第三章 供应链与研发对焦

作为供应链的上游环节，研发管理对供应链运作的影响巨大。那么研发对供应链有哪些影响？二者有哪些协同需求呢？大体来讲集中在四个方面：

1. 产品的复杂度会影响供应链的复杂度

产品的复杂体现在产品种类复杂和产品结构复杂两个方面。产品种类复杂可以分为产品线复杂、产品型号复杂；产品结构复杂可以分为产品架构复杂、产品模块复杂、产品零件复杂。很显然，产品越复杂生产线就越复杂、生产工艺就越复杂、生产设备就越复杂、采购件种类就越复杂，进而是供应链组织就越复杂、供应链流程就越复杂，并且前者对后者复杂度的影响不是加法效应，而是乘法效应。在同样的供应链管理水平下，越复杂就越意味着成本高、出错率高、效率低。所以站在供应链的立场，是希望研发能够控制产品复杂度的，特别是不必要的产品复杂化。

2. 研发做得如何会影响新产品从研发到供应链的转产顺畅性

转产问题是多数制造型企业头疼的问题，表面上看是图纸、BOM、资料交接不齐全，测试不充分，遗留问题很多，交接不及时，实质上研发管理混乱、项目管理很差。转产困难不仅影响产品质量、量产进度，还耗费巨大的管理成本。

3. 研发做得如何会影响产品的可生产性

可生产性包括工序工艺层面的可制造性、物料的可采购性、品质的可控制性等内容，如果研发阶段对下游供应链各环节作业的可行性考虑极少，那么就容易出现制造的工序工艺、设备等条件难以匹配的情况，新物料的可持续供应性难保证、品质不稳定、采购成本过高等情况，品质控制无所适从等情况。出现这些情况，供应链部门或者要付出很高的成本、很长的周期去弥补，或者根本无法弥补，只能被动面对这种质量难以保证、生产成本过高、采购成本过高、采购供应困难的局面。有一句话叫作“成本是设计出来的，质量是设计出来的”，反映了研发与供应链之间的关系。

4. 研发做得不好会增加供应链环节的试错与返工

研发阶段的工作没做好，各种缺陷、各种被动的设计变更，都会通过试错的方式在供应链阶段不断暴露出来，进而是不断地返工，不断地救火，人力、物力、时间上的额外投入难以估算。这种情况就是典型的“下游承压效应”，或者说“下游买单效应”。这肯定是供应链部门不希望看到的。假设这些问题在研发阶段被发现，解决问题的成本需要1元，那么在供应链阶段被发现，解决问题的产能成本就会变成10元、20元，所以这种情况也属于“长鞭效应”。

那么应该如何改善这些不好的情况？下面分两个主题进行分析。