90%的信息加10%的直觉，就是成功的决策

——北大管理理念

作为一个管理者，每天都会遇到大量需要决策的事情。成功的决策者为自己敏锐的直觉感到自豪和欣慰，同时，也应对直觉保持清醒的认识，保持警惕。

美国的巴顿将军就是以他的快速决策而著称的。他的许多决策看似出于本能，出于直觉，而且都是闪电式的。人们都说这归功于他的第六感觉，甚至认为是因为他的第六感觉很少欺骗他。他所做的“闪电决策”几乎都是正确的，这对他在“二战”中指挥美国第三坦克部队在欧洲取得胜利起了关键性的作用。

巴顿将军“闪电决策”看似依靠直觉，实际上是他拥有精湛的专业知识和掌握丰富的信息的结果。

那些获得巨大成功的经营者，在制订方案或决策时，往往十分重视利用他们直觉的经营意识。但同时，他们也会对直觉进行谨慎的判断。

但有些管理者在进行决策时，常常过于相信自己的直觉，领导拍一下脑袋就定下来。其决策的依据不是客观的市场调查报告、科学的理论原则以及在此基础上对市场未来趋势所做出的正确预测，而是单凭感觉、直觉。因此，“我只相信自己的直觉”，成了许多决策者自我炫耀的口头禅。

不可否认，优秀决策者的直觉在速度和灵活性上是具有一定的优势，但是直觉决策有很大的局限性。因为直觉未必“百发百中”，不可能他所有的直觉判断都是正确的，很多曾经辉煌一时的企业家最后栽就栽在他的一个错误判断上。

史玉柱被誉为“著名的失败者”，他曾经凭直觉做出错误的决策，并一度成为中国第一“负翁”。

1994年初，巨人大厦开工典礼。史玉柱本想建成64层的高楼，但那天他做出了一个决策：“64层也没与国内一些高楼拉开太大距离。”史玉柱一咬牙，脱口而出：“巨人大厦要建72层。”史玉柱当年成了中国十大改革风云人物之一。

后来，巨人集团就吃亏在巨人大厦上，巨人大厦成为珠海最著名的烂尾楼，史玉柱本人从中国富豪排行榜第八一下子变为第一“负翁”，个人负债高达2.5亿元。在后来，史玉柱反思道：“巨人没有及早进行股份化，直接的损失是最优秀的人才流失。更严重的后果是，在决策时没有人能制约我，以致形成家长制的绝对权威，导致我的一系列重大决策失误。”

虽然跌落谷底，史玉柱没有气馁，他凭借脑白金和黄金搭档东山再起，短短几年之内重新积聚上百亿元资金。自此之后，史玉柱反而越来越小心，除了保健品业务，史玉柱个人只投资过三个项目：华夏银行、民生银行的股权和巨人网络。为此，史玉柱在公司内部建立了一个七人的决策委员会，投票决定投资项目，以期获得更科学的决策。

由此观之，完全的直觉决策并不可取。对于企业管理者而言，成功的决策必须首先掌握大量对决策有用的信息，从某种意义上说，决策者能否做到正确决策取决于他占有的信息量的多少。

孙子曰：“故明君贤将以动而胜人，成功出于众者，先知也。”意思是说：“明君和贤将之所以一出兵就能战胜敌人，功业超越众人，就在于能预先掌握敌情。”敌情就是信息，也就说，要想获得成功的决策，就需要有利于决策的信息。

1947年，美国贝尔实验室发明了晶体管。相对于电子管而言，晶体管具有体积小、耗电少等显著优点。

但是，当时这项技术并没有引起广泛注意。可是，盛田昭夫领导下的日本索尼公司却看到了晶体管的辉煌前景。此时的索尼公司还名不见经传，它太小了，只是一个做电饭锅的小公司。盛田昭夫认为，电子管和晶体管都是电子设备的基础元配件，晶体管的诞生，意味着一个电子应用全新领域的全面来临，从这个层面上讲，晶体管具有非常重要的战略价值。如果索尼能顺应形势，将快速成长为一家大公司。

于是，当时的索尼公司仅仅以2.5万美元“令人可笑”的价格，就从贝尔实验室购得了技术转让权。两年后，索尼公司率先推出了首批便携式半导体收音机，与市场上同功能的电子管收音机相比，重量不到1/5，成本不到1/3。三年后，索尼占领了美国低档收音机市场，五年后，索尼占领了全世界的收音机市场。

如此成功的决策，就在于盛田昭夫获得了两大利于决策的关键信息：一是消费者具有希望电子产品越来越轻、越来越省电的消费期望，如果能够推出质量轻、待电时间长的收音机，一定会大受欢迎；二是晶体管的研制成功，使消费者的期望具有满足的可能。

对管理者而言，正式的决策一般都有严格的论证程序，而且正式的决策大部分都属于战略性的决策，需要更加充分的信息和更科学的程序。但管理者遇到的很多问题是瞬间发生的，管理者在做决策时，通常脑子里没有严格的逻辑思考和推理，这个时候更多地需要依靠信息加直觉来判断。直觉决策有3种表现形式。

（1）便利直觉，即使用容易得到的信息做出决策。信息是决策的前提，管理者能否便利地获得需要的信息对决策有很大影响，这包括近期的信息、眼前的信息、下属提供的信息等。尽管这些信息未必真实反映了事物的本质，但是这些信息最可能被用来做决策。例如，在对下属进行评价时，管理者往往依据的是下属近期的表现。下属早期的表现如果没有出现太大问题，只要近期表现良好，管理者的评价一般也是良好。

（2）表象直觉，将某些事物发生的可能性与熟悉的事物相对照做出决策。也许某个事件的发生是偶然的，但人们的天性决定了我们很多时候把偶然的事情找到相应的参照物，从而做出相应的判断。

（3）认同强化，增加对原有决策的投入，从而强化原有的认同，尽管原有决策已存在负面信息。例如，现实中存在大量对失败的决策继续执行以致最终酿成危机的例子。

有人直觉灵敏准确，直觉决策成功率很高，而有的人反应迟钝，直觉决策屡屡失败。如同样是股票投资人，有的人凭直觉，屡屡得手，多有斩获；而有的人屡败屡战，损失惨重。这里面当然有运气的成分，但直觉决策能力的高低恐怕也是重要因素。

提高管理者直觉决策的能力，可以从以下几个方面入手：

（1）注意发挥自己的直觉。在每次决策之前，都要明了自己的真实感受，明了自己的直觉指向。面对决策问题，面对备选方案，要验证自己的直觉。当自己的直觉和多数人的意见吻合时再做出决策，其成功的概率就比较大了。

（2）注意验证自己的直觉。面对一个新情况时所产生的第一印象，往往是一个人的准确直觉。因此要处处注意第一印象。随着决策的深入，各种意见和方案可能会纷至沓来，面对众多可供选择的方案，一定要将自己当初的直觉作为重要的备选方案，给予足够的重视。而随着方案的实施，要验证自己当初直觉的准确性，不断提高自身直觉决策的成功率。

（3）将直觉决策和科学决策结合起来。直觉决策并非完全依赖个人灵感这种“非科学”信息，而包含着决策人自身的经验、知识和分析能力等“科学”信息。面对复杂的问题，直觉决策应该和科学决策结合起来，以“灵光一闪”的直觉为启发，依靠科学规范的决策程序，最终做出满意的决策。

直觉有时是准确的，但有时直觉也会出现问题。如果决策者缺乏冷静的判断，以偏概全，否认信息的价值和有效性，不遵循科学规律，单纯依赖自身的直觉，必然使得决策风险增大，失败也就在所难免。