牌一致；

员工：在工作中理解、执行并向潜在雇员宣传雇主品牌含义。

塑造雇主品牌的最大挑战在于要确保所有关键部门对雇主品牌的认识达成一致，并团结在其目标周围密切合作，长期贯彻和实施雇主品牌战略。在大多数公司，这几个部门仍然是缺乏往来的。因此，要成为卓越雇主，必须综合运用雇主品牌管理的技术，并实现以雇主品牌为己任的共通共荣的跨部门合作，才能在全球的人才争夺战中赢得一个持久性的品牌竞争优势。

2.3.3 雇主品牌建设要内外兼修

推广雇主品牌时的一个要义是内外兼修。雇主品牌是雇主对现有员工和潜在人才的承诺，它包含内部品牌和外部品牌两个部分。内部品牌是在现有的员工中树立品牌，它是公司对雇员做出的某种承诺，它不仅仅是公司和雇员之间建立的关系，还体现了公司为现有员工和潜在员工提供的独特的工作经历。外部品牌就是在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作地的形象。

首先是雇主品牌的内部建设。

内部员工是公司最佳的代言人，在员工求职到离职的整个职业生涯中，不断宣传和践行雇主品牌，是实施雇主品牌战略的重要方面。很多在校园招聘中享有盛誉的雇主，如IBM和微软，都会选择让员工成为雇主品牌的代言人，让潜在的雇员认识到雇主带来的独特工作体验。

◆从招聘开始留住员工

在很多情况下，招聘的目的并不是寻找具备合适经验的人，而是寻找具备合适思维方式和价值观的人。企业要想吸引优秀的人才，就必须在招聘上下足功夫。一个具有良好雇主品牌的企业，通常会运用丰富的渠道传播雇主品牌信息，力图在招聘活动中向求职者传递雇主的经营理念、企业文化、用才之道，在各个环节体现雇主优秀的形象，最大程度地宣传自己雇主优秀的品牌，展现企业的魅力，使得求职者对于企业有一个初步而立体化的了解。另外，企业也能够借助雇主品牌的宣传和沟通，吸引认同企业价值观和文化的人才，屏蔽价值观不一致的人才，以减少企业与人才双方适配的风险。

最佳雇主对招聘的重视，也体现在对招聘程序和招聘工具的精心设计上，对潜在雇员进行严格而富有创意的选拔式招聘，会使员工更加珍惜工作机会，更长久地为公司服务。在招聘时，雇主建立一套按照不同的岗位层级划分的人才核心素质模型，包括专业、经验、技能以及文化价值观和个性要求，再逐一进行衡量和评估，以便更精确地找出那些适合企业的人才。日化行业的两大巨头，欧莱雅和宝洁，都以招聘严格而闻名。宝洁的招聘通常历时三个月或更长时间，从填写申请表便开始了第一轮筛选，此后经历解难能力测试、TOEIC（托业）英文测试、初试和复试等几个关卡。这种选拔过程一方面确保候选人得到仔细的考察，另一方面严格的考试被认为能够增进最终入选者的自我评价和精英感，这种精神状态非常利于员工进入公司工作后敬业度的提升。

◆用培训投资员工的未来

员工被录用的原因，除了肯定他能胜任目前的工作岗位之外，往往还包括认可他在未来担任更重要职位的潜力。对那些视员工为成本的公司来说，培训是一项很大的费用支出，而对于以员工为资产的最佳雇主，培训则是一项重要投资。

IBM倡导“学无止境”，推动“从总裁到普通员工不断进行学习和培训”的机制，鼓励员工不断汲取新知识，提高自身整体竞争力，进而更好地服务客户。2013年年初，IBM总裁兼首席执行官罗睿兰向全球员工发出了“40小时个人成长计划”的倡议，号召员工每人每年进行40个小时的个人学习，培养专业技能，实现持续成长与提升。IBM提供了正式学习和实践性学习两种方式供员工选择。正式学习包括虚拟课堂学习、实体课堂学习和在线学习，实践性学习包括工作见习、导师辅导和任务指派等。员工可以根据自己的实际情况制订个性化的最佳学习方案，通过持续性的学习来充实和完善自己。

在新生代的本土IT企业腾讯，也针对基层管理干部和中层管理干部的不同层次，设计了不同层级的培训计划。比如，对于准备提升为基层管理干部的员工，设计了“潜龙”计划，而对于那些准备从基层晋升到中层的干部，又有“飞龙”计划，再向上发展还有EMBA计划等。在另一家以完善的培训体系闻名的企业——GE中国，员工被鼓励说出自己的职业发展需要。如果想在这里调查最受欢迎的课程，很难得到一个统一的结果。“创造客户价值的销售技巧”“六西格玛”“非财务人员的财务培训”“演讲技巧”等，不同的人给出不同的答案。

◆用薪酬表达对员工的认可

薪酬水平的市场定位，直接影响到企业和竞争对手之间的人才争夺，影响到企业是否能吸引人才以及吸引什么层次的人才。当然，有竞争力的薪酬并非最佳雇主吸引员工的最重要手段，但却是不可或缺的因素。套用那句著名的俗语，“薪酬并非万能，但薪酬过低却是万万不能。”

第一，提供有市场竞争力的薪酬。有些最佳雇主提供的薪酬在业界处于绝对高位：波特曼丽嘉酒店有90%的员工工资都是国内五星级酒店相同职位中最高的；德州仪器的研发人员比同行业平均的薪资水平要高出20%甚至更多。

第二，进行薪酬福利市场调查。比高薪酬更重要的是，这些企业的人力资源部门每年都会做详细的薪酬福利市场调查，并据此调整本公司的薪酬水平，对市场竞争特别激烈的重点部门会有更细致的设计。

第三，让员工参与分享收益。最佳雇主的薪资水平虽然都很有竞争力，但并非都是业内最高。其中相同点是，他们都注意在设计薪酬时，把公司的业绩表现和个人利益联系在一起，让员工的参与度更高。

第四，给予个人化的激励。在所有员工共享的福利、津贴之外，当员工对公司做出特殊的贡献时，他们还应当得到更多的肯定和奖励。这也是员工在今后的工作中愿意付出更多努力的动因。

◆提供良好的工作体验

最佳雇主注重优化人才的生存环境，他们用各种各样的方式帮助员工获得更好的工作体验：打造一个舒适的工作环境，重视员工的生活品质，组织丰富多彩的健身、娱乐活动，提供免费的专家心理咨询，帮助员工扩大社交圈、解决个人问题等。

设身处地为员工着想是IBM价值定位的基础。IBM致力于创造一个宽容、弹性的工作环境，帮助员工平衡工作和个人生活。为此，他们积极推行弹性办公计划，根据员工的具体情况，提供多样化的办公地点选择，享有最大限度的弹性办公方式，保证员工能够更好地投入工作。

在宝洁，通过推行“工作与生活平衡（Better Work Better Life）”的活动，采取了一系列灵活的措施让工作变得更轻松。在公司有一个Fruit Station（茶歇供应），还有配备专业按摩师的按摩室，员工在工作时间如果觉得累了就可以来放松和按摩，只收取相当低廉的费用。

顶级的厨房设备、定做的奶昔，在谷歌总部，员工可以享受到免费的美食。谷歌甚至有一条规定，员工30.48米之内必须有食物。这也是为什么谷歌总部随处可见免费小吃点和饭馆的原因。除了免费美食，谷歌还为员工提供健身中心、24小时开放的健身房、瑜伽课、医疗服务、营养师、干衣机、按摩服务、私人教练、游泳池、温泉水疗、以生物柴油为燃料的班车……这些丰富而具有吸引力的福利会让人义无反顾地选择谷歌。

其次是雇主品牌的外部建设。

如前所述，雇主品牌建设包括内部品牌和外部品牌两方面，雇主品牌建设不仅仅针对企业内部员工，它同时包括大范围的社会群体以及潜在的社会雇员。优秀雇主品牌外部建设会让公司在人力资源市场上享有较高知名度、美誉度，帮助公司在行业内形成独特的竞争优势。

建立外部品牌最好的方法不是依靠媒体和招聘广告的宣传，而是实施长期且有效的社会责任战略，建立良好的社会口碑和社会形象。只有一个拥有社会责任感的企业，社会媒体和广大的潜在员工才会认同企业文化和其做出的承诺。

例如，英特尔公司通过对企业社会责任和雇主品牌战略进行整合性管理，将其融入经营和决策，以便进一步提升公司的品牌价值。英特尔公司董事会下设公司治理与提名委员会，负责监管公司整体的企业社会责任和雇主品牌管理工作。同时，管理审查委员会负责管理企业雇主品牌以及与其可持续发展相关的事务。此外，还专门设立了一个全球性的与雇主品牌相关的办公室作为内部业务顾问，一并统筹相关事务，并为各个事业部提供相关战略指导、咨询和工作协调。社会责任的不断提高和深入为英特尔公司在全球建立了良好的社会口碑，从而进一步树立了全球优秀雇主品牌形象，并为企业带来更多的人力资源价值。

IBM经常捐赠业务专业知识和产品，为非营利组织提供与客户相同的解决方案。通过这种方式，IBM避免了“支票簿慈善”行为，而是让非营利组织参与其中，以便深入了解这些组织的需求，为它们提供针对性的服务和技术。

通过“专业咨询服务捐赠”项目，IBM的专业技术人员和咨询人员在全球范围内，与当地的非营利组织开展多元化合作，利用专家在战略规划、项目管理、领导力培训等方面的专长，以及一些深层次的技术服务，如分析软件、云协作软件，帮助非营利组织提升技能水平，改善运营条件，解决面临的问题，从而更好地为社区服务。

通过实施社会责任战略，在当地社会建立良好的口碑和形象，从而打造外部品牌，使更广泛的社会群体以及潜在的社会雇员认识到雇主品牌的价值。

2.4 雇主品牌建设的发现与思考

第一，近年来，塑造良好的雇主品牌已经成为人力资源管理的重要发展趋势。打造雇主品牌并力争成为优秀的雇主，是在人力资源市场赢得持久性竞争优势的一种战略选择。对于最佳雇主而言，致力于找寻一些独特的方式去吸引员工全身心地投入——力争实现非凡的绩效，这归功于他们始终坚定不移地认为——只有员工的激情与承诺才是企业成功的根本保障。从行业领先企业的经验和多年的调研发现来看，最受员工欢迎的雇主未必给予员工最优厚的薪酬，他们更关注的是员工的生活、满足员工成长发展的需求。优秀雇主需要从多个方面来考虑员工的需要，无论是从物质上还是精神上，都要给予员工完善的待遇。尤其要重视与员工情感的沟通，因为这些细节容易触发员工对于企业的情感认同，能真正打动员工的“心”，促使员工建立起一种感情纽带和心灵契约。对于内部员工来说，企业的满意度主要受三个因素的影响：期望、承诺和表现。尊重每一个员工，满足员工的合理期望，实现对员工的承诺，表扬员工的优秀表现，是优秀雇主最基本的特质，也是打造最佳雇主的基本着力点。

第二，通过调查数据可以发现，人们始终将对员工的尊重视为衡量一家优秀雇主最为重要的特征。随着商业环境的快速变化和信息技术的飞速发展，人才的流动比以往任何时候都更加频繁，企业与雇员之间维持长期的雇佣关系难度越来越大。因此，只有企业给予员工充分的信任与尊重，通过雇主品牌管理为雇员的未来成长创造良好的人际环境、工作环境和成长机制，建立对话式的沟通与协调机制，给雇员更多参与和自主管理的机会，才能使企业对人才形成强大的亲和力，达到企业利益和雇员利益的双赢，雇员才会对企业产生强烈的归属感、成就感，为企业利益拼搏奉献。

第三，员工对理想雇主的期望与所在企业的现实表现之间存在着一定的错位。特别是，作为潜在员工的大学生，其期望与企业的实际表现之间差距更大。作为优秀雇主，只有通过雇主品牌提供清晰的品牌形象：从薪酬福利、文化、环境、职业生涯等诸多方面来证明这里是最理想的工作场所，通过招聘环节，向潜在的员工提供独特的工作体验，依靠雇主品牌吸引潜在人才。好的雇主品牌就意味着好的雇佣体验，一旦塑造成功就会形成一定的品牌吸引力，而这种效应在人力资源市场上形成宝贵的无形资产。因此，针对大学生这一潜在雇员进行雇主品牌推广和宣传时，首先是要了解大学生在求职过程中的需求以及对本企业的雇主品牌的认知，然后对本企业的人力资源、品牌等资源进行整合和定位，这样在校园宣讲、校园招聘等诸多推广活动中才能做到有的放矢，从而更有效地吸引、录用那些适合本企业的优秀人才。

“不积跬步，无以至千里”，雇主品牌建设之路任重而道远。建立一个优秀的雇主品牌绝对不是一朝一夕，仅凭人力资源部门单枪匹马便能大功告成的事情。雇主品牌建设是一个战略问题，更是一个系统工程，它需要企业从高层管理人员到普通员工长期、持续的共同努力，既不能急功近利，更不能半途而废。企业需要具有战略的眼光和敏捷的思维，综合运用宏观的策略和微观的措施来塑造最佳雇主品牌。

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[1] 华信惠悦2008年WorkUSA调查结果。