第二章 构建集成供应链运作框架

第一节 产业链分析与战略澄清

集成供应链的构建要有初建精神，所谓初建精神就是假设企业现在从零开始构建，在这个基础上去思考应该如何去定位它、规划它、实现它，这样才能更好地摆脱对既有现实的惯性认知中的局限性，溯本清源地进行思考。

从组织系统论角度，一个子系统的价值定位、功能定位都取决于母系统的价值定位、功能定位与系统结构，理清企业供应链的价值定位、功能定位，要先理清企业本身的价值定位、功能定位与系统结构。

一、分析产业链对企业供应链特性的要求

企业所在产业的价值链是企业供应链形态与内涵的基础，所以首先要对其所处产业链进行纵向分析，这是一个什么样的产业？有什么样的技术特性和壁垒？有什么样的供应约束？产业链上的企业分工布局是什么样的？每个供应市场本身的竞争局面是什么样的？等等。一定意义上企业供应链赖以存在的产业链环境，决定着企业供应链的基本能力要求、关键领域识别及链接方式等基本特性，这些进而会投射为企业供应链构建必须要遵循的规律、原则与要点，有时还会直接投射为对供应链某个具体领域的原则性、约束性要求。

以手机制造企业为例，其主要采购件包括芯片、主板、结构件、电子元器件、触摸屏模组、LCD显示模组、摄像头模组、电池、电声器件等几大类，这些一级物料和一级供应商背后还可分为二级物料及对应的二级供应商，比如摄像头模组又由马达、传感器、镜头、FPC等构成，触摸屏模组又由触控芯片、触摸屏构成。当然有些还可以进一步往上延伸为三级、四级供应链物料及供应商。在这个产业链基础上，我们可以简略分析产业链环境会对手机制造企业的供应链输出什么要求。

全球范围内手机CPU供应商是屈指可数的，除去苹果、华为的CPU（都是自用，不会对外供应链），以及三星CPU（事实上主要也是自用，目前只有魅族等极少制造商在使用），一般厂商能购买的主要是高通、MTK、展讯几家，高通处于绝对霸主地位。这种格局下，确保自家CPU的供货是手机制造企业供应链的首要任务，必须要把CPU供应商作为极特殊的战略供应商来对待，首先要能拿到货，然后争取一个优惠的价格，其次再考虑能否获得CPU新品的首批使用权等细节，并且供应商关系维护上可能需要公司高层直接出面。这些就是对手机企业供应链应该具备的能力与运作要点的输入。

其他芯片的情况也类似，并且摄像模组用的传感器、触摸屏用的触控芯片等，往往需要手机制造商出面对模组供应商进行必要的协助，才能确保这些芯片的供货量，这意味着部分二级供应商也是手机制造企业的供应链必须要建立直接关系、建立分内互动机制的。

以手机壳为代表的结构件全部属于定制件，每款手机都不同，所以对结构件的工艺要求、质量控制是手机制造企业供应链的重要功能，为确保这一点，在采购组织内部建立专注于供应商技术与质量管控的采购工程部门就成为必要的组织设置要求。

手机制造企业自身工厂的主要工作是组装，这只是最后一个环节，这样保证手机质量的大部分工作其实不是在组装这个环节，而是在供应商环节。所以手机制造企业必须对供应商内部的运作过程，从研发设计到验证、量产进度，乃至供应商对其自身供应商选择等环节进行深度管理，这就要求手机制造企业供应链部门的组织分工模式、人员能力建设、与供应商的互动流程等必须确保实现对供应商的深度管理。

电池的制造周期是比较长的，基本是一个月，这意味着手机制造商的计划部门必须要在长于一个月的提前期内确定需求，进而由采购下单给电池制造商。

手机的物料种类多，各种物料的生产周期参差不齐、有长有短，这意味着手机制造企业的计划组织必须足够强大，人员配备要到位，人员专业技能要过硬，销售预测要做得尽量精准，物料计划模式要尽量精细化，生产计划控制要有足够的弹性，计划人员要能直接与供应商进行互动等。

高科技行业的产业链的格局变化是很快的，手机制造企业供应链还必须有足够的前瞻性，能够及时转身。比如2013年开始，高端手机以金属中框取代塑胶壳成为主流趋势，而当时珠三角拥有成熟工艺且有足够产能的供应商极少，各主流手机制造企业的做法是通过各种经济的、技术的手段主动培育、支持有潜力的供应商。

2008年三聚氰胺事件以后，乳业公司的原奶供应模式都开始转变，一方面是自己开牧场养牛；另一方面对与奶牛养殖户、养殖企业的关系由松散的买卖关系为深度过程管控。这既是乳业产业链的大改变，也是乳业公司自身供应链的重大转变。

大宗商品生产企业的供应链构成中，物流的重要性远远高于像手机这种小型产品的行业。比如在防水材料、化肥这类行业，物流量巨大，所以这类企业要从物流角度考虑设厂分布问题，地理位置是重要考虑维度，一个工厂辐射一定的区域。同时这类企业的发货管理环节也要复杂得多、重要得多，要确保按满足订单需求、车辆调度、货物包装、装车等各种活动的协同并非易事。

总而言之，任何一个行业的企业供应链，一定打有其所在产业链的特定烙印，或者说产业链特性直接注定了企业供应链的某些必备特性，特别是在采购与物流领域。

二、分析企业商业模式与战略对供应链特性的要求

在同一个行业，不同企业的供应链也是不尽相同的，这主要取决于企业间不同的客户价值主张、商业模式与战略。也就是说，除去产业链特性对供应链的影响外，是企业这个母系统决定着供应链这个子系统的形态与特性。

在主流手机制造企业中，苹果和小米两家选择了轻资产模式，它们没有生产工厂，全部委托富士康、英华达、比亚迪等代工，这就意味着它们的供应链与华为、三星、OPPO等是不同的。

DELL公司从创立之初就确定了与康柏、惠普、IBM等PC生产商不同的商业模式，即直销模式，而这种模式主要是依靠其供应链的与众不同来支撑的。DELL模式可以用一个字来概括，那就是“快”，因为“快”而获得巨大的成本优势。而支撑“快”的则是DELL独到的供应链运作模式。首先，DELL与供应商的链接方式与竞争对手不同，DELL减少供应商的数量并把他们集中到自己工厂周边，并配以严格的供应商考核与管理措施。其次，强化供应链上的信息流通速度与透明性，DELL视供应商为内部部门，基本消除了长鞭效应，供应商与DELL即时共享需求信息。最后，内部运转的高速与高频，计划部门每两个小时排产一次。

化肥行业2010年左右呈现出总供应大于总需求的势头后，化肥企业纷纷开始从磷、氮、钾等相对单元的单质肥生产，全面转型开发各种新型肥，比如生物复合肥、控失肥、水溶肥、复合微生物肥等。伴随着这种战略调整，其内部不但要把侧重工艺技术工作的技术部升级为面向新品开发的研发部，供应链也有很大的改变，随着更多新类型的供应商开始被引入、生产计划更复杂等特征出现，背后是其采购、计划的组织模式、人力配置、运作模式都要进行大角度转型。

对零售企业而言，其商业模式的探索往往是依靠供应链的创新。19世纪70年代沃尔玛在美国零售行业的迅速崛起，就得益于其在物流模式上创新了“区域集中物流模式”。一个物流中心可以覆盖24～48公里的地域，一个地域一般有100～175家店铺，物流中心只要接到订单，确保48小时内送到。这样，每个店铺备货量只需要维持两天，避免了货架上产品堆积如山的现象。因为商品周转快，最大限度地避免了仓库退货和废弃处理，由此获得了基于物流模式的竞争优势。无独有偶，同样是19世纪70年代，日本人铃木敏文先取得了7-11在日本的经营权后，也对连锁店的供应链模式进行了改造。原来是数量巨大的制造商和批发商直接给各个连锁店送货，效率很低，各个店不得不囤积商品；铃木设立了区域物流中心，物流中心根据每个连锁店的需求，混装配送货物，实现了可以一日多次配送的可能，铃木还推动开发了POS（销售管理）、EOS（库存管理）等软件系统以使这种模式运作更高效、更精确。这样，日本7-11迅速崛起，并1991年反过来收购了美国母公司。后来沃尔玛和7-11创立的这种“区域集中物流模式”成为行业性的普遍模式，中国知名的连锁家电巨头苏宁和国美也沿袭了这种模式。

作为一个消费者，我喜欢从京东进行网购，其中一个重要因素就是因为京东送货快。更快的送货速度是京东与淘宝、天猫的重要差别，这是京东的基本经营战略。为了实现送货快，京东供应链除了采用“区域物流集中”模式这个基础架构，更是建立了多级配送站模式，依据大数据分析补货模式，依据大数据分析“未买先送”拣模式（基于经验数据预先做出配送到末端配送站动作）等。

一个多元化企业的商业模式架构选择对其供应链形态的影响非常明显，采用单体公司运作模式还是采用事业部运作模式，采用大供应链模式还是采用各事业部建立小供应链模式，都直接意味着供应链形态的差异，进而影响到订单处理模式、计划模式、采购模式、库存与物流管理模式的差异。

总而言之，企业商业模式与战略选择必然对其供应链提出特定的要求，进而这些特定要求会在供应链的形态、架构、组织分工、人力配置、信息化等各个方面做出回应和呈现。

在实际分析方面可使用一个简易的矩阵辅助记录产业链分析、商业模式与战略澄清以及对供应链特性的各种要求和约束。这个矩阵的一个维度包括供应链整体、销售领域、计划领域、采购领域、制造领域、物流领域几个字段，另外一个维度包括信息流、物流、资金流几个字段。