第二节 确定供需匹配模式

供需匹配是供应链的核心内在逻辑，决定着供应链的动力结构与律动模式。在产业链分析、商业模式与战略澄清之下，就是要基于前者提供的环境与供应链运作特性要求进行供应链的供需匹配模式分析。我们先简单介绍一下几种教科书式的供需匹配模式，方便后面引用。

按订单生产（Make To Order，简称MTO），指客户订单下达后，供应链才采购物料、生产成品并发货。

按库存生产（Make To Stock，简称MTS），指企业事先准备好成品库存，客户需要时即时发货，MTS模式一般需要事前对市场需求做出预测。

按单装配（Assemble To Order，简称ATO），指原材料或半成品按照预测事先准备库存，客户订单到达后，再进行成品生产或组装。

按订单设计（Engineer To Order，简称ETO），指按照客户订单要求先进行产品设计定制，然后再按照订单采购物流、生产成品并发货。ETO模式在产品交付其实也是MTO模式，只是前段多了一个产品设计定制。

“供”对“需”的满足方式无非两种：一种是即时满足，即供方事先有库存，可随时发货；另一种是延迟满足，即供方没有现成库存，需要一个周期去准备。所以供需匹配的核心概念就是库存与交付周期（交付时效），理解任何一个供应链的供需匹配模式都要从这两个核心概念入手。

站在需方的立场，是偏好库存的，这是最好的购买体验。站在供方的立场，是偏好延迟交货的，这可以降低库存带来的财务风险。所以任何一个供应链都必须在这两者之间做出平衡，这个平衡了兼顾供需双方的诉求与利益。

一、策略库存与安全库存

库存的弊端主要体现在三个方面：一是呆死风险；二是影响资金周转；三是增加库存管理费用，这无需过多解释。但库存并非完全一无是处，它也有好处：

一是大库存批量效应可以降低成本，包括采购成本、物流成本、生产成本。美国最老牌的超市A&P在创业之初就是利用大量进货的方法降低进价，然后低于市场价格销售，从而迅速发展起来。传统的以早年的福特汽车为代表的利用大规模生产（当时汽车需大于供，不怕卖不出去）模式，基本上都是在利用批量效应以降低成本。在今天这个人们普遍认为库存是魔鬼的时代，也有企业逆潮流而动，采用大库存策略获取成本优势，一家叫姚明织带的企业就是因此而闻名。姚明丝带是由按订单生产模式转变为按库存生产模式的，它常年备有9亿左右码的丝带库存，由此最大限度发挥了生产领域的规模效应，成为行业中的佼佼者。当然大库存策略不可乱用，姚明丝带的大库存策略之所以成功是因为这符合了其产品特征，同时它也是有选择地实施大库存策略。首先，丝带产品生产周期长、工艺复杂、单件价值不高且对生产成本敏感、产品通用性强且升级换代慢，这是基础的产品特征条件（具备这种特质的产品是可以考虑能否采用大库存模式的）。其次，姚明丝带并非对所有产品都实施大库存策略，而是遵循二八原则，对其中约200种需求量高的丝带品种实施大库存策略，这样极大地降低了可能的库存风险。

二是提供更好的客户体验，进而获取竞争优势。如果一个行业的制造商有些提供可即提的现货，有些则需要让客户等待几天或几周，那么他们对客户的吸引力差别是显而易见的。姚明丝带的大库存策略成功一方面受益于因规模效应降低了生产成本；另一方面就是更好地满足了客户急切用料的需求，提升了客户体验度，进而获得相对于同业者的竞争优势。DELL公司以直销PC闻名，直销模式主要定位的是组织客户，事实上后来面对个人消费者市场（比组织客户更在乎拿到货物的时间），DELL也对这一部分业务采取了预备库存模式，这也是从提高客户体验的角度出发的。

三是着眼于应对供应风险和预期库存未来升值而大备库存（主要针对原材料库存）。1999年台湾地区地震时，华为采购部在第一时间采取措施囤积了大量的FLASH芯片，这么做的原因是FLASH产地主要在台湾地区，台湾地区地震会影响FLASH芯片的供应。结果没多久，FLASH新品千金难求，而华为把缺料与采购成本损失降到最低。2008年左右，因提前预计到金属铜价格会上涨，华为的线缆采购专家团囤积了大量的铜芯线缆，结果几个月时间，库存升值了八千多万元。简单地说，库存的这一个好处有点“囤货”的味道，通过“囤货”获得预期的升值收益，或者降低断货风险。

企业基于以上几个库存的好处而主动设置库存，可以称为策略性库存。而更多时候，企业是迫不得已被动设置库存的，这种情况就叫安全库存。

安全库存就是通过对库存弊端与库存好处的权衡之后，发现整体上还是弊端大于好处，但是为了满足客户的交付时效性需求，不得不预备库存。它的实质是通过其缓冲作用，确保供与需的平滑衔接。理解安全库存，必须从理解交付时效入手。

二、由交付时效演绎出供需匹配模式

不同的供需匹配模式可以由同一个公式推导出来，即“采购周期+生产周期+物流周期”与“交付周期”的对比关系。但前者小于等于后者时，按订单生产模式就能满足交付需求；当前者大于后者时，就意味着按订单生产模式不能满足交付需求了。事实上，纯粹的按订单生产模式能够满足交付需求的行业不太多，即使早年的DELL公司也并不是纯粹的按订单生产模式，巨型设备行业可能算是纯粹按订单生产模式生产能满足交付需求的一个行业。所以，几乎所有的行业都应该围绕“采购周期+生产周期+物流周期”与“交付周期”的比较展开细致的供需匹配模式分析。另外，当“交付周期”为零时，就意味着必须采用按库存生产模式。

下面我们分析“采购周期+生产周期+物流周期<交付周期”时，企业应该怎么办。

通过消除交付全流程的冗余环节、闲置时间，并附以IT工具加速作业效率与流转效率是必须做的，不赘述。一般情况下，仅仅靠这些手段是不够的，必须从运筹结构调整的角度压缩各个环节的时间周期。

第一条，要想办法缩短采购周期。

（1）选择交付效率高的供应商。

宏观上看，每个供应行业的交付周期都有一个大致的水平线，这是行业性的制约。但从微观看，同一行业中不同供应商在交付周期、交付柔性、交付响应灵敏度上差异还是广泛存在的，要承认一个事实，几乎任何一个行业内的供应商群体都是良莠不齐的，交付水平差距很大，这为企业选择供应商时提供了一个不小的选择空间。2012年，国内著名的手机摄像模组供应商舜宇光电的总裁王文杰告诉我：“与日韩竞摄像模组供应商相比，在技术与品质上我们没有优势，在价格上我们稍有优势，我们的主要优势就是交付灵活。日韩企业在交付上相对呆板，他们往往不能满足的订单，我们能满足，所以灵活性是我们的重要竞争力。”

众所周知，选择供应商要从商务、技术与品质、交付效率几个主要维度进行考量，但以我的经验，很多企业在事前，即选择供应商阶段，重视商务，重视技术与品质，但对供应商交付效率重视是不够的，只是在与供应商达成合作后（即事后），通过各种跟单与应急手段去提升供应商的交付效率。殊不知，若事前选择不当，事后的努力是事倍功半的。OPPO的采购组织采取了“三权分立”的模式，即一个部门主要负责商务，一个部门主要负责质量，一个部门主要负责交付。在选择供应商时，三个部门都有话语权，这样能够相对保证供应商选择阶段对交付效率的重视。简言之，多数企业在供应商认证与选择阶段下的事前功夫还是不够的，特别是对供应商交付效率的把握上，这是应该着力加强的。在认证方法上，也没有什么神秘可言，不要一直向外看别人怎么认证，去总结和归纳企业现有供应商合作过程中都出了哪些问题，如何从源头上杜绝这些问题，思路自然就有了。认证的要点是了解并落实，特别是落实很重要，比如供应商告诉你他的交付周期是多少，你要去落实供应商的能力是否真的能满足这个交付周期。

（2）让供应商提前备货和备料。

让供应商提前备货，首先是需要与供应商共享预测信息的，这要求企业自己要做预测。其次，双方要建立信任关系，信任关系的基础是对供应商备货要负一定的责任，比如方太让供应商备货时，会承诺帮助消耗掉备货库存；信任关系还要看行动，我们常见一个现象，供应商最初配合备货，后来事情的发展是供应商吃大亏了，于是供应商就阳奉阴违了。当然还有一种特殊的信任关系，就是店大欺客，必须给我备库存。这种情况下，如果供应商通过算账认为还是有利可图的，还是可行的，万一供应商通过算账认为是无利可图的，这种办法不可能长久。

事实上VMI（Vendor Managed Inventory，供应商管理库存）模式和（Just In Time）JIT模式的实质都是让供应商提前备货。

对人体而言，要经脉畅通才算真健康；供应商也是企业供应链经脉的组成部分，企业要关注供应商这段经脉也是通畅的，才能确保企业供应链整体的健康。如果用“以邻为壑”的态度对待供应商备货问题，必不能长久，必会自食恶果。

事实上，很多优秀的上游供应商会主动关注下游客户的市场需求情况的，如果企业善用这一点，充分与供应商共享预测，是能够形成让供应商提前备货的双赢局面的。

让供应商备货，也包括让供应商备原材料，其原理和让供应商备成品差不多。

（3）提前采购。

对企业而言，让供应商备货并不具备普遍性，也就是现实情况下不可能让所有供应商都为你备货，所以为了缩短自身的采购周期，提前买入物料也是在所难免的。如果说让供应商备货的方式，多少还让供应商分担了一部分风险与压力，那提前采购的风险与压力就全是企业自己承担了。

提前采购并非都为了缩短物料的采购周期，有些库存是为了减少采购批次，降低物流成本与管理成本，这一类物料一般都是使用频率比较高或通用性比较强、价值不高的物料，比如车间常用的辅料、小五金件等。企业关注更多的是旨在缩短长周期物料的采购周期设置预期库存的情况，以及出于应对不确定性（紧急订单、订单变更、来料质量异常等情况）的用料需求而需要设置缓冲库存的情况。

无论出于以上哪种目的，只要是提前采购，就涉及既能满足用料需求，又能控制库存风险的问题，所以库存控制的实质是局部供需匹配模式，即生产用料与采购供料之间的供需匹配模式。

除了MTO模式下按订单的BOM分解即时采购物料是基于确性未来需求的，其他备料方式都是面对不确定未来而备料，都是依据对不确定性未来的预测而设定的。除了依据销售预测经过MRP分解而提前采购长周期物料算是最典型的一种“预测”方式，其他的备料方式，不管是定量订货方式，还是定期订货方式、补货点方式，实质上都隐含了“预测”活动，只不过多是基于仓库视角看到的用料经验数据来“预测”而已。比如定量订货法必须先预估一个物料消耗速度，而后再依据综合考虑订货费用、库存管理费用及缺料风险与库存风险而确定具体的订货方式与频率。而定期订货法的关键是决定每次的订货量，而订货量除了要考虑既有库存和在途库存，关键是确定下个周期的用料预测。补货点方式则是要综合考虑经验性的物料消耗速度、管理费用与库存风险设定最大库存量和订货点。

从技术角度这些具体的备料方式并不难掌握，关键是从机制上整体性地管理好生产与采购的供需匹配模式（也就是备料模式）。有以下几个管理要点：

●不能只管事不管“制”，要把备料方式本身作为一个重要的管理对象进行管理。

●不同特性的物料类别有各自最适宜的备料方式，要结合不同物料的采购周期、物料价值、通用性与用料频率、库存风险、订货费用与库存管理费用等要素进行科学的分类，动态维护一个“备料方式字典”，这个字典详细定义了不同物料对应的备料方式。

●在建立和维护“备料方式字典”过程中，物料与其最合适的备料方式的论证过程，应该程序化管控，重要物料备货方式尽量要引入团队决策，避免个人局限性。

●要按物料类别明确“物料备料方式OWNER”，也就是每类物料都对应明确的备料方式责任人，他们要负起对“备料制”的责任，甚至可以考虑纳入绩效考核。

可以断定的是，基本上每家制造型企业在生产需求与采购供应这一段的供需匹配模式上，都会是同时采取了多种备料方式的复合型模式。这个局部的供需匹配模式是供应链整体供需匹配模式的重要构成部分。

第二条，要想办法缩短生产周期。

（1）缩短制程。

即通过工艺改进、设备改进，以及其他IE范畴内的技术改善来缩短制程，这属于通过技术进步的手段来压缩制程。

（2）提前生产半成品。

半成品生产是成品生产周期的组成部分，在生产成品之前，提前生产半成品可以缩短生产周期。提前生产半成品，待订单到来再在半成品基础上生产产品，从而缩短生产周期的方式即ATO模式（按订单组装模式）。半成品备货比物料备货的库存风险更大，半成品备货一是针对具有一定通用性的半成品采用，可跨产品使用的通用性半成品很大程度上可以降低库存风险；二是针对需求量比较大的专用性半成品，这样也能降低库存风险。

提前生产半成品的关键是依据什么确定半成品备货的数量和提前时间。其实半成品备货管理的思路和物料备货是思路差不多，一是依据销售预测分解而确定半成品备货数量和时间点；二是越过成品直接针对半成品做出预测（针对通用性半成品）；三是采用类似物料备货的方法，比如类似定量订货法的定量生产法，类似定期订货法的定期生产法，以及补货点方式。简单地说，即把半成品也看成一种采购件来对待。

半成品备货的实质是在半成品到成品这一段的一种供需匹配模式，也是供应链整体匹配模式的构成部分。操作方式可参考物料备货。

针对通用性半成品，除了有缩短生产周期的作用，还有起到延迟策略的作用。延迟策略即为了减少特定成品的库存风险，在准确订单到来之前，尽量先不组装成品，待订单到来时再完成后面的组装，哪种成品的订单先来，就把通用半成品组装为哪种成品，因为半成品具有通用性，所以这种方式可以降低成品库存的库存风险。

需要警告的是，要杜绝车间在有富裕产能时或为了生产的批量效应，自行安排半成品生产情况的发生，这种行为是绕过计划职能的行为，车间可以向计划提出建议，但不可以越俎代庖自行安排。

1.提前生产成品

如果采用提前采购、提前生产半成品模式还是不能满足交货周期要求，最后一个办法之后又提前生产成品了，即做成品备货。

物料备货的各种方式（定量订货法、定期订货法、补货点法等）也可以借鉴到成品备货中使用，但因为相对于物料备货、半成品备货，成品备货是库存风险最大的一种背后方式，所以成品价值越高时，一般就会采取更为保守的方式，更多依靠预测精度更高的销售预测方式，把更多精力放在如何提高预测准确度上。

第三条，要想办法缩短物流周期。

（1）选择距离更近的供应商或让供应商在附近建厂。

虽然现代物流已经很发达了，但是企业物流毕竟还不能做到像小件、小量物品走顺丰速递一样的高效，所以企业工厂与供应商的地理距离还是要关注的一方面。一般情况下，企业建厂之处就会考虑周边配套供应市场的成熟度，这是很多制造业呈现很强的地域集中分布特征的原因，比如顺德的家电产业链比较集中，南通的仿制产业链比较集中，深圳的手机产业链比较集中。企业选择供应商时，地理位置也是需要考虑的，如果供应商距离比较远，事实上相当于采购周期会变长。至于让供应商在附件建厂，则是各个行业大型龙头企业的“专利”。比如几乎全球所有的知名汽车制造商都拥有这样的供应商工厂分布格局；1999年，华为生产基地搬到深圳龙岗的坂田片区之后，那片原本显得荒芜的区域很快就有很多向华为供应物料的工厂迁入。

（2）VMI与JIT。

VMI就是供应商管理库存模式，这种模式的核心特征是供应商要提前备货，然后要有一个“HUB”（中转仓），这个“HUB”中的物料归供应商所有，当把这些物料转移到企业产线，才算完成财务意义上的交易。VMI的“HUB”，或者会直接设立在企业工厂内部，或者会设立在举例企业工厂不远的地方，这都会起到缩短物流时间的作用。当“HUB”设立在供应商自己工厂内部时，VMI模式就变成了JIT模式，所以也可以认为JIT模式是VMI模式的一种特殊形态。采用JIT模式的供应商工厂一般不会距离企业工厂太远，这还是出于物流运输时间角度的考虑。

（3）加速物流流程的连贯性。

其实就是物流流程的效率优化，这属于常规的手段，具体来讲就是从流程上缩短物流环节之间的无效闲置时间、压缩各个环节的作业时间、优化物流路径、优化运输方式选择等。京东在这方面做得非常好，在京东下单并支付后，用户可以在订单的物流跟踪界面看到京东极为高效、紧凑的物流周转记录。

从供应链角度看，ETO模式的实质也是MTO模式，不过前面多了一个研发——先进行产品研发定制的环节，不多赘述。

总而言之，一个企业实际的供需匹配模式，很少能用MTS、MTO、ATO、ETO等几个简单概念表述清楚，多数情况下它是一个组合，由采购环节、半成品环节、成品环节、物流环节的基于不同物料种类、不同半成品种类、不同成品种类而采用的多种不同供需匹配模式组合而成。对这些供需匹配模式本身的管理，在谈及提前采购时已经有详述，比如要建立供需匹配模式字典，要为供需匹配模式建立OWNER制，要制定程序化机制确保供需匹配模式的选择是慎重的、集思广益的、多角度考虑问题的等，把这些做法从物流备货环节扩展到所有环节即可，不再重复赘述。