前沿 Idea Watch

人才
中国人才大战
THE BATTLE FOR CHINA’S TALENT

康拉德·施密特（Conrad Schmidt）| 文 蒋荟蓉 | 译 王晨 | 校 万艳 | 编辑

与我们合作的一家总部设在美国的跨国公司（此处应其要求匿名），15年来一直能够理所当然地招到中国最顶尖大学最好的毕业生。该公司在学校礼堂举行的招聘会一般都挤满了人。公司介绍完基本情况，学生们就争相向讲台上的人提问。然而在上海举行的HR高管会议上，公司一位副总说，2010年情况变了。中国大学毕业生对外国跨国公司的热情大大降低。现在来参加招聘会的学生只有过去1/4，找招聘人员提问的学生很少。与会其他HR高管都有同感，很多人有同样的经历。

在新兴市场吸引人才，对于西方跨国公司一直是一大难题，但这类公司一直有很大的优势：当地员工将它们视为首选雇主，与本国公司相比，跨国公司能够提供更高的社会地位和更好的职业前景。现在求职者态度变了，中国越来越多的高潜力人才认为，本国雇主是更好的选择。

咨询公司Corporate Executive Board自2006年年底开始一直在收集有关中国员工及应聘者的资料。我们对其中超过30万人开展了调查，并与60多家公司的HR部门合作，获得的数据也体现出上述转变。2007年，中国41%的高技能专业人士倾向于选择西方跨国公司就职，只有9%倾向于本国公司，差距高达32个百分点。2010年第二季度，对西方跨国公司的偏好略微上升到44%，但对本国公司的偏好大幅度上升至28%，差距缩小到16个百分点（对中国私有企业偏好的比例上升）。仅两年时间，西方公司的招聘优势已然减半。坊间一些说法，比如上文提到的上海那位副总的意见，认为这个差距缩小的速度还会更快。

发生这样的转变，主要是因为西方公司及品牌在经济危机中受到了重大打击，而中国经济及国内工作机会一直在增长。虽然媒体说“全球”经济衰退，但中国躲过了大部分冲击：2008年和2009年，中国GDP增速都超过9%。而这段时间里西方公司则减少招聘，削减开支，一些公司进行裁员。因此，中国员工的反应符合常理，他们知道西方公司正在调整结构，增长放慢，职业前景必然受限。

起作用的还有其他因素。在中国工作的西方HR高管说，获取全球化培训和出国经验的机会曾经是跨国公司具有吸引力的一大原因，如今对中国专业人士的吸引力有所下降。现在中国员工认为，当下及长期事业发展的机会更有可能出现在全世界发展速度最快的经济体——也就是本国。许多人也表示希望留在自己所在的城市，因为收入增加让他们得以在中国逐渐发展的国际都市享有更高的生活品质。

另外，许多中国员工认为，在跨国公司工作会遇到“玻璃天花板”，因为跨国公司倾向于外派管理者。不同公司外籍高管数量相差很大，但参与我们调查的跨国公司中国员工中足有40%认为多数高管职位被外派管理者占据，今后也将继续如此。还有一个因素是民族自豪感：西方公司招聘者说，中国大学教师宣称为本国公司工作是爱国主义，本国公司招聘者也是同样的论调。

一些试图留住中国人才的西方公司觉得遭到了攻击。我们合作的一家制造工业品的美国大公司，发现中国公司向本公司经验丰富的中国中层管理者和初级高管出手。中国公司为这些专业人士提供跨级别的晋升机会，让他们直接担任高管，承担更大的责任。某欧洲消费品公司的一位高管告诉我们，她知道本公司几位重要中国员工每天都接到猎头电话。某高管猎头公司北京办公室的一位合伙人证实了这个现象，他说，他所在的公司瞄准40岁上下的中国高管，这些人可能已经不再对自己在西方跨国公司的前途抱有希望。他告诉我们，他所在的猎头公司接触这些人，不仅发现更多人接受跳槽，还接到更多西方跨国公司员工希望回到本国公司工作的请求，这正是员工日益不满的体现。

西方公司如何反击？

以下介绍五种策略，从我们调查获得的数据以及与在中国运营的跨国公司合作的实际经验中得来，供西方公司参考。

重新打造雇主品牌。跨国公司相对本国公司的优势虽然已经减少，但还没有消失：中国许多专业人士仍然更倾向于选择跨国公司。我们的调查也显示，跨国公司员工对自己的工作和职业前景更满意。跨国公司必须更有效地向求职者传达其稳定性、对中国市场的投入，以及对员工个人发展的重视，以此赢回优势。

例如思科系统公司（Cisco Systems，与本文提到的其他公司一样是我们的客户）。思科采取一种战略方法在中国打造强大雇主品牌，宣传其雇主价值主张，以重要技术人才为目标。思科还公开了与政府的合作关系，与大学高调合作，并且赞助商学院——这些举措都增加了公司在人才市场的知名度。我们对中国劳动力市场的调查显示，思科采用这种“广泛深入”的方法发挥了巨大作用，在公司知名度和雇主品牌提升方面表现最好。

创造当地发展机会。以前与西方公司签约的中国高潜力专业人士，一般都希望被派去公司总部任职。可是现在，跨国公司必须明白，更多的应聘者希望留在中国打拼事业，为此公司必须创造机会满足这种需求。例如，壳牌公司为中国员工调整了方法，以短期外派补充长期的全球外派工作。这种短期轮岗集中填补员工某一项能力的不足，员工可以很快回国。另外，壳牌也增加了派驻中国的岗位，让更多外国领导者有机会来到中国市场。

提供可行的职业发展路线。公司若能提供令人信服的长期职业发展路线，就能吸引并留住中国高潜力人才。但西方公司往往难以满足中国员工积极的进取心。西方跨国公司的传统做法是，将高潜力西方员工派到新兴市场担任高管，这也是培养全球化领导者的一种策略，但造成了中国专业人士担忧的玻璃天花板。跨国公司必须了解，为中国员工制定长期职业发展路线并予以强调是有益的。

例如，陶氏化学公司（Dow Chemical）常常利用职业发展机会来吸引和留住中国顶尖人才，因此一直被中国大学毕业生列为最受欢迎的跨国公司雇主之一。陶氏的校园宣讲会强调，公司提供多种职业发展路线。“事业大使”，即拥有终身职位的成功中层领导者和高管，以亲身经历向应聘者说明在公司的发展。应聘者入职后，公司会及早安排会谈，以谨慎有条理的方式讨论员工的职业规划。

明智加薪。根据一些报告，挖墙脚的中国公司会提供非常高的薪资，加薪幅度往往高达50%。要留住人才，跨国公司也不得不考虑加薪，但不必与中国公司提供的水平相当。一家总部在美国的科技公司悄悄推出一项政策，有意离职跳槽到本国公司的本国专业人才自动获得20%加薪。该公司发现，许多员工接受了这个还价。这说明高薪虽然很有竞争力，但其他因素也很重要。

成为“准当地”公司。一些HR高管提出，沃尔玛在中国稳稳立足，已经拥有了许多属于本国雇主的优势。的确，在我们的雇主品牌调查中，中国专业人士认为沃尔玛作为雇主的吸引力与本国公司相当。沃尔玛的商业模式令其不得不与本地供应商相互依存，因此与一般跨国公司相比，沃尔玛与本地社区的接触更多。现在沃尔玛在许多二、三线城市都有分店，而很多跨国公司只在北京和上海发展。沃尔玛将国际品牌与强大的当地根基结合起来，能够更好地吸引当地人才，在中国继续成长。

诚然，就长期而言，中国人才难题可能会逐渐得到缓解。员工对雇主态度的转变，大部分是由于全球经济衰退，所以可能是暂时的。而且还有另一个有利因素：现在越来越多的西方高潜力员工认为中国是职业发展的好去处。如果中国专业人士继续转向本国雇主，那么新一代的西方外派管理者可以填补跨国公司在中国的中高层管理者的重要空缺。不过，目前跨国公司的招聘人员去中国大学开宣讲会，必须习惯应聘者减少的局面，并做好心理准备，迎接更加激烈的人才争夺战。

康拉德·施密特是Corporate Executive Board企业领导力委员会（Corporate LeadershipCouncil）执行董事兼首席研究官，住在华盛顿。

数据控
合作的关键是彼此靠近

研究论文的作者（四位或以下）如果在同一栋建筑内工作，论文被引用次数会比在不同建筑物（即使在同一个校园内）工作的作者的论文高出45%以上。主持这项研究的哈佛医学院艾萨克•柯汉（Isaac Kohane）说：“合作者实际是否彼此靠近，对研究效率和影响力而言依然很重要。”这个发现应该不仅适用于学术界，也适用于商业界。

技术
在线销售，回复更快

詹姆斯·奥尔德罗伊德（James B. Oldroyd）
克里斯蒂娜·麦克埃兰（Kristina McElheran）
戴维·埃尔金顿（David Elkington）| 文

仔细想一想，你所在的公司处理潜在顾客在线咨询的效率够高吗？我们的研究显示，多数公司回复得不够快。

金融服务、汽车、教育、软件、医疗、专业服务及其他许多行业，都开始转向网络寻找销售机会。企业为获取潜在客户而投入线上广告的费用，已经从2005年的125亿美元飙升到2009年的227亿美元，并且仍在增加中。网络中介向客户提供简单获取多家公司报价的方法，再把获得的销售线索卖给这些公司，在B2B和B2C市场上都赚了很多钱。提供技术和服务协助公司将网上的销售线索转化为销售业绩的公司也正在崛起。

虽然如此，我们的研究显示，许多公司跟进销售线索的速度太慢。我们针对2241家美国公司发送测试用的销售线索，评估获得回复所需时间。37%的公司在一小时内回复，16%在24小时内回复，24%回复时间超过一天，还有23%完全没有回应。在30天内回复的公司，平均回应时间是42小时。

网上的销售线索容易失效，因此这样的结果非常令人吃惊。我们在另一项研究中探讨过网络线索失效的现象，评估美国29家B2C公司和13家B2B公司收到的125万条销售线索。接到咨询后一小时内尝试接触潜在客户的公司，让线索发挥价值（根据我们的定义，是与关键决策者开展有意义的对话）的机会比一小时后回应的公司高出近7倍，比24小时后回应的公司高出60倍以上。

公司为争取客户在线咨询而投入巨大，那么就应当以互联网速度回应。为什么没有做到？原因包括：从客户关系管理系统（CRM）检索销售线索的工作是每日进行，而非持续不断；销售团队主要是自己寻找销售线索，不太注意快速回应客户感兴趣的咨询；销售员与合作伙伴之间分配销售线索的规则重视地域和“公平”。我们正在进行进一步研究，希望能更全面地了解问题成因并找到可能的解决方法。不过现在已经有一点显而易见：多数销售组织需要新的工具和流程，以满足互联网时代的需求。

詹姆斯·奥尔德罗伊德是首尔成均馆大学SKK商学院助理教授。克里斯蒂娜·麦克埃兰是哈佛商学院工商管理学Lumry Family助理教授。戴维·埃尔金顿是InsideSales.com董事长兼CEO。

研究控
休假？怎么休？

荷兰内梅亨市拉德堡德大学（Radboud University Nijmegen）的杰西卡·德布鲁姆（Jessicade Bloom）与其他五位研究人员开展了一项涉及96名荷兰员工的研究，评估这些人在几个不同时期自行评估的健康、心情、压力、精力、满意度及其他幸福感指标。不同时期包括：冬季运动假期开始的两周前、假期中，以及假期结束后的一周、两周和四周。研究发现，员工休假时普遍觉得状态更好，但这种恢复效果在他们回到工作岗位的一周内逐渐消失。研究小组打算进一步研究，探讨怎样的休假持续多长时间能让轻松感持续得更久，并寻找延续这种轻松感的策略。

运营
长续内包的关键

阿迪亚·潘德（Aditya Pande）| 文

近年来IT专业人士积极采用一种削减成本的新策略：除了将服务工作外包到印度和菲律宾等工资超低的国家以外，也做内包，即转给美国和欧洲工资较低的城市。内包已经非常盛行，一些人希望能由此在发达国家创造更多工作机会。

但要做好内包并非易事。研究发现，公司必须十分谨慎地选择内包城市和员工，才能让内包服务中心长期运作。

许多公司依然向海外寻求低成本IT外包，但许多政府要求某些金融、医疗和国防信息必须在境内处理，这部分占IT服务工作的15%。另外，公司通常很难找到会使用银行、保险等行业老旧系统的外国技术人员。

我们的研究显示，法国北部、德国东部以及美国大平原、阿帕拉契山脉地区和南部地区都聚集着许多高技术员工，需支付的薪水比美国西部大都市地区更低。而且政府为在这些地方建立运营中心的公司提供补贴。例如，一家全球化公司在美国中西部设立分部，聘请了1000多名IT服务员工，工资比总部员工低35%，公司可以获得政府提供的5000万美元激励款项。

就业机会稀缺的地区，当地官员希望看到正在成长的企业。2010年IT服务提供商Ciber的底特律全球解决方案中心在当地聘用了150名员工，密歇根经济发展公司（Michigan Economic DevelopmentCorporation）CEO格雷格·麦因（GregMain）说：“这些工作代表密歇根就业的发展前景。”

然而，在发达国家建立IT中心，前景很难预料。约20年前，全球化公司发现爱尔兰受过良好训练的IT人才愿意接受低于西欧其他地区的薪水，于是许多公司在那里设立了服务中心。随着行业发展，这项成本优势不再持续：新入公司耗尽了当地高技术人才资源，工资随之上涨。

美国和欧洲小城市可能会出现同样的问题。一个需要几百名员工的IT服务中心，可能会耗尽一个仅有20万人口和寥寥几座大学的小城市的人才资源。我们的研究显示，如果另一家公司也在附近开设服务中心，工资就可能上涨，价值定位可能会迅速恶化。

因此，做内包的第一步是谨慎选择地点。要确保你的公司是进驻当地的第一家，并密切注意当地人才的数量和质量：能否提供足够数量的具备相应能力的大学毕业生？政府补贴也要慎重考虑：补贴可能会帮助公司在短短几年内收回成本，但补贴不会一直有。

第二步是确保只把仅限于老旧系统或需要老系统专业知识的工作外包。这样可以让服务中心长期保持低成本的吸引力。

第三步是逐渐减少工资压力，让员工保持敬业并确保其职业成长。对工作满意的员工离职可能性较低。应当设立员工保留项目，强调小城市生活的优势，并允许员工调任公司其他岗位，比如说，如果有人想体验在枢纽地区的工作，这个需求可以得到满足。

如果这三步都顺利进行，公司就可以避免当地劳动市场过热。这一点是让内包IT服务长期持续的关键。

阿迪亚·潘德是麦肯锡硅谷办公室负责人。