特写 Feature

全球化4.0：
特大组织如何防止
规模效应失灵

博克思（Sebastian Buckup） | 文 李全伟| 编辑

2018年的夏天是有史以来最热的夏天，这时期的股票市场同样也出现了极端情况。8月，华尔街首遇史上最长牛市，让苹果公司成为了全球首家市值万亿美元的私营企业。一个月后，亚马逊紧随其后，其创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）现在的身价已经超过了比尔·盖茨（Bill Gates）和沃伦·巴菲特（Warren Buffet）的身价总和（见图“2008年和2018年全球市值最大的公司对比”）。

我们已经进入了一个企业估值超乎想象的经济扩张时代。虽然无论是气温还是市场都在8月抵达顶峰后逐渐降温，但这两家公司的市值几乎已经无法以人类的大脑来理解。如果用长度“米”代替美元来衡量，亚马逊的市值已经足够从地球到太阳走三个来回。

特大公司的出现是否证明了创造力的重要性？或者又是否主要反映了权力的智慧——在运作环境中进行控制及租金提取的能力？

规模效应的前景

特大公司的崛起属于市场高度集中整合趋势的一部分。据资料显示，美国每5年对大约900个部门的经济统计表明，2/3的部门已经在过去的10年里进行了集中整合。与20世纪90年代中期相比，证券市场的上市公司数量已经减半。进一步说，集中化的增长并不只局限于美国。最新一项研究显示，134个国家里超过7万家公司的平均涨幅（出售价格除以生产成本）从1980年的1.1上升到了2016年的1.6，这说明了跨部门的市场力量有所增长（见图“全球市场势力”）。

大型企业与现代经济向来密不可分。自第一次工业革命以来，管理者这只“看得见的手”所引导的经济活动与市场这只“看不见的手”所引导的经济活动几乎一样多。从19世纪末至20世纪初，至少1800家公司在美国的第一次合并浪潮中消失，之后仅78家公司就控制了超过半数的生产。今天，30家大型公司产生的利润就占了美国所有上市公司利润的一半。

高度集中的经济系统是非常直接的。如果“网络效应（商品或服务价值随使用者的增加而增加）”适用，那么大规模生产商品或提供服务就会降低单位成本，甚至提高商品本身的价值。此外，将交易从市场转移到企业内部，如通过收购供应商、降低成本并减少对知识流动的限制，最终会使每个人都从中受益。

决定一个组织是否从规模效应中获益的有两个因素。首先是生产力：早期的工业时代通过机制管理和分解制造任务来促进生产力。后期，内燃机引擎、电力和强大的通讯交流技术也加入了进来。然而，性能越强，操作也越繁复。因此，实现规模经济的第二个条件是体制架构。强劲的性能所需要的，是与之相匹配的制度框架，以此来指导和控制信息的流动以及执行计划。

不断增加的复杂情况也阐释了经济扩张时期，同时也是经济集中时期的原因。国家与地区的开放不仅让更多公司参与竞争与合作，同时也让它们有望在全球范围内产生规模效应。例如，现在有60%以上的出口产品都是半制成品，这些商品通过全球供应链被运往世界各地，而这里的供应链便是构成全球制造工厂的大型制度框架（见图“2017年参与跨境供应链的全球出口份额”）。.

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正确的方式扩张正确的业务

以下四大因素决定了一个组织能否顶住瓦解的压力，并从规模效应中获益：第一个因素是未能强化并重塑体系扩张的基础；第二个因素是忽视难以避免的裂痕，为系统带来压力；第三个因素是随着系统变得更为复杂，未能对其加强控制；第四个因素是未能避免系统赖以扩张的基础仍存在风险。企业及社会能否持续从规模效应中获益，取决于其能否以正确的方式扩张正确的业务。

1.扩大基础。要想从规模中创造价值，就要确保能量进入系统，而非简单走过场。企业或经济体越是扩张，就应该有越多的能量维持其运营，直至达到一个临界点，即所有的能量都用于维持该系统本身。

而当一个经济体正在增长或一个企业正在盈利时，我们则认为其尚未抵达该临界点，或者已经通过生产创新推迟了临界点的到来。只要还在增长，我们就认为还可以投入更多，也还有更大的规模效应有待实现。

但是并不能保证上述情况一定会出现，因为企业或经济体的领导者们可能会发现，操纵增长信号要比扩大生产基础更加容易。例如，企业会为了提高其估值而购买自己的股票。回购并不是价值创造，而是价值提取。

然而，还有更为基本的挑战。“规模”这一概念的核心基础在于生产是我们社会的中心问题。如果创新能带来更高的产量，那它就是有益的；如果不能，则无益；如果创新会阻碍生产，那它就是有害的。但是，随着社会变得越来越富足，是不是应该不再将以产量论规模作为第一要义来考虑呢？

“如果稀缺性不再是问题，为什么还要通过扩大规模来解决问题呢？为什么去要求富足社会的居民以其所不能接受的方式购买舶来品呢？为什么自动化的效率增益还要胜过人们从掌控一项贸易中获取的满足感呢？

随着富裕社会中公众越发关心健康与环境问题，许多消费品公司必须在拓展业务的同时在原则上转型。以卢英德（Indra Nooyi）为例，在她担任CEO期间，她不仅改变了百事的形象，还将这一消费品巨头转型成健康产品公司。

与之相仿的是联合利华的CEO保罗·波尔曼（Paul Polman）将可持续的实践深层次地整合进了他的生意中。“可持续生活”这个招牌在2017年已经占其营业额增长量的70%。飞利浦的CEO万豪敦（Frans van Houten）作为循环经济运动的领军人物，引导了这家拥有126年历史的荷兰企业走上所谓的循环策略的正轨，预计到2020年，该公司将从这一策略中创造15%的收益。一个富足的社会若不能形成并持续发展出对于自身价值体系的清晰理解，那么它将有可能以错误的缘起扩展错误的事务，最终将自身富足的基础置于险境。

2.修补裂缝。第二点是没有维护就没有增长。很多发达经济体濒临崩塌的基础设施便是忽视社会平衡的鲜明例证。对道路工人和物业管理人员等维护行业人员的低认可和低回报又是另一证明。

对系统维护的普遍忽视是高度重视失序的经济范式的另一面。为追求创新而扰乱正常秩序的决心已经超越了政治阵营，也忽略了社会中的大部分价值创造都源自维护：即投入到维护及维修工作中。

这种情况带来的问题可能比“失序”本身更具破坏性：首先，对维护的忽视即是对维持世界正常运行及其占据的维护其运行的劳动力的忽视。

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其次，因对维护的投资不足而产生的盈余会造成价值创造的假象，但事实恰恰相反——这其实是价值提取。再者，没有意识到破坏系统只有在第一条原则适用的情况下才能创造价值。

最后，我们喜新厌旧，却模糊了以下事实：创新不仅会带来额外的维护成本，有时也会给我们在维护方面带来意料之外的全新挑战。当事物以新的方式运行时，也会以新的方式瓦解。Facebook创立之初，没有人料到之后要有大量内容审核员负责审查发布于该平台的数百万图片与视频，以剔除不得体的内容。

若没有维护，那么更多的财富将不可避免地意味着更多需要清理的残骸。无一例外，所有的事物都需要能量来维持其自身运转。这对于“数字化+去物质化的经济体”而言再贴切不过。连接断开，应用的性能会随着使用而降低，软件代码也会受损。

我们通常将进步描绘成一系列分散的破坏或革命，但事实上，进步是没有尽头的升级。今天的问题可能是昨天的解决方案引起的，而当下的解决方案，也几乎必定会在未来造成新的问题。

若经济体和企业不修复其赖以扩张的基础中的裂缝，那么规模的扩大将徒劳无功。没有了维护，规模的扩大只会让我们变得更加脆弱。

3.放松控制。第三点是规模扩大可能会让我们过得更好，但并不会让我们更有安全感。从生物学的角度来说，人类一直以来都不如其他大型动物强大。因此，我们会从大型社群中获取安全感。

我们也不仅仅渴望从足够的规模中改善生存方式，还希望成为一个更大的社会实体，比如城市、大型雇主或福利国家的一部分，从而寻求安全感。这种欲望过于强烈，以至于我们很容易忽略其中的风险：虽然大型动物的细胞寿命更长，但是这个动物的死亡意味着大量细胞的死亡。

大型组织的风险之一就是相继故障。大型系统复杂性更高，而兼容度更低。在一个不断扩大的连接网络中，细小变化产生较大后果的可能性也会增加。

灾难性的故障可能由人为失误或恶意导致：数据显示，每年，每三家企业中就有两家面临网络攻击，这些网络攻击正是利用大型计算机系统难以驾驭的复杂性进行的。不可预测的错误所产生的相继故障只能通过放松管控来避免：使系统各部分脱钩，构建松散的体系。这两种方法的代价都是规模效应的降低。

但是，相继故障并不仅仅是复杂性难以驾驭的后果；对复杂性处置不当也会带来同样的后果。

在任何小型企业中，企业失败的概率都要高于大型企业。对于小企业所有者而言，这一点是不利的，但是从系统的角度来说，更多的微观波动性意味着更大的宏观稳定性：个体餐馆总是频繁开张和倒闭，但人们总会有吃饭的地方。若集中于单一所有权结构，这一关系就会反过来：微观波动性降低（开一家星巴克连锁店的风险要比开自己的餐馆低得多），但是宏观波动性升高（一家星巴克门店的过失可能会影响其他所有门店）。

大型系统还面临以宏观脆弱性代替微观脆弱性的风险。它们失败的频率更低，但是一旦失败，后果会很严重。因此，一个组织的规模越大，其组成部分之间相互独立就会变得愈发重要。未能平衡规模效应与更大的微观波动性的组织架构从外部上看毫无波澜，实则灾难正在酝酿。

第一种类型的失败，即相继变化，是不可预测的。它需要安全阀，还需要足够的弹性，用以从灾难的打击中恢复。第二种类型的失败，即机制僵化，也不可预测，但能加以控制。它需要赋予想法和忧虑足够的向上流动性。还有第三种失败：易于预测、影响重大、由不作为带来的威胁。

喜欢否认的特点根植于人类本性。否认是人们在面对威胁时典型反应的第一阶段，它让我们能够应对打击，而不至于崩溃。但是该保护我们免受系统过载的机制恰恰也会将我们引入无意识的偏见和想当然之中。对于个体来说，这么做的后果是灾难性的；那么，如果这个自欺欺人的人是一个大型组织的领导，又会如何？

据期刊《脑》（Brain）一篇刊载于2009年的文章表明，“否认”与带领一个大型组织所带来的权力之间存在一种微妙的联系。该文作者将“狂妄症候群”定义为“权力迷恋性紊乱，特别是与压倒性胜利相关的权力，并拥有数年”。这会系统性地带来灾难性缺陷，如“脱离实际，持续行动或盲目行动以及无能的表现”。

这一发现表明，规模不仅会施压于体制架构，也会为我们的判断施加压力。自大带来的失败可能是大型组织中最悲惨也最危险的规模效应失效形式。其教训与前文所述的两种失败类型相似：通过收紧控制寻求稳定性并非好的选择。在不断扩大的系统中，寻求稳定性意味着放松控制。

4.不要沦为危险因素。最后，当那些站在组织制高点的人将自我利益置于他人利益之上时，也会发生规模效应失效。

30年前，颇具影响力的经济学家威廉·鲍莫尔（William Baumol）曾警告，未来，最为成功的可能是利用其权力和影响力谋利、而非推动社会进步的企业。“非生产性企业家”将会吞并竞争对手或利用监管规则抑制竞争。今天，越来越多的经济学家表达了类似的担忧。他们指出，高度集中让公司行为变得更糟糕。现在，大型企业将通过捐赠或游说来发挥政治影响力视为获取竞争优势的核心手段。

规模的另一面是它需要强有力的控制系统，而这些系统可能会损害其本该服务的群体的利益。无论是企业系统中未能将价值创造优先于价值提取，还是政策制定者未能保护经济免受不公平与不稳定所扰，都会引发破坏性的体制创新，该体制创新有望遵守诺言，以非草率或剥削的方式扩张。

最明显的就是区块链。它不是通过赋予第三方机构惩治不当行为的权力来产生信任，而是记录每一笔交易，并将其与一种具防篡改特点的算法纳入相连的信息“区块”中。像以太坊（Ethereum）这样的平台通过将信息嵌入区块链，且在特定情况下能够自主执行的具体做法，进一步利用了“建立无等级化信任”的理念。

但是技术本身并不能完全避免规模效应失效。在区块链面临的众多挑战中，就存在“挖矿”过程（将数据嵌入区块）中的绝对能量消耗和难以把控的复杂性，它已因黑客入侵或漏洞而导致了巨大的损失。另一个问题就是维护：如果出了问题，特别是如果修复的结果导致有人获益有人受损，那么又该由谁来决定修复方式？此外，在所谓的等级缺失中，又是什么在制衡与监管“自动的”制衡系统呢？我们真的信任那些比首席执行官和政客们还要更频繁地审查区块链算法的对象吗？

另一个兑现在大系统中创造稳定性的复杂技术就是机器学习。一个系统变得越复杂，系统部件之间互动所产生的结果就会越难以预测。但是，如果存在反复出现的事件且可以收集足够的数据，机器识别模式的能力就会比人类更强。机器学习帮助我们提高了理解行为后果的能力，让我们得以更好地开展预测。

但是，机器学习既不容易，也不是绝对可靠的。首先是资源方面的挑战。据估计，再造一个拥有人脑计算能力的机器所需的能源相当于全球最大的发电站——中国三峡大坝的发电总量。其次，技术本身的复杂性以及人类塑造它们的决定会带来复杂的问题，比如告知机器决定的训练数据或价值体系的选取：是否应该根据机器做出的犯罪预测调动更多警力或建造更多学校？是否应该根据机器对于家庭暴力的预测惩戒罪犯或为处于危险的家庭提供更多资源？

对于所有上述两难选择，用“自动化”的方式解决大型组织内的机制问题是不现实的。而且，如果没有新的方式，被用以控制那些管理着我们所处的、且正在扩张的系统的对象（无论是人类还是机器），那么规模效应失效将不可避免。

人工智能和区块链技术势必成为新的机制架构中的一部分，其作用不是代替我们履行问责领导的职责，而是强化我们履行这一职责的基础：提供可靠的信息。

建立一个新的架构

过去10年间，估值在10亿美元及以上的科技创业公司数量从不足10家增至250家以上（见图“过去10年，价值10亿美元的初创企业增长情况”）。这些新兴企业大多位于世界上最大的两个经济体，即中美两国。

尽管两国对其所施加的监管压力与日俱增，而且低息借款正逐渐退出市场，但是技术的热潮丝毫没有消减之势。相反，在地缘技术竞争日益激烈的时代，一国强大的技术产业很可能被视为其执掌政权的资产，而非负债。

向大型都市圈集聚的地理趋势仍在继续。未来几十年间，满足日益增长的城市人口的需求将是全球在规模方面所面临的主要挑战。联合国最新报告显示，到2050年新增的25亿人口将居住在城市之中。容纳超过1亿人口的大城市数量预计也会到2030年从现有的31个上升到43个（见图“城市人口密度”）。

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上述现象均表明，规模峰值还未出现。但是我们已经到达了一个节点：此时，将规模与进步相关联已变得更为困难；同时，规模效应失效的阴影牢牢笼罩着辛苦换来却未能平均分配的利益。这对于我们理解全球化的好处、技术变革的目的以及大型组织（无论是企业还是政府）的遗产都有着重大影响。

问题不在于是否“扩大规模”，而在于如何在一个大规模扩张的时代避免灾难性的失败、如何区分规模的好与坏，以及如何利用规模提升我们自身的能力而非执掌权力。

如世界经济论坛所言，世界正进入经济扩张的新纪元——“全球化4.0”。企业领导与政策制定者需要关注本文重点提及的四种情况。要使规模的扩大促进人类进步，我们必须要增强扩张的基础。我们需要在一个日趋富足的时代不断改变对于价值的普遍定义，需要意识到维护工作是价值创造的重要环节，需要抵制对收紧管控的本能反应，或是让其他人来收紧管控，以此来掌握由规模化造成的复杂性。最重要的是，必须要提升问责领导的能力，要尽可能不厌其烦地严格问责，因为掌握我们命运的是比我们本身更加庞大的系统。

博克思是世界经济论坛全球议程负责人。

顾客主义：
数字化时代的战略逻辑

陈春花 廖建文 | 文 李全伟| 编辑

毋庸置疑，数字化时代已然站在门口了。

在之前发表的《数字化时代企业生存之道》和《打造数字战略的认知框架》两篇文章中，我们表达了两个核心观点：第一，数字化时代带来的冲击不仅仅是加速度，而且是非连续性的断点，随之要求整个商业逻辑的改变。第二，商业逻辑的改变需要更新底层的认知框架——从“求赢”的竞争逻辑转变为“寻找生长空间”的共生逻辑。这当中的差异在于：前者将企业放在中心，考虑如何战胜竞争对手，而后者将顾客放在中心，寻求与顾客共生的广阔空间。

数字化时代带来的最大挑战并不是数字技术本身，甚至不是因数字技术而推动的协同共生的商业关系，而是我们能否转换一贯的认知框架，由此发展出一套区别于以往的战略逻辑。

我们把这一套战略逻辑称为“顾客主义（Customerism）”。在这套逻辑中，顾客是考虑所有问题的出发点，不是行业变量或企业资源。而当顾客成为了共创的主体、改变了价值创造和获取的方式后，可能导致爆发式（而不仅仅是线性）的增长。

在数字化时代中，顾客，是解开战略选择谜题的唯一钥匙。

顾客主义来临

为什么在今天要提“顾客主义”？

第一个原因在于：数字化时代，当一切都变得越来越不确定时，顾客反而成为相对而言更“抓得住”的一个群体。过去我们遵循的是线性逻辑——工业时代相对稳定的环境中，我们判断行业的结构和利润率（外部）、评估企业自身的资源和能力（内部），再将内外部因素进行结合，得出战略选择的空间。但这有两个重要的前提：行业的边界相对清晰，资源能力相对可靠。

但我们知道，在今天的数字化环境下，这些前提都不成立了：物联网（IoT）、云服务、大数据、移动设备等打破了许多行业的藩篱。比如小米从硬件+新零售+互联网服务的“铁人三项”商业模式，发展到拥有90多家企业的生态链集群，围绕手机构建了手机配件、智能硬件、生活消费产品三层产品矩阵。美团打车，滴滴外卖，两家公司为了争夺本地生活入口而相互渗透核心业务……互联网公司的边界在哪里？“你的公司在哪个行业？”可能已经变成了一个最难以回答的问题。行业，变得“抓不住”了。

同时，企业自身的资源和能力也变得越来越不“可靠”。一方面，资源和能力在不同企业之间的流动变得越来越频繁，依靠资源和能力在企业间的不可流动或难以复制来获得竞争优势的传统理论，受到了极大挑战。例如，开源模式和共享经济的出现，代表了资源和能力从所有观到使用观的转变，如2014年特斯拉免费开放了所有的知识产权，以推动清洁能源汽车的发展。另一方面，曾经的核心竞争力可能会成为核心刚性，阻碍企业的创新和发展。路径依赖往往始于成功产品或者模式，一旦发现某种方法或者流程特别有效，就希望把它固定下来，最终反而导致效率的低下和核心能力的退化。今天的优势被明天的趋势所取代。资源能力，也变得“抓不住”了。相对而言，顾客反而成为相对可以“抓得住”的那个变量。

第二个原因是：技术的发展赋予了我们更先进的理解和服务顾客的手段。过去企业必须进行昂贵的用户调研、焦点小组等方式去了解客户的需求。而且由于种种偏差，结果往往令人不满意。今天，企业和顾客之间的触点越来越丰富：用户论坛、社交网络、网页浏览记录、智能硬件交互等。这些触点留下了顾客的蛛丝马迹，帮助企业更好地把握客户的需求，提高产品的定制化水平。企业间的合作又可以进一步放大数据的可用性。例如：优步获得的行车记录不仅可以用于优化派单算法，还可以提供给保险公司，基于个人的驾驶习惯进行个性化的车险定制。最终，企业对顾客的洞察会越来越精准。

另一方面，技术也在丰富企业服务于顾客的手段。通过无处不在的数字化触点，企业得以与顾客展开信息互动，对需求做出快速响应。顾客通过各类触点了解企业文化、试用新产品、进行实时咨询或投诉，这将极大地提升顾客体验，使得“顾客主义”在操作层面具备可行性。

可见，在今天的环境下，顾客逻辑相对比资源/产业逻辑更可靠。顾客主义来临，可以说是时代发展的必然。

顾客主义的战略逻辑

顾客主义来临，意味着战略的重点要从“挖掘确定性（exploit certainty）”转向“探索可能性(explore possibility)”——用不断更新的技术去洞察、满足和引领客户不断变化的需求。

顾客主义的战略逻辑沿着两个维度展开：

第一个维度是“洞见(insight)/远见（foresight）”：我们是满足顾客已有的需求，还是创造和引领顾客潜在的需求？我们把这个维度称为“需求态（demand dynamism）”，说明我们要区分两种动态变化的顾客需求：已有的和潜在的。对前者的洞察相对更依赖数字和事实，而对后者的洞察则相对更依赖直觉与灵感。

第二个维度是“渐进（incremental）/激进（radical）”：我们是沿着一贯的技术轨迹进行升级优化，还是试图实现技术的全新突破？我们把这个维度称为“技术态（technology dynamism）”，代表企业要在两种技术导向中进行权衡：升级与突破。其中，前者更强调技术的应用和优化能力，后者则更强调技术的原创能力。

将这两个维度进行交叉组合，就得到了“顾客主义”的RIIF战略模型，如图“顾客主义的RIIF战略模型”所示，企业可以选择II、RI、IF、RF中的任意一种或多种战略。

II代表用渐进技术满足顾客已有的需求，我们称之为“推进者(promotor)”。典型的例子如智能电视、智能牙刷等，都属于这一类。在商业现实中，存在数量众多的“推进者”。这是因为，随着技术的不断迭代，越来越多的顾客需求可以得到满足。而“推进者”成功的关键因素在于：识别真实的需求和痛点，避免因为想当然而击中伪需求，无法获得市场的青睐。小米是一家拥有“粉丝文化”的高科技公司，其创办之初的理想就是，推动一场深刻的商业效率革命。“感动人心、价格厚道”是小米的价值观和精神信条。通过对顾客需求的精准把握，以及产品更新上不断的小步快跑，小米将设计精良、性能品质出众的产品通过高效零售渠道直接交付到用户手中，持续为用户提供丰富的产品和服务。

RI代表用激进技术满足顾客已有的需求，我们称之为“颠覆者（disruptor）”。典型的例子有：精准医疗——用基因技术来实现病人们一直以来“对症下药”的需求；以及无人超市——用自助收银台等门店科技来满足消费者对购物便利和速度的期望。相对于“推进者”，“颠覆者”的数量会少很多。这是因为突破性技术本身的数量并不多。对于“颠覆者”来说，成功的关键在于：降低激进技术的成本，在经济可行的范围内推出产品。2017年，华大基因对深圳居民免费推广了“无创产前基因检测”，这个检测项目在美国定价1000美元，在香港6000港元，技术的进步使得奢侈的精准医疗成为公共卫生项目，而科技的未来会变得更加普惠化。

IF代表用渐进技术创造和引领潜在的需求，我们称之为“革新者（renovator）”。“革新者”中最典型的例子是苹果公司的iPhone和iPad。这两款产品本身都并没有采用“前无古人”的技术，而是通过对一系列渐进技术（触摸屏、操作系统、指纹识别等）的组合，革新了我们对于手机和电脑的认知。“革新者”的数量很少，因为能够用渐进技术来引领需求的机会并不多，这要求企业必须对顾客内心的渴望和期待有极其精准的理解，因此，“革新者”成功的关键因素是对顾客有独一无二的理解力和号召力。亚马逊推出Kindle电子阅读器时，类似的产品在市场上已经出现了多年。但是亚马逊独具匠心地优化了产品的使用体验——通过在设备内嵌WiFi、在线书店和直接下载内容，省去了繁琐的环节。同时，凭借亚马逊多年在线书店的经验，迅速聚拢了大量读者和出版社/内容资源，使得Kindle产品成为引领和改变大众阅读习惯的经典产品。

RF代表用激进技术创造和引领潜在的需求，我们称之为“引领者（pioneer）”。“引领者”的例子包括无人驾驶汽车和Echo智能音箱。前者是用无人驾驶技术重新定义出行；后者是用智能语音交互技术重新定义信息、内容与零售服务。成为“引领者”要求企业执迷于突破性技术的研发，同时对未来充满想象力，勇于引领全新的生活方式。埃隆·马斯克就是这样一个对未来充满想象力的企业家。他的公司成功制造出了可回收的火箭，让全世界为之惊愕和赞叹。这不仅大大降低了火箭回收的成本，同时也让之前人们想也不敢想的太空旅行成为可能。从此，“太空漫步”不再是梦想，而是从潜在需求成为了现实的期待。

从“心”出发，选择战略

围绕顾客的不同需求，借助不同的技术力量，我们发展了“推进者（II）”“颠覆者（RI）”“革新者（IF）”“引领者（RF）”这四种不同的战略选择。那么，企业如何在这四种战略中进行选择呢？这四种战略本身并没有优劣之分，企业的选择在很大程度上取决于自身的初心和基因——从而找到和自身“气质”最匹配的那个组合。

从“心”出发，企业不妨问自己下面四个问题，考察对于（1）顾客洞见，（2）顾客远见，（3）渐进技术，以及（4）激进技术的理解。

（1）你知道顾客的期待是什么？对这个问题的回答反映了企业对顾客已有需求的洞察与洞见。并不是每个企业都能够清楚地知道顾客的期待是什么，这是因为企业往往沿着自身既有的轨迹去开发升级新产品，而这些升级未必是顾客最期待的方向。要知道顾客的期待是什么，企业需要建立全面了解顾客的体系：将每一个与顾客的触点都转化为信息搜集与传递的起点，同时在组织内部将从不同触点获得的信息进行整合统一，进而持续、系统地监测顾客需求的变化。这样，企业才能够保持对顾客需求的敏感和响应。

（2）你能给顾客带来想象吗？这个问题考察的是企业对顾客潜在需求的预见和影响能力。乔布斯说过：“消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品，他们就发现，这是我要的东西。”这说明洞察消费者需求的方式不只有一种，除了直接询问和搜集信息外，还可以依靠直觉和预判。有的企业更擅长后者，也就是给顾客带来超乎想象、令人尖叫的产品和体验。这要求企业具有非同一般的远见、与顾客群体的深度共鸣以及对顾客巨大的影响力。

（3）未来有哪些技术进步能够对我们的领域产生影响？如果企业能把这个问题回答得非常清楚，就代表企业在持续跟踪技术的更新，并不断将其应用于自身的产品，使其对业务产生积极的影响。这样的企业通常擅长利用技术的更新迭代来改进现有产品，对其进行升级换代。通常，当技术的整体发展处于持续演进（没有突破性进展）的阶段时，对这个问题的关注显得更为重要。因为这是产品迭代更新的持续推动力。

（4）你有突破常规、应用激进技术的决心和能力吗？如果对这个问题的答案是“有”，则说明企业具有追求突破性技术的准备，并已经为此进行了投入。相对于渐进技术，激进技术的风险更高、不确定性更强，因此激进技术的产生和应用通常需要长远的眼光和持续坚定的投入，也常常受到来自内部的阻力。微软CEO纳德拉在《刷新》一书中讲到，在推行“云为先”战略时，组织内部存在严重的分歧，处于一种持续紧张的状态。有一种态度非常令人挫败：我们一直在赚钱，而现在出现了一个“云”的鬼东西，我们不想为它分神！公司往往需要将收入/利润中的很大一部分用于具有突破可能性的研发工作，因此需要具有一定的组织冗余（organizational slack）。同时，组织通常也具有强烈的愿景，具有创新和与时俱进的精神，希望用技术的力量来改变世界。

以上几个问题拷问的是组织对顾客需求和技术的一般态度。也就是说，通常而言，公司是更倾向于调查分析顾客的已有（而未被满足）的需求，还是感知和引领顾客的潜在需求？公司是更倾向于沿着现有技术的轨迹不断更新升级，还是总是期望用技术的彻底创新来重新定义产品和服务的逻辑？

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这些问题的答案虽然不完全互斥，但企业的一般倾向还是可以在很大程度上决定实现顾客主义战略的不同路径（图“顾客主义的不同实现路径”和表“顾客主义不同实现路径的要求”）。

今天的商业活动是由顾客主义的逻辑主导的。但是顾客主义的战略逻辑并不意味着只有一条路径。企业仍然可以根据自己对于顾客需求的理解，以及技术应用的倾向，选择成为推动者、颠覆者、革新者或引领者。这代表了顾客主义的不同实现路径。无论是哪条（或哪几条）路径，战略思考的起点都是从顾客的需求出发，再通过技术的应用创造性地加以实现。这是顾客主义的共性规律。毕竟，把顾客体验做到极致，美好的事情就会发生。

陈春花是北京大学国家发展研究院教授。廖建文是京东集团首席战略官，长江商学院原副院长。

完美世界董事长池宇峰：
经营企业重在打造特色制度

何刚 齐菁 | 文 李全伟 | 编辑

大家所熟知的《完美世界》是一款客户端网络游戏，经历长达3年的开发，这款游戏于2005年上市，内容上以盘古开天地为引子，在中国上古神话传说的基础上营造了一个独特的历史空间；技术上则是国内第一款3D引擎的网络游戏。不仅俘获众多国内玩家，也成功出海，成为中国网游的名片。

与产品同名，完美世界控股集团（以下简称“完美世界”）在游戏领域获得成功之后开始进入影视、动画、院线、文学等多个文化产业领域，并且都表现不俗。2018年，国家政策给游戏和娱乐行业增添了变数，完美世界的业绩表现依然稳中有升，在其发布的2018财年第三季度财报中，完美世界Q3营业收入18.46亿元，第三季度归属于上市公司股东的净利润为5.36亿元，较去年同期增长31.62%。

教育一直是完美世界的基因，仔细分析完美世界的业务矩阵，你会发现它们的业务中心又开始发生转移。现在的完美世界将教育重新加入业务版图，以“5+1”的矩阵，期待影视、游戏、院线、动画、文学能够为教育激发更多的创新活力。

虽然近年来国内教育产业形势大好，许多在线教育机构成功上市，但是对完美世界来说，做教育并不是出于追逐潮流的动机。完美世界创始人兼董事长池宇峰创业的第一桶金就来自教育领域。1993年从清华大学毕业之后，池宇峰创业的第一个项目就是计算机教育软件《开天辟地》，这款软件成为很多中国人学习电脑的入门课。但是由于当时盗版泛滥，无法把企业做大。1996年起，池宇峰开始专注做教育软件，开发了《洪恩GoGo学英语》《洪恩宝宝看世界》等多媒体产品，受到了大众欢迎。

因此，完美世界回归教育产业，体现的是池宇峰对创意和教育行业的深度理解，以及数十年来经营企业的经验积累。近期，池宇峰在接受《哈佛商业评论》中文版专访时，回顾了自己的创业历程和完美世界几次重大战略转型。他依然坚持着打造创造幸福、传播快乐的完美世界的愿景，经过数十年的探索，也掌握了越来越多实现它的技巧和方法。在他看来，经营企业最重要的是要打造自己的特色制度，特色制度是企业吸引人才、构建竞争壁垒的根基。

完美世界起源于人才

HBR中文版：创业至今22年，你是从何时下定决心要做企业的？

池宇峰：在清华大学读书的时候，就有了这种想法。我当时读的是化学系，发现学校里数理化的高手特别多，估计自己可能很难达到科学家的水平，但是我比较擅长社会性事务，就给自己定了做企业的方向。

当时社会环境对我的影响也比较大。改革开放不久，中国的经济基础还比较薄弱，因此1990年，我大二的时候就跟同宿舍小伙伴们一同定下了实业报国的志向，也是从那个时候开始尝试一些商业活动。

最早我在清华园内卖英文报纸《中国日报》（China Daily），还设立了自动售报箱，业绩出众。大三之后开始尝试办化工厂，做与专业相关的创业，生产化学涂料，卖给办公场所和家庭建筑的施工队，收益也不错。

HBR中文版：为什么没有坚持做化工行业？

池宇峰：我认识到了自己的性格可能比较跳跃，不会墨守成规，就开始思索做什么会适合自己的性格。

在暑期实践活动中，我去中关村卖电脑开始接触到电脑行业，对软件产生兴趣。当时中国股票市场刚刚起步，我就想编一个炒股软件，自学了C语言等编程语言。通过一段时间与电脑的接触，我发现中国人对电脑知识非常渴求，毕业创业之际，我就想做一种教育软件来教人们使用电脑，于是就诞生了《开天辟地》。

HBR中文版：这款软件当时在中国非常火。

池宇峰：是的。几乎每一台销售出去的电脑里面都会安装，因为它可以帮助用户学会怎么操作电脑，减少返修概率。正版我们销售了200多万套。

后来我们的业务延伸到英语学习软件，并专注在儿童类教育软件。从1996年开始，我们推出了洪恩系列产品，包括《洪恩GoGo学英语》《洪恩宝宝看世界》等。这些产品不仅能在电脑上使用，还能在VCD中进行片段播放，市场反响非常好。到2000年，我们已经是国内数一数二的教育软件企业。

HBR中文版：那怎么会转去做游戏？

池宇峰：这其实是一种偶然。我们在做教育软件时，内部也会设置一些小游戏。公司累积了一批高技术人才，他们觉得做这些小游戏太简单了，技术含量太低，可以把游戏做得更复杂一些。游戏是所有计算机软件中最复杂的应用。所以他们提出开发游戏产品，我纯粹是为了追随人才，留住人才，同意了这个方向，没想到年轻人很喜欢。

公司技术团队主要是清华大学的毕业生，他们开发的是国内最好的3D引擎，所以我们在游戏方面有技术优势，前景可以预期。我们做的第一款3D游戏《自由与荣耀》是即时战略游戏。之后用这款3D引擎又做了《血战上海滩》《大秦悍将》等一系列游戏，在海外反响不错。

实际上这个团队一直坚持了7年都在做这种单机游戏，好像很难获得巨大的成功，因为国内的市场几乎是零。正在我们考虑要不要解散团队的时候，大量韩国的网络游戏进入中国。我们仔细一对比发现，自己的3D引擎甚至比他们的更好。所以我就说服大家，继续留下来尝试开发网络游戏。于是就诞生了《完美世界》，这是我们做的第一款网络游戏，非常成功。

这个游戏至今还在下载和运行之中，从2006年商业化开始就发展得非常好，而且连续9年是中国出口量第一的网游。因为它是一款3D引擎的游戏，在网络游戏方面拥有全球性的创新，比如捏脸的方式，能把它捏成像任何人，像每一个玩家；还有自由飞翔、服装变色、时装系统等等，这些都已经成为现在网络游戏的标配。它的商业模式也有创新，是免费玩（free to play），装备配饰收费的模式。

HBR中文版：这应该是你很满意的一款产品，所以公司的名字也是完美世界，是因为它吗？

池宇峰：确实，游戏名字叫《完美世界》、公司名字也叫完美世界，主要是因为有一种憧憬。第一，我认为虚拟世界的产生，尤其网络技术将会极大地改善人们现实生活的质量，弥补现实世界的一些遗憾，使整个世界更加完美，所以我称那个世界为完美世界。第二，我们创办企业时有使命感。如果公司名称叫完美世界，能够为这个社会提供一些美好的东西，也符合我们的价值观和初心，所以起了这个名字。

做公司就是在做特色制度

HBR中文版：人才促成了完美世界的诞生。在公司内部，你们有哪些吸引人才、激励人才的机制？

池宇峰：在企业发展初期，很多项目是我作为制作人和产品经理带着很多年轻开发者一起做。一旦企业发展到一定规模，尤其随着年龄的增长，你不可能每一款产品都自己去做，所以一定要能够培养出很多优秀的制作人。

培养人才至关重要。所以我们在内部实行了一整套的培养机制，包括我们比较特色的“人周一课”，每个员工每周都要接受一次培训。

HBR中文版：这是强制性的吗？

池宇峰：是的，员工必须参加，而且所有管理层必须要讲课。因为从我自身的经验来看，给别人讲课的过程也是升华自己，在总结、梳理的过程中会忽然发现又想通很多事情。所以在公司内部，管理人员教员工、不同领域的专业人才相互交流和学习，最终让公司内部的知识循环起来。这是一个打造学习型组织的好方法。如果缺乏一些讲师资源，我们就从外部邀请。“人周一课”是公司非常有特色的制度，这种培训量级的制度在国内企业中并不多见。

另外，我们也在考虑年轻人成长需要不同层次的培训。针对刚毕业的员工，我们有“小凡计划”；针对经理人员有“完美经理人”培训，培养他们的管理能力、沟通能力等；针对总监级有“雷霆战士”系列培训，是相对高级的管理培训；针对副总级有“尖锋骑士”培训体系，我们邀请很多外部专家和顾问来做培训；针对公司最高层有“哲学营”培训，因为带领公司团队的领导人需要哲学观。

正是由于地毯式、无遗漏的成体系培训，不仅让公司员工们增加了能力，也让他们始终保持一种学习的状态，勇于求新求变。在公司所在的行业，面临多次的转折，我们通常都是冲在最前面，这是全面深入培训带来的正面反馈。

HBR中文版：在激励方面，完美世界有哪些独特的机制？

池宇峰：在竞争加剧时，经营企业的核心还是激励机制。因此，我们做到给每人一个激励公式，无论后勤、市场、研发、平台服务人员都有自己的奖励公式。今年能拿多少奖金，员工自己非常清楚。在他们看到今年整体的销售额、成本、部门人员的数字之后，加上自己在部门的绩效排行，就能够立刻计算出自己的奖金。这对研发和市场人员是很直接的激励。

因为早期我办企业，更多的还是家庭式、情感式的激励。我希望能正向激励大家，大家都能够开开心心地工作，所以就决定设立这种机制，年初就设定好激励公式，这样等最后结果出来的时候，谁也不会失落。

HBR中文版：这样更能激发员工的主观能动性。

池宇峰：对，因为做企业的本质还是要使员工能够更勤奋地去做正确的工作。所以你要发挥员工的能动性，一方面要培养，另一方面也要让员工知道自己的所得，付出越多收获越大，工作的积极性就比较大。大家都是为自己而努力。

此外，我们在体系内部建立了一整套通天机制。对所有有才华的员工，我希望能够打破他在企业内部的天花板。传统来讲，在一个企业能够成长到副总裁级别就很难再有上升空间了，但当真正有实力的人离开公司的时候，会令人很痛心，而且他还很有可能成为竞争对手。

那么在完美世界应该怎么样？我认为大家应该有一种最佳的分配状态，能够非常真实地体现自己的贡献和价值，并且能够有正向回报。通天机制就是为此而设，如果你带领的团队能够获得足够的利润，能达到上市标准，愿意上市的我们就会给他成立公司，帮助他们上市。愿意留在公司体制内的，我们也要保证他们能够获得同样数量级的收益。

这需要一些技术和技巧来实现，也正是管理者需要做到的事情。这种以人为本，为人的成长和未来成就感充分考虑的机制使我们企业的稳定性非常强，而且有大量新鲜的血液加入其中，大家一起做大一些事。

HBR中文版：你是一个什么类型的领导者？你的时间主要花在哪些事情上？

池宇峰：主要在两个地方，一是特色制度，我只管特色制度。这也是基于我自己的一些思考，我认为经营企业就是在经营特色制度。因为其他共用的制度，比如合规、财务，自然有专业部门负责。但是一个企业的特殊竞争力，尤其是规模大一些的企业，是在特色制度，绝对不是依靠个人。所以我的工作内容就是不断建立、删减和完善特色制度。

第二个我比较花精力的方面是创意。我虽然是个比较理性的人，但热爱创意，是一个产品经理类型的领导者。当我跟大家一起创造新产品的时候，是我最开心的时刻。在我看来，创意是可以训练的，我们公司就是创意的生产线。我们需要在哪些地方产生创意，然后大家集思广益，按照一种熟悉的方式，就可以很快产生很多结果。之所以能够从教育软件，到游戏、影视、动画，再回归教育产业，我们依靠的都是自己掌握的生产创意的本领。

总体来看，特色制度和创意新产品大概各占我50%的时间。

与先进者合作

HBR中文版：除了做原创，完美世界还代理了一些优质游戏IP，但似乎原创始终是你们的核心？

池宇峰：公司有原创的能力，在这种波动的世界才能立于不败之地。我在内部有另外一种权衡标准，跟企业销售额不同步，但是有关。比如我经常会看，影视业务现在的生产带宽是多大，能力能达到多少分，有多少人才，它们分别能做什么级别的作品。

如果现在的生产能力是50分，目标定到200分，那么我们就要不断地扩充整个生产实力，游戏、动画也是如此。它跟销售额并不完全一致，因为销售额会有起伏，但是你的团队实力是相对稳定的，这是另外一套指标。所以我们在原创方面下了很多功夫。

另外一点也很重要，如果一个企业能原创出很多IP，这些IP就会沉淀到企业，成为随时间而增值的资产。

HBR中文版：你们选择版权合作IP的标准是什么？

池宇峰：我们定的标准是一定要代理国际上最顶端的IP，其实是以一种向别人学习的心态来做代理。比如我们代理的Dota2和CS：GO属于全世界电竞三大游戏，都是顶尖的游戏IP产品，所以我们要去学习它们，来做世界级的游戏。

HBR中文版：影视方面，你们和环球影业一次性50部影片的合作也很特别，能具体介绍一下吗？

池宇峰：这跟在游戏领域做代理是一脉相承的逻辑。我们要想走向世界，为全世界提供高品质的文化产品，就要抱着学习的心态。在好莱坞六大制片公司当中，环球影业是最近这几年表现不错的公司之一，《侏罗纪世界》系列等都是票房大片，跟它们合作能使我们学到很多东西。当然，它们也欢迎中国的合作伙伴，尤其希望在中国市场能有一些斩获。

经过前期的探讨和沟通，我们很快就达成了一致的合作意见，一共合作50部影片。大家熟悉的《侏罗纪世界2》《谍影重重5》等等。在2018年的奥斯卡金像奖中，我们参与投资的电影有3部入围提名，其中有2部最终获奖。《至暗时刻》获得最佳男主角、最佳化妆及发型设计，《魅影缝匠》荣获最佳服装设计。完美世界可以说是跟好莱坞六大制片公司直接大量深入合作的第一家中国企业，也是离奥斯卡最近的中国影视公司。

我们希望在这方面不断提升自己，未来有机会能够更深入地参与到全球高质量内容制作当中。

HBR中文版：除了学习，从商业角度考虑，这是一笔划算的投资吗？

池宇峰：好莱坞已经有一套很成熟的合作标准和方式，会有一个平均的利益回报。非常幸运的是，我们这次合作出的片子都非常精彩，票房成绩不错，所以我们的投资回报收入还是不错的。

另外，与其他公司跟好莱坞零星的合作不同，我们是5年不少于50部作品的投资，这个规模是非常大的，而且获得的是永久性的全球版权，也就是说，我们投资的《侏罗纪世界2》《谍影重重5》如果30年之后又被播放，到时我们还会收到分红。

HBR中文版：这种通过投资获得全球优质IP的永久版权，学习海外成熟IP运营经验模式能够被其他中国企业复制吗？

池宇峰：要想达成这种级别的合作需要一定基础，主要是企业的人才结构要能够匹配，因为这涉及大量的国际化的沟通和协作。完美世界从成立之初，就立志做成一家世界级的高品质内容产品提供商，所以我们一直很注重与世界接轨，储备了大量国际化人才。2008年，我们就在美国设立了分支机构，并且投资了很多游戏工作室。从没有人、到找到人、然后共同创意产生一个选题，再去制作发行，我们经历过很多这样完整的循环，这是非常难得的经历。

与海外员工合作，非常讲究规则，不能照搬中国的工作方式。所以在海外，完美世界的模式是，总部指派总经理，其余员工都是当地招聘。我们的经验是，海外员工从业经历丰富，理性并且注重契约精神，年初拟定好计划之后，不需要太多关注，就是在按计划执行。但中国的员工更加年轻有冲劲，国内市场变化也更多，如果你3个月不去查看，可能方向都会发生很大改变。

IP创意激发教育行业活力

HBR中文版：完美世界在文学板块也收购了纵横中文网，布局文学领域是出于什么原因？

池宇峰：确切地说纵横中文网跟我们渊源颇深，它本来就是我成立的网站。10年前，我认为网络文学会有很大发展，自己也天天在看，就创立了纵横中文网，发展得还不错。随后在与百度、红杉资本的合作中，纵横中文网的盈利状况越来越好，百度也再次注入了很多流量，希望大家共同把它发展成中国最好的文学网站之一。

我们对网络文学一直情有独钟是因为我们把自己的业务定义为以IP为中心，文化创意产业的多种业态的协同发展。针对任何一个IP我们有开发原创游戏、影视、动画、漫画的能力，加上文学，我们称之为IP的五种形态。

HBR中文版：IP的协同会激发更多活力。

池宇峰：没错。任何一种IP都可以改编成其他四种形态，协同效应会很强。我们在内部的激励机制上也强调大家能够更多地进行协同，不同业态相互支持，共享积累，这是我们的战略方向。

HBR中文版：你认为中国的IP到大爆发的时刻了吗？

池宇峰：中国经济发展越来越好，大家应该拥有更多更好的精神食粮。因此，我认为在中国培养IP应该已经到了很好的时机。公司最近刚推出一部动画片《宇宙护卫队》，收视率就不错。我们的制作非常精良，现在也有很多海外的播出机构在采购这部动画片。

在它们看来这可能是第一部走向世界的中国制作的儿童动画片。也许以前有零星走出去的作品，但真正普及各国都开始播放的，这将会是第一个。我认为中国文化有自己的特色，从中国走出去的IP也有自己特殊的生命力。很多海外的播出机构认为《宇宙护卫队》具有鲜明东方文化特色，有独特性，所以愿意尝试播放。

HBR中文版：你们重新回归教育领域是因为看到了新的市场机会？

池宇峰：我们现在做教育更多的是因为自己的一些积累，感觉到了成熟的时机。也跟我自己的经历很有关系。最早，我们做PC端教育软件时，只是理解教育。但是在寓教于乐方面，经验不足，手段有限。做出来的产品对于想要努力学习的人来说很适合，但是对于稍微缺乏一些学习动力的人来说，产品就显得无趣。

通过这么多年的游戏开发，我忽然想通了寓教于乐的很多关键点。我们的娱乐、动漫与教育再次进行结合的时候，就迸发出了极大的创新能力。因此，公司最新推出的一系列儿童教育App非常受欢迎。《洪恩识字》等洪恩儿童系列App成为苹果APP Store推荐精品。

考虑到儿童的好奇心，《洪恩识字》强调互动性，设计的游戏要避免沉溺，但也不能只有知识，要做到恰到好处的互动。所以我们给每一个汉字单独设置了互动环节，还设计了彩蛋，产生很多惊喜感。中国汉字本身是象形文字，相对容易用互动游戏来体现。这款App很受孩子们的欢迎，有些孩子已经用它学会了1000多个汉字，我们也非常有成就感。

通过《洪恩识字》我想达到的目标是，让中国孩子的阅读年龄提前两岁。我发现，西方孩子很早就开始阅读，因为英文的书写和拼读是相匹配的。但中文不是，所以我们希望开发这种互动式方式，让中国孩子更早学会识字，可能在学龄前的四五岁时就开始阅读了。我们预测这款App未来会使全世界学习中文的门槛大大降低，也能够帮助中国文化更好地走出去。

HBR中文版：所以教育领域未来会是你们很重要的业务布局？

池宇峰：我们设计的是“5+1”的业务矩阵，影视、游戏、动画、漫画、文学加教育。教育这块比重会越来越大，尤其我们还在做一些教育方面的知识型网站。随着很多数字化和人工智能技术的发展，我认为在教育方面人们会产生很强的创新，使得教育的效率大大提高。对于完美世界整个集团的使命来说，未来在教育领域我们会做大量的内容，成为公司业务的重要组成部门。

我自己本身从教育起家，所以对教育情结很重。我相信其他领域还会继续发展，我们希望成为全球高品质游戏供应商，以及全球高品质影视内容的提供商。教育领域我们也希望能国际化。公司的英语教育产品也会推向全世界，未来日本、韩国、阿拉伯人学习英语都可以用我们的App，这也是我们的愿景。

HBR中文版：你个人比较尊敬哪些企业和企业家？

池宇峰：我很佩服谷歌和亚马逊这样的科技企业。在IP领域里，环球影业和迪士尼也是我学习的榜样。像乔布斯和马斯克这种具有创新精神的人，我也很钦佩。

虽然对他们的性格褒贬不一，但我佩服他们对社会做出的贡献。能够带领一大批人，给社会创造巨大价值，这也是企业家追求的目标。

何刚是《哈佛商业评论》中文版主编。齐菁是《哈佛商业评论》中文版撰稿。