第二节 战略定位

当前的市场环境下，处方药的零售已经成为不争的事实，做不做已经不是企业再去纠结的问题，只是在于药企早做还是晚做，自己做还是寻求合作。在这种市场环境下，不同的企业要拿出不同的战略方式。对于很多企业而言，如何从零开始，走出打破零的第一步。对于有一定规模的企业，如何快速地借助政策的红利，不管是做零售连锁也好，还是做第三终端也好，如何将渠道向更深一级延伸下去。在摸索中前行，在学习中成长，紧跟国家政策的变化，以不变应万变，才能走得更远。

在医药行业有两个耳熟能详的经典案例，案例之一是东阿阿胶：5年间市值增长了15倍，其确定的战略是聚焦主业，实施“单焦点多品牌战略”。因为阿胶品类被边缘化，所以他们选择聚焦阿胶主业，做大阿胶品类，塑造阿胶高端品牌形象。拓展三大市场：巩固补血市场、拓展滋补市场、布局美容市场。聚焦四个终端：稳固要点终端、做强超市终端、拓展医院终端、自建直营终端。再者是优化业务结构，调整市场结构，争取实现OTC、保健品、医院三足鼎立结构。案例之二是近两年的草晶华，打破了人们对中药饮片的传统认识，引入破壁的概念，破壁草本是一种新型饮片，采用现代破壁技术、无添加制成颗粒状，打破植物细胞壁，有效成分更好吸收，可冲服、可煎煮、可料理等多种应用方式，高效吸收符合现代健康需求。把中药饮片做成保健品，极大地拓宽了销售市场。

一、组织架构的调整

在合规背景下，以往传统的营销模式受到严重的调整，如何进行营销模式的转型升级是当下最需要解决的问题之一；在分级诊疗的推动下，企业战略布局需要进行大刀阔斧的调整。药企是选择大量扩充销售队伍进行自建队伍，还是选择将药品外包和代理出去呢？抑或是选择多种形式的合作（包括药企和药企之间的合作，药企和医药流通企业的合作，药企和零售终端的合作，甚至药企和患者的合作）？都将对企业的战略调整提出了新的选择。

对于同一个公司，在同一个省份划分了几条产品线的情况，使得公司的资源不能快速地整合利用起来。由于处方药因为不同省份招标的影响，政策层面要求设立省级区域为大区，变省区为大区。不需要每个省都设大区，需要根据业务量的多少来划分。业务量少的两个省份或者几个省份可以设立一个大区，设立大区的好处是能够随时应对当地市场中出现的变化。加快反应的速度，有利于快速地抓住市场机会，也有利于及时地处理市场中出现的不利情况。设立大区以后由省级的大区经理统一管理，统一协调，能够避免地方和公司总部经常来回扯皮，或者是资源重复消耗的情况。如果大区统一管理，在省区下面划分产品线，能够在大区经理更接地气地做好可控工作，并且都是同一个市场，大家会一起去想办法共同做好配合，一起把市场维护好，给患者带去更多便利。

当然，在这种营销架构下，省区/大区经理的权力很大，公司管理层如何制约大区经理的权力则是难度挺大的，如同当年历史上的诸侯割据的状况。对于企业而言，可以引入双重管理的模式，尽早布局，及时发现问题，尽早解决。没有完美的架构，没有完美的团队，只有不断调整，不断根据市场发展而变化的企业。因此，需要因企业因市场而定，只是笔者觉得在目前招标形式动态的局面下，省区经理统管的模式可能更适合应对不同省份的招标政策变化。

关于营销模式的选择，有的企业选择自己组建销售队伍而采取深度分销的方式，有的企业选择重点做KA连锁的工作，有的企业选择控销的模式，也有的企业选择合作联营的模式，还有的企业一贯坚持招商模式。对于之前没有自建队伍的药企而言，在考虑完自身企业战略后再决定如何拓展。可以进行架构调整，采取事业部制，单个事业部独立核算，单独考核，有利于提高大家工作的积极性。也可以进行集团化推进，通过集团化运作，将公司各部门统一协调，统一部署，在提高效率的同时也提高了效益，使得集团内部各个部门直接协同配合的能力得到很大的提高，集团化的管理模式能够提高公司的综合管理水平，应对各种复杂的市场变化。不管企业采取何种渠道布局的策略和模式，都必须和企业整体的发展目标相匹配，一切关于渠道的营销方向都是为企业的整体战略而服务的。在本节中主要分析已有销售队伍的企业如何进行组织架构的调整来适应处方药的零售市场，重点针对药企如何做好处方药的零售市场，不过多地分析如何转型的话题。同时，由于处方药的特殊性，在企业战略调整的过程中，应该始终坚持学术化为主要营销指导方针，任何时候都不能离开专业学术化的指导方向。

二、“四流”对企业战略的影响

1．物流的快速发展

物流的迅猛发展，克服了以往物流送货速度慢，不能快速到货的弊端，尤其是铁路和公路的快速发展给医药物流带来极大的便利。不仅仅是国家宏观层面物流的发展，在医药行业内的医药批发企业也是与时俱进，快速发展。比如国药控股施行的智慧物流系统，采取现代化的物流管理手段，将整个仓储、运输、配送过程全程无缝地符合GSP（Good Supply Practice，药品经营质量管理规范）认证的同时，提高了配送的效率，使得药企能够快捷方便地跟踪实时销售情况和及时地管控渠道的库存。国内各地市大型医药物流园区的落成和投入使用，使得医药物流更加趋于规模化和规范化。当下顺丰速运也开始从医药冷链方面助力医药运输网络的快速发展。

最后一公里配送是指客户通过电子商务途径购物后，购买的物品送到客户手中，实现门到门的服务。对医药行业未来的发展而言，到乡镇一级，甚至村一级的配送，被行业称为配送网络的“最后一公里”，有能力配送到乡镇一级的企业自己有配送车辆进行配送，自己配送能力达不到的配送企业可以利用物流公司或快递公司进行配送。因此，当医药生产企业想去拓展广阔的基层医疗市场的时候，在物流配送方面就没有后顾之忧。

2．资金流的严峻考验

资金流，是指在营销渠道成员间随着商品实物及其所有权的转移而发生的资金往来流程，简单地说就是在营销活动中资金的流动过程。

由于公立医院的改革和发展受国家政策的影响巨大等级医院在资金实力方面的形势日趋严峻，加上许多医院的扩张，造成了医院巨大的资金压力。这必然给大型医药流通企业带来巨大的挑战，未来流通领域的竞争，资金实力是考验合作伙伴的一项重要指标。随着大型医药龙头批发企业的结构转型和调整，开始在地级市甚至区县级市场布局商业渠道覆盖网络，为生产企业的渠道深度拓展提供了很大的帮助。在渠道的深度延伸方面，政府也是不遗余力的参与进来，比如重庆市药交所组建的重庆医药公信网药品批发有限公司，以及其旗下的公信网大药房，在电商领域和渠道的延伸方面起到了巨大的带头作用，这种有政府背景的企业在给企业的渠道延伸在资金方面给予了更多的信心，区别于以往小型的商业批发企业在资金回笼方面对生产企业的考验。

3．信息流的飞速发展

信息流，广义的定义是指人们采用各种方式来实现信息交流，从面对面的直接交谈到采用各种现代化的传递媒介，包括信息的收集、传递、处理、储存、检索、分析等渠道和过程。狭义的定义是从现代信息技术研究、发展、应用的角度看，是指信息处理过程中信息在计算机系统和通信网络中的流动。

信息化是医药行业发展的总体趋势，信息化的发展在提高企业效率的同时，给企业带来了巨大的经济效益。医疗服务的信息化发展，要求医药批发企业在这个过程中有所作为，目前大型医药批发企业开始联合各大医院建设医院的院内物流项目，实时地掌控医院的库存信息，以及新版GSP也对医药流通企业的软件提出了更高的要求。大型医药批发企业开始施行的网上订单系统，能够及时便捷地为商业流通各环节提供了高效的服务。在采购、销售、库存管理各环节做到无缝对接。目前可以通过先进的SAP生命科学行业解决方案，解决生产、销售、财务、研发等管理系统的软件互不兼容的问题，加强企业各部门之间的协同效应。信息化这一系列举措的发展使得企业在拓展基层医疗市场时能够安全放心。

4．商流的发展支撑

当人们提到物流的话题时，常常与商流、资金流和信息流联系在一起。因为商流、物流、资金流和信息流是流通过程中的四大组成部分，由这“四流”构成了一个完整的流通过程。“四流”互为存在，密不可分，相互作用，既是独立存在的单一系列，又是一个组合体。将这“四流”作为一个整体来考虑和对待，会产生更大的能量，创造更大的经济效益。

商流，就是一种买卖或者是一种交易活动过程，通过商流活动发生商品所有权的转移。商流是动机和目的，资金流是条件，信息流是手段，物流是终结和归宿，商流是其余三流的起点，“四流”之间有时是互为因果关系。比如A企业与B企业经过商谈，达成一笔供货协议，确定商品价格、品种、数量、供货时间、交货地点、运输方式等，并签订合同，也可以说商流活动开始了。要认真履行这份合同，自然要进入物流过程，将货物进行包装、装卸、保管和运输，同时伴随着信息传递活动。如果商流和物流都进行顺利，接下来是付款和结算，即进入资金流的过程。无论是买卖交易，还是物流和资金流，这三大过程中都离不开信息的传递和交换，没有及时地信息流，就没有顺畅的商流、物流和资金流。没有资金支付，商流不会成立，物流也不会发生。

另外，在此需要强调，商流、物流、资金流、信息流，虽然各有独立存在的意义，并各有自身的运行规律，但是，“四流”是一个相互联系、互为伴随、共同支撑流通活动的整体。在这“四流”的过程中，由于物流的快速发展使得处方药能够及时地送到患者手中，加上信息流的支撑，保障了处方药零售市场中整个环节的通畅和安全。

三、新形势下渠道的布局

渠道布局的目标是为了实现企业的分销，因此，在处方药的零售市场拓展中，笔者认为选择深度分销的方式比较可行，既顺应了医改政策的需要，也顺应了市场发展的需要。同时，不能违背市场规律的变化，不一定所有的企业都要选择深度分销这种方法，在选择之前一定要进行评估，能够执行，选择以后可能出现的风险。渠道布局的目标具体表现在：市场覆盖率、分销密度、渠道灵活性、渠道控制度。在深度分销体系中，覆盖面体现在覆盖率和密度两个指标方面，改变以往覆盖率低的局面，将市场的覆盖率进一步提高，并设置一个可以实现的覆盖率目标。随着城市化进程的逐步加快和人口密度的提高，首先应该加强城市中药店的覆盖密度，确保居民集中区周边2～3家药店或诊所的覆盖，防止突然爆发性增长的患者人群而导致缺货现象的发生。其次，随着药店的连锁率程度的稳步提高，如何做好渠道布局，灵活地应对市场变化，多长时间对市场的变化做成反馈和采取措施，都需要一个衡量的指标。最后，医药生产企业不能放任渠道自助发展，自助调节。因为渠道如同人的寿命一样，它是有生命力的，是需要用心去经营和管控，药企应当有自己的一套控制手段和措施来控制渠道，防范渠道不规范行为的发生，当出现特殊情况时能够及时地提出解决方案，确定市场的覆盖率始终处于一个相对合理的水平。因此，渠道布局的目标应该有一个核心，就是以覆盖率作为首要衡量指标进行定位。

笔者给出的建议是对于处方药而言，在某一个地区处方量较大的地方，可以考虑选择深度分销的方式，因为该方式比较适合。处方量较小，甚至需要通过从第三终端来介入的产品，不一定适合这种销售策略。如果全国范围内简单地从规模来大概判断，独家/专利产品医院销售规模应该在5亿元左右，非独家产品的销售额应该在1亿元以上才可以考虑做终端市场零售。对于以地区为单位而言，某个药品在某个地区的销量至少在5000盒以上。以治疗心脑血管疾病的药品阿托伐他汀钙片为例，如果你没有一个庞大的处方基础，患者仅仅凭借药店店员的推荐是很难进行替换的，因为每个地方都有不同的阿托伐他汀钙片在销售，要去刻意改变患者的购买习惯难度挺大，曾经有朋友做过一个随机抽查，大约会有不到20%的患者有被替换的可能，绝大多数的患者依然坚信医生的处方。