3.2 网络化变革对企业集团管理控制的内在影响

随着企业集团网络化演变的不断深入，传统的母子公司管理控制体系需要适时地调整——管理控制虚拟化成为众多企业集团的必然选择之一，即更加全面地看待并发挥组织在整合价值链和协调市场中的作用，将注意力从注重企业集团实体的扩大，转向企业集团支配力的扩大，注重通过缔结和实施超市场契约来扩大自身在价值链中的影响力，并通过对价值链中其他企业的协调和协同来增加自身的品牌和市场竞争力(盛毅，2010)。简单来说，企业集团管理控制虚拟化是网络环境中的企业集团对涉及集团的商品契约和要素契约的重新选择与重新组合的结果，它可以使企业集团的边界进一步地模糊化，其优势在于：一方面，网络化所引发的企业集团管理控制虚拟化是企业集团能力边界的延伸，它通过产权关系及建立在产权关系基础上但更加高级并多元化的契约关系对众多集团成员进行相机式管控，能够最大化地发挥母公司的核心纽带功能，其所具有的动态性和灵活性可以带来成本的节约和核心能力的强化；另一方面，企业集团管理控制虚拟化所诱发的边界模糊化能够增强集团活力，促使信息、资源、构想及能量快速、便捷地在各成员企业间流动，促使母子公司不断地加强合作与沟通，进而可以通过资源的整合提升企业集团的市场竞争力(陈华，2006)。由此，我们可以借助“虚拟化”的中介功能具体分析企业集团网络化演变对其管理控制系统的影响因素、构成要素及运行机制的深层次影响。

3.2.1 网络化变革对企业集团管理控制环境的影响

根据权变理论，在构建某一确定的系统之前，首先要从诸多权变变量中明确影响该系统的关键变量^注21，Chenhall(2002)总结了影响管理控制系统的权变变量，认为其主要包括外部环境、技术、组织结构、规模、战略和民族文化等。结合企业集团网络组织特性，本书将影响企业集团管理控制系统的主要因素分为了三个层次：第一层次是企业集团外部环境因素，即管理控制系统面临外部环境的不确定性；第二层次是企业集团自身因素及其母子公司间关系的影响(这种影响也可以概括为子公司外部、集团内部的影响因素)，如企业集团组织结构、文化、母子公司联结紧密度等；第三层次是被评价子公司的自身影响，包括子公司的技术水平、规模、管理水平、发展阶段等。如图3—6所示，现通过探讨每层因素的作用机理来明确网络化演进对各个因素的内在影响机理。

图3—6 企业集团管理控制系统影响因素的三层结构

1.第一层次：企业集团外部环境变量与企业集团管理控制系统

对于企业集团这样一个组织整体而言，其外部环境是指存在于企业集团这个系统之外的对其具有影响力的一切因素的总和，如果按照实施主体区分，就是利益相关者的范畴，即企业集团管理控制系统必须反映并满足集团众多利益相关者的需要，这是环境变量影响力的基本体现。如前所述，外部环境因素是管理控制系统所面临的不确定性^注22，即企业对其供应商、客户、竞争对手等利益相关方行为可以预测的程度(Govindarajan，1984)。一般认为，网络化变革的不断深入加剧了企业集团外部环境的不确定性程度，而这往往会要求企业集团采用更加开放的管理控制系统，如Govindarajan就指出处于稳定环境中的企业会更多地采用程序化的管理控制系统，而处于不确定性环境中的企业使用主观、灵活的管理控制系统的几率更大；Moores和Sharma(1998)也得出了类似的结论：外部环境的不确定性程度越高，管理控制模式就越灵活；Ross(1995)则以管理控制系统的业绩评价为对象，指出针对外部环境的不确定性，业绩评价主要采用的是非财务导向，而不是预算导向和利润导向。以上研究结论都指出，处于高度不确定性环境下(即网络化程度较高)的组织需要一个更加开放、更关注外部因素并以关系资源为主的管理控制系统；但需要特别强调的是，当外部环境混乱到某一临界点时，以预算为代表的正式的管理控制系统对企业而言也会显得尤为重要(Chapman，1998)。总结可知，环境的不确定性一方面要求企业集团管理控制系统更加开放、更加关注外部、更加强调母子公司关系资源；另一方面又迫使组织更加依赖和强调正式控制。因此，良好的企业集团管理控制系统是与所处的环境相匹配的，应该正确把握两者的界限。

2.第二层次：企业集团自身特征与企业集团管理控制系统

对企业集团管理控制的作用对象——各个独立的子公司及其相互间关系而言，其外部环境除了包括企业集团外部环境外，集团内部环境也是影响其管理控制体系的因素之一，它具体包括企业集团组织结构、组织文化、管理风格、组织间关系等。

(1)集团组织结构对企业集团管理控制系统的影响。在组织背景中，组织结构与管理控制系统作为战略管理的基本工具联系最为紧密：组织结构是战略行为的实施的单位，管理控制系统则是对战略行为后果的监管、保障与反馈。因此，可以从组织结构的管理体制和责任中心制度两方面去分析组织结构对管理控制系统的影响。有实证研究表明，在高度不确定性环境中，大型或多元化经营的组织通常采用分权结构，强调应用预算等正式标准对下属成员进行管理控制并更加强调管理控制过程中的沟通和参与(Bruns and Waterhouse，1975；Merchant，1981；Chenhall and Morris，1986)。王化成等(2004)以业绩评价为对象的研究发现，在分权管理模式下，母公司仅为子公司确定结果指标，动因指标及其管理均由子公司负责，但在集权管理模式下，母公司不仅决定结果指标，同时也决定动因指标和指标权重，子公司仅负责管理动因指标。当然，这仅是两种极端的方式，网络化的企业集团并不会随意集权或者分权，而是会根据子公司的战略定位决定其放权的程度，并具体设计管理控制策略，这一点也得到了Hayes(1977)的证实。^注23因此，在设计企业集团管理控制体系时，一定要根据子公司的定位来选择管理控制策略，不同子公司在企业集团战略实施中的地位不同，所承担的责任也就不同，那么所适用的管理控制策略也应该不同^注24，如对于权力较大的子公司，由于其在经营过程中存在较大的创造性，故应采用相对灵活的管理控制体系并强调效果，评价标准也应由上下级共同制定甚至不人为设置标准；而对于权力较小的子公司，管理控制策略应是机械的并强调效率，评价标准应由上级确定，主观性较小。

(2)集团文化对企业集团管理控制系统的影响。企业集团文化与企业集团管理控制系统的关系实质上是一种互为保障的关系，李苹莉(2001)曾指出文化和传统差异是影响管理控制系统的重要因素之一。如果要进一步地具体分析文化对管理控制系统的影响，一般要从民族文化和组织文化两方面来进行，其中民族文化主要针对跨国企业集团而言，本书主要集中于中国国内企业集团，故主要讨论组织文化的影响，并且相较于民族文化，组织文化可能会给管理控制系统带来更大的影响(Chenhall，2002)。在我国，企业文化有秩序型、效果型和创新型三种(华锦阳，2003)，不同类型的组织文化对管理控制系统的影响是不同的：秩序型文化往往与正规化、程序化和制度化的管理控制系统相适应，预算标准最常使用；效果型文化则强调建立财务导向和客观基础的管理控制系统；而创新型文化则更加注重创新和学习，多采用主观方法和非财务标准进行管理控制。由此可知，企业集团网络化变革本质上就是对创新、学习、协同、合作等新型要素的不断重视，因此也就对与之相适应的管理控制系统提出了新的标准。

(3)母公司的管理风格对企业集团管理控制系统的影响。母公司的管理风格主要体现在领导层的管理风格上，可以分为专制型、仁慈专制型、控制民主型及自由民主型，需要说明的是，这四种风格并没有优劣之分，关键是看与环境的契合程度。^注25在不同的管理风格下，子公司所承担的责权利也各不相同，从而决定了管理控制的侧重点也应有所不同。一般说来，在专制型管理下，子公司的决策权力较小，其业绩就是执行母公司命令的效率体现，因此在对其进行管理控制时往往会强调行动过程与指令的吻合度，重视反映行动效率的指标，而将效果指标作为参考；在民主型管理下，子公司拥有较大的决策自主权，会创造性地完成目标，因此对其评价时一般重视行动的效果和方向性，强调效果指标。所以从严格意义上讲，管理风格这一权变因素和“集分权程度”在某些方面存在相似之处。此外，管理层风格与其能力密切相关，所以管理层能力也是影响企业集团管理控制系统的因素之一，年轻、学历高的领导更容易接受新的、先进的管理思想，也更易于不断地对内部管理控制体系进行评估优化调整，以发挥其效能。

(4)组织间关系对企业集团管理控制系统的影响。这是影响企业集团管理控制系统最为重要和本质的因素，也是使网络化企业集团管理控制系统区别于单一企业及传统企业集团的关键所在。关于企业集团合作网络内部的组织间关系，本书基于基础性的股权关系将其进一步区分为了交易型关系和非交易型关系，两者对于管理控制系统的影响是不同的。

对于交易型关系来说，它对管理控制系统的影响主要体现在企业集团内部的财务安排对管理控制系统的影响上，具体又可分为经营性财务安排和资本性财务安排(后者又分为权益性财务安排和债务性权益安排^注26)的影响。以业绩评价为例，无论是哪一种财务安排，均会对子公司经营尤其是其财务业绩产生影响，但由于财务安排决策权隶属于母公司，子公司无法控制其对业绩的影响程度，所以这往往会歪曲子公司真实的业绩表现。因此，在对子公司进行管理控制并制定业绩目标时，应充分考虑预算期内财务安排可能带来的财务影响，并通过评价系统将这种影响或者剔除掉，或者使用关系业绩指标予以正确测评。在具体评价时应该注意以下问题：首先，资本性财务安排是企业集团内部正常地统一筹配资金的行为，在具体评价子公司业绩时，要切实理解其对子公司负债水平、利润质量等方面的影响，并与同行业先进水平和平均水平进行比较，以分析母公司对该子公司在财务结构上的安排是否符合所在行业的惯例及是否有利于子公司在行业内的竞争；如果由于母公司的财务安排，使子公司的实际资金成本脱离其真实情况，那么，在评价子公司利润及相关指标时，要注意能否以其实际利息支出为依据，是否需要以整个集团的平均资本成本水平结合该子公司的风险进行适当调整等。其次，经营性财务安排在企业集团内部也是极为普遍的，在评价相关子公司业绩时，同样要把其影响考虑进去，以正确反映子公司真实的价值贡献程度。如对于子公司间互为购销关系的，如果内部转移价格不公允，那么就应按照市场价格对相关方的利润进行调整，或者以关系业绩的形式予以合理评价。最后，无论是资本性财务安排还是经营性财务安排，均要求在评价时注重非财务指标和主观性指标(即关系类指标)的使用，因为这种安排会极大地影响财务数据，导致财务指标评价的失效，且不能简单地在子公司间进行横向对比，即如果财务安排影响重大，那么，在制定评价体系时要增大非财务方面及主观评价的权重(李转良，1999)。

对于非交易型关系，其对企业集团管理控制系统(尤其是母子公司业绩评价系统)提出了更高的要求，传统的业绩评价系统仅是对历史业绩的反映，但由于企业集团内部存在复杂的网络关系，这使得子公司业绩评价不能仅仅反映历史结果，而更应该从业绩的行为动因出发去预测未来的业绩情况，为母公司的战略决策提供依据，即要能准确评价子公司间的合作能力及其对未来业绩的影响程度，这也是本书的重点内容之一，后面会具体论述。

3.第三层次：子公司自身因素与企业集团管理控制系统

(1)子公司的战略定位与企业集团管理控制系统。战略不同于其他权变变量，它是组织与环境相互作用的结果，也会影响其他变量。战略对管理控制系统的影响主要表现在如何将其转化成可操作的指标体系，子公司战略作为集团整体战略分解的结果，是母公司管控子公司的直接依据和具体体现，母公司要根据子公司不同的战略层次和战略选择来决定管理控制策略及每种管理控制手段的具体操作。有研究表明，采取防御者模式和成本领先定位的战略，通常与以客观预算为目标的管理控制系统相适应，而探索者战略则往往更加注重管理控制系统的灵活性和开放性。另外，子公司在集团网络中的战略重要性也会影响母公司具体的管理控制策略：对处于关键战略位置的子公司，母公司对其进行管理控制时往往会更加细致、全面、灵活；对处于战略边缘地带的子公司，管理控制工作则可能要简单一些。

(2)子公司规模与企业集团管理控制系统。企业规模的扩张必然会对其管理控制系统提出更高的要求以让其提供更多、更准确的决策信息并保证战略的可实现；对不同规模特征的组织进行管理控制时，其策略设计及具体执行也必然存在差异。现有研究更侧重于将规模与其他组织背景因素相结合，共同分析其对内部管理控制系统的实际影响，研究结果发现企业集团等大型组织更倾向于正式的沟通和个体对管理控制体系设计的反向作用；Eating(1997)则通过一项调查研究发现，随着规模的相对增大，以会计资料为基础的评价指标逐渐被以市场为基础的评价指标所代替。也有的研究以管理控制系统中的业绩评价为例，深入分析了企业所处的发展阶段对其业绩评价指标体系的内在影响，如初创期往往采用长期业绩评价标准和主观评价方法，但这并不适用于成长期和成熟期的企业(Govindarajan and Gupta，1985)；韩美荣(2004)在平衡计分卡的基础上总结了处于不同生命周期阶段的子公司的评价侧重点的不同，如表3—2所示。

(3)子公司的行业特征与企业集团管理控制系统。子公司要求企业集团管理控制系统能够反映其所处行业的特征(主要指竞争程度)。一般来说，竞争的激烈程度与管理控制机制的多元化、灵活性是成正比的，以满足决策层的信息需求，正如McNair等(1990)所言，企业的内部管理控制系统应该关注市场需求及行业竞争的变化，以保证公司目标的实现。以业绩评价为例，Goveindarajan(1984)的研究发现竞争的加剧会导致企业采用更多主观标准对业绩进行评价，以增加管理控制系统的灵活性，而处于稳定市场中的企业更偏向于使用财务指标(Burns and Waterhouse，2004)；Lynch和Cross(1991)在《业绩计量》一书中也指出，面临激烈竞争环境的组织结构更倾向于采用综合业绩指标进行评价；Abdel-Maksouda、Dugdaleb和Luther(2005)也发现处于高度竞争环境中的企业更关注业绩评价体系，也会更多地使用非财务评价指标。另外也有证据表明，行业内的竞争能够促使该行业内的企业采用类似的业绩评价指标(Defond and Park，1999)，这对企业集团而言尤为重要，面临着日趋激烈的竞争，企业集团不仅要在生产经营上具备专属能力，更要在“软能力”上培育核心竞争优势，树立行业标准(如构建适合于本行业的内部管理控制体系)。

(4)子公司的管理水平与企业集团管理控制系统。子公司自身管理水平的不同会影响母公司对其管理控制所采用的方式，这里考虑了子公司采用的管理工具数量的影响。在企业集团这种复合网络组织中，子公司要想保持核心竞争优势，必须在管理上不断创新，这就需要母公司设置相应的管理控制体系来反映并鼓励子公司的管理创新行为及其效果。以往的研究主要关注在不同的管理水平或方法下管理控制策略的选择问题，但对于采用管理技术的多少或者管理水平的高低对管理控制水平的影响的研究则不够。本书就选择“管理水平”作为衡量管理模式的一个变量，分析其是否会影响业绩评价系统的具体结构。

(5)技术因素与企业集团管理控制系统。从目前的研究来看，技术因素对企业集团管理控制系统的影响主要表现在技术复杂性、任务不确定性和依存性三个方面。在企业集团中，前两者的影响和单一企业是类似的：技术的标准化和自动化程度越高、任务的不确定性越高，越依赖正式的控制手段、越需要采用传统的管理控制模式(Khandwalla，1977；Daft and Macintosh，1981；Dunk，1992)；任务的难度和变动性越大，就越不会简单地依赖以会计指标为基础的管控体系(Hirst，1983)。所以，本研究更关注依存性问题(即企业集团内部关系)，不同类型的关系对企业集团内部管理控制系统的影响是不同的。Macintosh和Daft(1987)的研究就发现在部门之间存在集合依存性的情况下，公司更强调财务指标在内部管理控制中的功能；在部门之间存在序列依存性的情况下，公司更强调预算和非财务指标方面的统计报告；而存在相互依存性的部门则不重视正式的财务导向的管理控制系统，更加强调主观性的非财务导向的控制模式。^注27总结可知，母公司在构建企业集团内部的管理控制系统时，技术因素是影响该系统的重要因素之一，母公司要结合子公司的具体情况进行分析，一般来讲，子公司所采用的技术越标准，越适合于传统的、以财务控制为主的模式；子公司在集团中所承担的任务越明确直接，对其评价就越简单、越倾向于财务控制；而对于子公司间关系的问题较为复杂，这时要具体区分子公司所面临的关系的种类及其对自身的影响，合理选择相应的控制策略及具体手段。

曾有学者指出，没有通用的内部管理控制系统，只有通用的分析框架。通过上面的分析可知，企业集团管理控制系统会受到诸多内外部因素的影响，这种影响不仅存在于设计构建阶段，同样也存在于运行过程之中，因此，在网络环境中全面认识这些权变变量及其影响(见表3—3)，具有重要的理论和实践意义；但需要说明的是，虽然因为这些权变因素的存在使得没有一个内部管理控制系统是万能的，但这并不意味着现存的研究是没有意义的，相反，本书所设计的管理控制系统给出了企业集团内部管理控制的基本框架，在实践操作时，母公司只需要根据企业集团及子公司的具体情况加以具体分析，酌情修订，以建立适合于企业集团需要的内部管理控制体系。

3.2.2 网络化变革对企业集团管理控制要素的影响

企业集团管理控制系统作为多因素的综合体，从结构上看主要包括管理控制目标、管理控制主体、管理控制内容、管理控制形式及管理控制环境等方面。^注28由前述研究可知，企业集团的网络化变革使得该新型网络组织的基本属性发生了转变，其独特的组织属性必然要求企业集团管理控制系统要超越传统模式，不仅要能够适应新型组织的现实需要，更要能够在一定程度上反映其组织特性。因此，合作网络范式下的企业集团管理控制系统需要在主要的构成要素方面进行不断地创新与调整，这主要表现在以下四个方面。

1.企业集团管理控制目标方面

企业集团在进行母子公司管理控制之前，需要开发统一的管理控制框架和制度体系，以对各种管理控制活动进行规范和约束，确保在激发子公司内部活力的同时对其实现有效的控制。母公司在管理控制活动中，应本着“管亦有道、控而有度、管而不僵、控而不死”的方针进行管理控制框架的设计和管理控制方案的开发。根据企业集团的组织运行特征，母子公司的管理控制目标主要体现在以下四个方面：一是确保集团资产的保值增值，即资产管理控制是母公司对子公司进行管理控制的重要内容之一，这主要体现在母公司对子公司的资金、财务活动的调控方面。母公司应在投融资决策方面进行集权化管理，尽可能地提高资金使用效率和降低资金运作风险，并持续推进集团资本结构的优化。二是确保集团战略的贯彻实施，即战略管理控制是实现企业集团战略目标的有效手段。母公司应在集团内部建立统一的战略管理控制体系，对子公司的战略落实情况进行规范的监控和评估，从而使得整个企业集团能够成为一个战略驱动型的企业组织。三是确保集团战略运营效率的不断提升，即有效的母子公司管理控制能够激发子公司的活力，充分地提高集团内部的管理效率和经营效率，从而促进集团整体竞争力的提高。母公司必须通过统一的战略指导和制度规范，加强各企业成员间关系的横向协调管理、促进集团资源的优化配置，使得整个母子公司体系的运行处于有序和有效率状态。四是确保集团成员企业的协同合作，即在企业集团的管理控制活动中，集团整体立足于母公司的统一领导和协调，母公司和子公司的管理控制活动相互联系和相互作用，使得整个母子公司体系以母公司为核心进行有序的运行和进化成长，最终各级子公司围绕母公司形成一个战略一致、资源共享、业务互补和组织协作的协同网络。

需要特别指出的是，虽然网络化变革并没有完全重置企业集团管理控制系统的目标体系，但却改变了企业集团在战略设计与日常营运过程中的关键目标——进一步强化了母子公司间协同管控的重要性，即通过高效地管控并优化母子公司关系进而提升企业集团整体的战略实现度及运营效率，已成为众多网络化企业集团的必然发展路径。

2.企业集团管理控制主体方面

管理控制主体是在企业管理控制活动中，对管理控制对象实施影响和作用的施动者。单体企业管理控制的主体包括企业董事会、各层管理者，主要存在三种类型的管理控制：以董事会和高层管理者为主体的战略型管理控制、以中层管理者为主体的战术型管理控制、以底层管理者为主体的作业型管理控制。单体企业的管理控制活动主要发生在企业组织边界之内。但是，企业集团是一种典型的多法人组织联合体，尤其是网络化之后的企业集团，组织结构与组织关系的不断演变必然会促使其管理控制活动要比单体企业更加复杂。因此，企业集团管理控制应以母公司为核心、以子公司为基本单元、更注重不同组织之间的管控与被管控。其中，母公司在企业集团管理控制中享有核心地位，母公司董事会是企业集团的最高中心，母公司经理层是进行企业集团管理控制的关键主体。子公司董事会和经理层则是母公司管理控制的客体对象，同时也是子公司内部管理控制活动的主体。母公司对子公司的管理控制的深度一般应限于子公司的董事会和经理层。此外，还须指出的是，母公司的管理控制范围一般并不涉及子公司中层管理者及底层管理者的控制活动，这属于具有独立法人地位的子公司的内部管理控制活动，一般由子公司经理层具体负责。

如果进一步具体到传统企业集团的管理控制研究和实践中，那么，我们会发现：一方面，母公司始终处于“一家独大”的强势地位，子公司在管理控制系统中往往处于单向的被监督和管理的位置，这是传统企业集团管理控制模式的主要弊端之一，也是其无法适用于新型网络组织的根本原因之一。企业集团的网络化变革摒弃了机械式的管理控制模式，更加强调沟通、合作、共享等，以创造最大化的企业集团协同价值，因此，子公司应改变以往在管理控制系统中被动接受的地位，积极发挥其主观能动性，与母公司共同组成扩大化的控制主体，从而为构建全方位、多视角的管理控制系统奠定基础。另一方面，母公司也不能再仅仅局限于对独立的子公司进行个体管控。由于关系在构成企业集团网络组织中的突出性和重要性，母公司需要重点关注这一因素对子公司以及企业集团整体的影响，网络关系管控也必然要成为企业集团合作网络内部最重要的内容之一。如何将个体管控和网络关系管控有机结合起来，使二者达到真正的有机融合并互为辅助，已成为企业集团管理控制面临的重大课题之一。

3.企业集团管理控制内容方面

在企业集团的管理控制活动中，可以从以下三个角度对集团管理控制内容进行区分：组织管控、职能管控、制度管控，这三种管控是实现母公司管理控制目标的主要途径。其中，组织管控要求母公司必须从系统运行的视角系统地设计母子公司组织架构，对子公司的资产经营和业务经营活动进行监控，提高母子公司体系的组织运行效率，其具体内容主要包括资产管控、治理管控、业务管控和绩效管控四个方面。职能管控则是指母公司的具体管理控制活动及主要手段，也是母子公司组织管理控制的具体表现，包括战略管控、财务管控、人力资源管控、研发管控、信息管控及文化管控等，这是母公司管理控制权力得以有效发挥的关键，其中战略管控、财务管控和人力资源管控在母子公司职能管控体系中居于核心位置。制度管控主要是指母公司从标准化管理和行为规范的角度设计一系列完善的业务流程、规章制度和任务标准体系，对母子公司的经营行为进行规范和约束的管控，其特点在于以明确化、政策化、规范化的形式将管控主体的行为加以清晰界定，并使之成为企业集团内部每一个成员都必须遵守的基本准则；母子公司制度管控的主要内容包括三个相互作用的层次：流程管控、权限管控、标准管控。设计制度管控体系必须根据企业集团的经营环境进行，提高制度与组织环境的适应性，以确保制度管控能够发挥有效的作用。

作为一套完整的、行之有效的企业集团管理控制系统的构成部分，上述内容是不可或缺的。但本书主要对创新型的理论进行探索，因而并没有对上述的众多内容进行逐一研究，而是选择最具代表性的典型手段进行了分析，这包括股权控制、信息控制、风险控制、财务关系控制、预算控制、母子公司业绩评价以及最能反映企业集团合作网络属性的集团文化、学习机制、信任机制等。我们在系统梳理相关文献的基础上，将股权控制作为母子公司管理控制系统的根本，辅之以信息控制和风险控制，同时强调财务关系控制、预算管理、母子公司业绩评价的具体职能以及集团文化、学习机制、信任机制的保证功能，并在控制手段运用时充分体现“关系”的重要性。我们希望通过这种“以点带面”的局部性研究，能够较有效率地认清企业集团网络组织管理控制内容的诸多特性。如图3—7所示。

图3—7 合作网络范式下企业集团管理控制内容框架图

4.企业集团管理控制形式和管理控制环境方面

企业集团的管理控制形式主要是指母公司对子公司进行管控的过程中，可供借鉴的控制形式。这主要包括三种类型：一是按照管理控制环节具体分为反馈控制、同期控制和前馈控制；二是按照控制来源具体分为正式组织控制和非正式组织控制；三是按照所采用的手段具体分为直接控制和间接控制。虽然网络化并没有创造或变更主要的管理控制形式，但却改变了各种控制形式的作用范围及使用频率，如更加强调对母子公司关系的前期控制与非正式组织控制等。

企业集团的管理控制环境是指对集团管理控制体系的设计和实施活动会产生影响的各种因素，包括企业集团外部环境和内部环境；从系统角度看，管理控制系统的环境是指管理控制系统之外的、对管理控制系统有影响作用的一切系统的总和。企业集团的管理控制环境直接关系到企业集团管理控制的贯彻执行以及企业管控目标的实现，这部分已在上一节单独论述过，在此不再赘述。

3.2.3 网络化变革对企业集团管理控制权力配置的影响

对管理控制主体的权力进行科学配置是企业集团管理控制的核心问题，建立科学的集权和分权制度是进行母子公司管理控制的基础。只有在母子公司管理控制系统中进行合理的权力分工，才能使各个管理控制主体之间实现清晰的职能定位，在确保母公司的控制力的同时，又不会损害子公司的经营积极性和自主性。

1.企业集团管理控制的权力主体及权力构成

根据我国的法律制度，公司的管理控制权力可以具体分解为决策权、经营权和监督权三类，企业集团管理控制中的战略、资产、财务、人力资源、营销、研发、生产等权力大都可以表现为这三种形式。那么，如何将上述权力在企业集团的各个管理控制主体之间进行配置呢？企业集团的网络化演进是否又会对现有的权力配置体系产生影响呢？

一般而言，母公司董事会是企业集团内部的管理控制权力机构。母公司董事会与母公司股东大会是一种信托关系，母公司董事会作为母公司股东大会的受托人，负责对企业集团的财产及公司经理阶层的行为进行监督，以维护股东的利益。子公司董事会是子公司的管理控制权力机构，其成员主要由母公司董事会及其他股东联合组成。母公司董事会根据自身在子公司中的股权比例对子公司的董事会决策及公司治理施加影响，以传递既定的管理控制目标。母公司监事会享有监督母公司董事会、经理层的权力以及审核公司财务状况的权力。子公司监事会则对子公司高层行使监督权力。母公司和子公司经理层在各自公司董事会的授权下负责公司的经营活动，并接受公司董事会的监督。其中，母公司经理层负责企业集团层面的整体经营，主要拥有决策过程的动议和执行的职能，以及主持集团的日常生产经营、组织实施集团年度经营计划和投资方案等权力。

具体到可分配的管理控制权力，企业集团管理控制权力主要包括母子公司间的各种关键经营管理活动的决策、执行等权力，这包括：资产管控权、战略管控权、财务管控权、人事管控权、收益分配权等。

2.网络化企业集团管理控制的配置分析

企业集团是若干法人企业的联合体，但自身并不具备法人地位。母子公司之间在经济地位上存在支配关系，但是在法律地位上均是独立的企业法人，各自依法享有民事权利和承担民事责任。母子公司都要以《公司法》来规范公司的组织行为，分别以其全部资产对公司债务承担责任。母公司作为子公司的股东，享有的法定股东权包括法律、行政法规和公司章程规定的合法权利。母公司以其所持子公司股份的多少，依法通过子公司股东大会和董事会对子公司的决策和管理施加影响。

母公司对子公司的支配是通过以子公司的股东身份行使其所享有的自益权和共益权，把母公司意志转化为子公司的法人意志来实现的，这样母公司在获取股权收益的同时也达到了影响和控制子公司管理决策的目的。其中，股东自益权是指股东仅为自己利益所行使的权利，包括股利分配请求权、剩余财产分配请求权、股份转让权等；股东共益权是指股东以参与公司经营为目的所行使的权利，包括表决权、股东大会召集请求权、提案权、质询权、公司解散或重组请求权等。子公司作为独立的企业法人，享有母公司和其他股东投资形成的法人财产权，可以进行自主的经营活动。子公司进行经营所获收益归母公司和其他股东所有。子公司享有法人财产权意味着企业集团的财产表现为各成员企业的独立财产。但是对于全资子公司和控股子公司而言，这种“独立性”基本上是要接受母公司的支配和监督的，即子公司行使法人财产权要贯彻母公司和其他股东的意志。因此，为了确立母公司的核心管控权力地位，母公司应主要依托母子公司系统中的资本纽带和契约纽带进行组织之间的传递，将母子公司之间的权力关系加以明确化和制度化，从而母公司的管理控制权能够有效发挥作用。

具体到集团管理控制权力的配置形式，母公司一方面为了确保子公司经营的积极性和自主性，在权力配置上不能过于限制子公司经理层的经营空间，必须通过适度分权对子公司的经营者进行激励；另一方面为了提高集团资产的安全性和控制力，母公司又必须在资产、战略、财务、人事等方面增强其控制权力。因此，分权或集权是母子公司管理控制活动中的重要内容之一。一般来说，母公司在集团管控权力配置中，必须对子公司行使重大经营决策权、选择经营者和收益分配三项权力，并针对集团运营中的战略、财务、运行监控和产权四项核心事项进行重点管理。但需要强调的是，在企业集团管理控制的权力配置中，各个管理控制主体进行清晰的权力分工和职责定位是进行相关权力配置的前提，而后可依托管理控制主体的多层次授权机制完成管控权力的配置。多层次授权机制是董事会将日常性的法人财产经营权授权给经理层，经理层则通过逐级委托将所拥有的财产经营权委托给各层次的部门主管直至基层员工的机制，这样在企业内部就建立了一个层次分明、科学授权的管理控制权力网络。而在网络化的企业集团中，子公司个体网络的不断成长与壮大，会自主或不自主地驱使企业集团管理控制权力的下放，并有利于培育子公司的决策管理能力；但与此同时网络化所强调的协同、合作、学习、信任与共生等基本理念的存在，又会促使母公司在企业集团合作网络内部通过合理的权责配置来构建适度的整体氛围，因此，如何有机地将管理控制权力合理地在母子公司间进行配置就成为了管理控制系统构建的前提工作之一。

综合上述分析，我们发现传统的母子公司管理控制模式已难以适应合作网络这种新型中间型组织的要求，如缺少战略性、规划性，指导性不强等。为了更好地满足网络化企业集团母公司管控子公司的迫切需要，反映网络环境中企业集团特有的管理属性，本书重构了网络环境中的企业集团管理控制系统框架，该新型的管理控制体系不应当再仅仅局限于节点位置的各个子公司本身，而应该更多地强调联结子公司之间的各种纽带关系，通过管控集团网络中的“关系”来进一步控制各个网络节点。