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变革期的领导秘诀
在于同理心

巴蒂·桑切斯（Patti Sanchez） | 文
时青靖 | 编辑

最近我与一位重新思考公司战略的CEO合作，希望更好地满足客户需求，并实现财务成功。这些都是重大变化，将影响从提供服务到组织架构的公司经营的方方面面。

我跟CEO和执行团队坐下来思考沟通计划时，并没有问具体如何变，而是问员工对变化可能怎样感受。我们从她的团队开始，因为我从事沟通顾问时一次又一次地观察到同样的情况，即变动过程中如何向员工传达信息比信息内容本身更重要。传达有关公司转型的消息时如果缺乏同理心，会导致失败。

对公司变革的研究表明，所有领导者都认为，如果想转型成功，认真沟通至关重要。但事实上，大多数领导者并不清楚该怎么做。我在沟通咨询公司Duarte担任首席战略官，公司调研200多位知名公司高管后发现，69%的受访者表示计划启动或正经历变革。不幸的是，50%的高管表示没有充分考虑团队对变革的看法。更糟糕的是，近一半人表示变革时基本“靠直觉”。

如果领导者希望成功实现公司变革，就要确保团队充分了解情况并积极协助实现目标。可以通过以下策略更好地了解员工的看法。

每个阶段都要明确受众

精通变革的顾问通常会建议，领导者启动变革计划时想好各种受众的角色。不过，考虑到整个过程中人们的需求会随之发展，应在每个阶段重新评估对象情况。

之前提到的CEO案例中，我们首先按层级和职能了解公司关键员工的分布。随后我们采访每个领域的员工，了解典型的思维模式。访谈中我们会问及员工对公司当前战略的信任程度、感受、问题和担忧等等，还问他们希不希望管理层做出具体改变。

利用访谈中收集到的意见，我们可以了解各员工群体对工作变动的感受，根据具体兴奋、害怕或沮丧情况安排沟通情况。例如，与对变革感到兴奋的员工沟通时，会鼓励他们带动不太积极的同事们。

随着公司开展转型并进入变革新阶段，请重复访谈过程并认真倾听。如此便可了解人们的感受如何随时间变化，并根据当前情绪确定沟通方式。

描绘未来场景

虽然过渡期间有必要对一些情况保密，但一般来说，员工了解得越多，就越能应对变动过程中的不适。所以要了解团队里的恐惧情绪，然后公开答复。

与领导公司战略变革的CEO合作时，我们讨论了调查中发现担心情绪后如何应对。一名员工担心变动将导致有才能的员工离职，留下的员工负担加重。

之后一次全公司会议上，CEO承认担心人才流失，随后介绍了一些数据，内容是近期公司人员流转主要是减少绩效一般的员工数量，从而降低对其他员工造成的拖累。她还解释说人力资源部门正加倍努力加快招聘，面试时遵守严格的标准，确保新入员工素质优秀。

人力资源部门往往对离职的细节保密，此时CEO公开谈论离职话题可能有些冒险。但事后员工的反馈表明，如果CEO敢于正面应对人才流失导致的恐惧，就可以建立信任。

要确保各级员工均知情

没有广泛的参与，转型就无法成功。一家大型欧洲零售银行在大型变革期间就做了成功的尝试。采用“基于对话的规划”后，CEO先从顶层角度讲述了银行未来发展的故事，再要求执行董事添加“章节”，分享与其部门相关的详细信息，随后每位董事要求自己的团队各自添加章节，包括变动对其职责将产生何种影响。这一过程持续向下囊括了五个级别，一直到分公司经理，确保受影响的人们都了解变革对自身的影响。

类似行动可让身处其中的每个人都觉得自己是积极参与者，可以贡献一些价值。在同一家银行，零售业务总监写到客户希望银行业务流程加快。支行员工读到后补充说，文档成像器经常发生故障，是个很头疼的问题，而且经常导致业务处理速度下降。最后，一线员工想出了实际且有用的调整方式，结果各方都很满意。

商业行为发展迅速，但企业领导者应时刻不忘怀有同理心，实现有效激励和领导。要对参与公司转型的每个人表现出同理心，如此一来团队会感受到重视和包容，也充满动力，团结推动公司成功。

巴蒂·桑切斯是Duarte，Inc首席战略官，为全球品牌和事业介绍很多有说服力的案例。她还曾与南希·杜瓦特（Nancy Duarte）合著有《启发》一书。

妥善运用集体智慧

布拉德·迪维斯（Brad DeWees）
朱丽叶·曼森（Julia A. Minson） | 文
时青靖 | 编辑

厘清复杂问题是管理团队的责任，其中可能包括预估明年市场的增速，或寻求打败竞争对手的最佳策略。对于这些问题，其中一个处理方式就是利用“集体智慧”，即询问众人的意见和建议，然后将其整合为最佳总体决策。有证据表明，通过结合多个独立判断所做出的决策通常要比专家的一己之见更加准确。

但我们的研究发现，这一方式存在隐形成本。当人们形成自身的观点之后，他们便不大可能接受他人的观点，而这一现象会导致观点持有者对他人及其观点做出较为负面的评价。幸运的是，我们的调查还介绍了几种尽可能减少这一成本的方法。

独立判断存在的问题

“集体智慧”指的是通过一个非常具体的流程所产生的结果，其间，人们会以统计学的方法对独立的意见进行整合（也就是采用平均值或中值），从而形成精确度最高的最终意见。然而在实践当中，人们在整合自己与他人的预估时很少遵循严格的统计学准则；而且其他一些因素通常会让人们更倾向于给自己而不是他人的意见更加积极的评价。例如，是遵从老板的预估还是遵从数据的结果？是遵从专家的意见还是新手的意见？

在我们的研究中，我们还发现了另一个因素，它似乎也能影响我们对他人意见的看法：也就是人们已经形成了自身的观点。作为团队领导者，我们开始注意到，团队成员之间出现摩擦的一个主要诱因在于，团队成员在达成统一行动方案之前均按照各自的想法行事。但我们不清楚的是，像工作流程定序这种简单的事情——在评估他人的意见之前便已形成自己的意见，是否也会导致紧张关系的出现。

为了找到答案，我们进行了一项试验，其间，我们随机将受调对象分成两组进行对比，一组为已形成自身观点的人群，另一组则是通过评估他人意见得出自身观点。我们要求424名美国父母估算孩子从出生到18岁的养育总成本。他们还会评估其他人的估算结果——我们称之为“其他父母”的估算结果。事实上，它是由财务专家通过协商后得出的估值。

即便接受评估的估算值完全是一样的，我们发现，已经进行估算的父母在首次评估时倾向于给出负面的意见。那些最初已形成自身看法的父母认为他人的估算值至少是“较有可能是正确的”概率，比在评估他人意见时未形成自身看法的父母低22%。

我们很想知道，这一结果是否会因群体的不同而发生变化。在上述调查和我们开展的其他调查中，我们审视了其结果是否会因为性别、老少、是否是专业人士这些因素而发生变化，但我们发现这些都是无关紧要的。最初已形成自身意见的决策者更有可能对他人的意见给出负面的评价，这一点与性别、年龄或专长无关。

在第二项调查中，我们要求164名美国国家安全专家评估人质营救策略，并评估“另一位国家安全专家”提出的策略。与第一项调查成本估算问题不同的是，这个问题并非是量化问题，也没有明确的正确答案。尽管存在上述不同，且受调对象均为专家，但在评估他人意见之前便已形成自身意见所带来的影响依然没有变化。相对于在形成自身观点之前评估同僚策略的专家，那些已经形成自身观点的专家更倾向于系统性地贬低同僚的策略。

我们还要求参与者根据评估对象的推荐策略，对评估对象的智商和道德进行打分。即便实际的推荐完全是一样的，而且与排序无关，但相对于评估后才形成自身观点的专家，那些此前已形成自身观点的专家更有可能对同僚的意见给出负面的评价。

为什么人们在形成自身观点之后会对他人观点做出不良评价？关键因素取决于其自身评估与他人评估结果的差距。当我们要求这两项调查的参与者仅仅是查看别人的观点之后形成自己的观点时，参与者自身的观点将趋向于他们所查看的观点，这种现象通常被称为锚定效应。作为对比，当参与者独立形成自己的观点之后，他们更有可能反对他们随后被要求评估的观点，并将其看作与自己的观点格格不入，因此也就更有可能认为该观点是不正确的。

尽管分歧不一定就是坏事——集体智慧便源于对不同意见和预估的整合，但人们首先必须对其进行正确解读之后才能有效地利用。在大多数案例中，分歧意味着一方或双方的观点都有可能是错误的。我们的数据显示，人们往往会按照有利于自己的方式来解读分歧，也就是自己的预估是正确的，而且其他人的是错误的。

我们开展的最后一项调查便是探索“解读”的影响。我们要求401名美国成年人先形成自己的观点，然后查看此前一个调查中随机选出的其他受调对象的观点。一些参与者十分认同他人的观点，也有一些人认为双方的观点存在巨大分歧。随后，我们要求他们给两个观点的质量打分。我们发现，分歧越大，人们对另一个观点的评论也就越苛刻，而他们对自身观点的评估却没有什么变化。那些表示有分歧的参与者认为其他人是错误的，而自己是正确的。

在我们的调查中，我们发现在评估其他人的观点之前便形成自己的意见（与之对比的是先评估，后形成自己的观点）会带来社会成本：参与者会轻视他人的评估和观点，而且在某些情况下会认为他人的观点不道德，也不理智。

如何更好地决策

如果经理们希望获得更好的判断，并尽可能地减少因雇员迷信其观点所带来的成本，他们该怎么做？有大量的证据表明，要做出最准确的决策，团队成员应在通过集体讨论形成共识之前形成各自独立的观点。

我们的调查结果还显示，这些决策者还应预先研究一下通过什么样的策略来整合众人的意见。具体的策略取决于团队所面临的具体问题。然而，提前研究整合策略可以避免团队成员在形成各自观点之后对其他人的观点作出负面评价，从而保护整个团队。

那些面临量化问题的团队应尽可能地专注于确保整合流程不会受到个人意见的干扰。评估市场增速的团队面临的便是量化问题；他们应提前确定整合不同团队成员意见的算法（例如简单的均值或中间值）。

面临非量化问题的团队在某些情况下需要进行人为的整合。对于这些问题，团队应确保负责制定最终决策的人不会在看到他人的观点之前形成自身的观点。这一点并不总是那么容易做到。在经理们评估其属下的观点之前，他们往往已经形成了自己的观点。

上述问题凸显了重要的一点：研究整合策略更多的应该属于结构性的事务，而不是临时决策。无偏见的整合要求构建相应的工作流程，以避免负责整合意见的人在一开始形成自己的观点，或至少努力避免决策流程受到最初观点的不利影响。

在个人层面，团队成员应重新审视对待分歧的态度。我们的调查显示，很多人提出分歧的原因在于，他们认为他人的观点是不正确的。然而，如果大家都能本着理智而谦虚的态度，那么这一点倒不会成为什么问题。对于团队来说，分歧应被视作宝贵的信息。把分歧看作价值的表达而不是诋毁的理由，可能是通过集体智慧来解决复杂问题，并规避其成本的最好方式。

布拉德·迪维斯是哈佛大学博士生，也是一名现役军官。他的研究专注于社会过程对判断和决策的影响。作为一名军官，他在空军战术空管组服役。敬请通过领英或Twitter关注布拉德。朱丽叶·曼森是哈佛大学肯尼迪政府学院的副教授。作为一名社会心理学家，她的研究方向是群体判断与决策、谈判和社会影响。

关于自动化和就业的
5个紧迫问题

杰德·科尔克（Jed Kolko） | 文
刘铮筝 | 编辑

我们根本无法确定自动化、算法以及人工智能（AI）创造的就业机会最终能否比它们毁灭的多。各种各样的观点都有。一项被广为引用的研究预测，47%的工作将实现自动化，而且技术变化实际上已经成为近年来就业水平下降的因素之一。有些人已经在为没有工作的世界做准备。

但自动化已经持续了好几个世纪，而工作依然存在，这是因为在取代某些人类劳动的同时，自动化也促进了对其他人类劳动的需求。此外，目前就业市场的震荡较为缓和。近几十年来经济中就业结构的变化速度也低于20世纪四五十年代的水平。如今，经济学家担心的是就业市场活力不足——移民和员工流失率等流动性和活力指标已持续滑落了几十年。

但无论自动化会让总就业人数增加还是减少，我们都不该因为这样的不确定性而无视或偏离有关自动化的其他急迫问题。以下是自动化和就业领域被人们忽略的五个重要问题。

所在岗位实现自动化后，劳动者能转到新的岗位上吗？自动化带来的问题不仅来自有多少工作因它而消失，还来自实现自动化后劳动者能否转赴其他岗位。我们Indeed网站掌握着一些受威胁就业者如何寻找新工作机会的数据，比如零售从业者考虑去做客服或销售代表。但转岗难度可能比以前更大。近几十年来，由于用人单位招聘和解雇的人数都少于以往，加之人员流动也比以前少，使得员工流失速度不断放缓。与20世纪四五十年代相比，如今的就业市场变化可能更小，但如今较低的就业增长率和人员流动性可能让转岗变得更加缓慢而痛苦。

谁将承担自动化带来的负担？无论自动化将削减多少就业机会，其负面影响都不会平均分布。和拥有本科及以上学位的人相比，受教育程度较低的人从事重复性工作的可能性要高得多，而这类工作更有可能实现自动化。男性从事重复性工作的可能性高于女性。地域差异也很明显——在华盛顿和圣何塞这样的大都市，只有三分之一的岗位属于重复性工作，而在加州内陆大部分地区以及许多较小的南部和中西部城市，这个数字达到或超过50%。这样的地区性差异和政党分界线一致——在2016年支持总统特朗普的县，重复性工作所占比重较高，因而更有可能受到影响。

自动化对劳动力供应有何影响？除了影响劳动力需求，自动化还有可能影响劳动力供应。以往的科技创新，比如洗衣机和厨房电器缩短了做家务所需的时间，从而有助于女性从事有偿劳动。同样的，今后与自动化有关的科技进步也有可能改变愿意并能够工作的劳动者数量。比如说，自动驾驶汽车或许会把上下班变成有产出的工作时间。或者，自动驾驶汽车可以送孩子们去上学或参加活动，从而解放父母，延长他们的工作时间。另外，自动化还可能提高生产率并降低消费价格，从而可能减少劳动力供应，因为人们可以缩短工作时间但仍然买得起同样的东西。哪些影响会最终显现出来还远无定论。

自动化怎样影响工资？工资对自动化又有何影响？自动化的步伐取决于价格，而不仅仅是技术可行性。某种机器人或算法能和人一样完成某项任务绝不意味着人会被取代。自动化取决于技术成本和人力成本的对比情况。举例来说，目前劳动力市场供给吃紧，工资上涨和人员短缺可能促进自动化并提高生产率。同时，某些行业被自动化取代的劳动力可能成为其他行业的劳动力供应，这有可能压低工资，延缓生产率增速，进而拉大收入差距。但和上一个问题一样，还不清楚哪项因素的影响会更大。

自动化如何改变找工作的方式？在更好地匹配求职者和职位空缺方面，AI拥有进行预测的潜力。自动化筛选和测试有可能消除对某些求职者不利的人为倾向。但如果用有倾向的数据库来训练算法，人的偏见在算法中就可能得到增强。同时，算法在某些群体中的应用可能和其他群体不同——一位专家曾警告说今后“有权力的人……更多地由人来接待，公众则更多地由机器来接待”。最后，人们或许会对自动化招聘持怀疑态度。近期的一项调查发现，人们对求职者评估算法的热情低于自动驾驶汽车或老年护理机器人，而这可能延缓此项技术的普及。

自动化创造的就业机会是否多于它消灭的就业机会，我们不必等到弄清楚后再去回答上述问题并采取行动。无论它最终会否增加或减少整体就业，降低转岗难度，重点照顾最有可能失业的人以及对劳动力供应、工资和求职问题进行思考都是接纳这些新技术的关键。

杰德·科尔克是全球最大在线求职网站Indeed首席经济学家。