第三节　人才评价是一把手工程

麦肯锡近期的一项调研发现，仅有5%的公司董事认为自己在培养人才和维持强大的人才文化方面行之有效。即使是标普500公司，在人才议题投入的时间与人才的重要性方面也是不匹配的。因此，CEO应努力使董事会意识到人才是创造价值的关键，将人才议题（包括哪些是2%的关键岗位）、怎么培养领导力、传承文化、CEO继任计划等纳入常规讨论范围。这就要求高层领导从“战略为先”转变为“人才为先”。

在国内人才管理上最具特色的是华为。最近华为有新举措，把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来，建立一个总干部部。分工为：人力资源部负责规则的建议、执行和监管，还要管好考核支撑、员工招聘、全员学习与发展等人力资源专业支撑工作；总干部部重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾、配股、调薪、奖金评定等和日常人力资源管理操作。任正非特别指出华为在人才评价方面的问题：我们从0到80%的判断是基本准确的，但是从80%到100%的判断还不够准确。

在国内，部分企业的总经理和董事长等高级管理人认为制定战略是第一重要的问题，第二重要的问题是“人”的问题，但也有企业优先考虑选拔合适的高级管理人，理念是有人就可以制定战略。事业成功的第一要素和根源都是人的问题，所以有一种说法是：人才比战略更重要。总之，不管高级领导人，还是中级管理者，还是一线管理者，人才都应该是企业一把手最关心的问题。从人才策略、人才框架的顶层设计和人才布局，到人才选配、人才任用、人才培养、人才梯队、人才供给、人才之间的协同关系与制约关系、关键岗位继任、各级管理团队的建设，再到人才的激励、人才的保留、人才的更新、团队的打造、人才的淘汰、短期人才的安排、长期人才的储备、可能的人才风险，均是企业一把手最为关心的问题。

第一，人才的管理不但是一门科学，更是一门艺术；第二，优秀企业的董事长和总经理在人才管理方面都是超一流的专家，没有人才管理的高超艺术，不可能领导一个伟大的企业；第三，优秀企业的一把手都充分认识到，用对人，业务就会对，用不对人，业务就不对了。所以，优秀的企业家都对人才选、用、育和留给予最高等级的重视，并在人才问题上花费更多的心血。

企业一把手最关心的四个方面的问题，也是人才评价和人力资源工作者必须回答的四个问题，用通俗的话说就是要明确回答：①谁行、谁不行；②谁上、谁下；③谁走、谁留；④谁进、谁退。企业一把手最重要的工作就是选好人、用好人、激励好人、培养好人。

人才评价是一切人才管理的出发点和起始点，没有准确和正确的人才评价就很难回答以上问题，就有可能：①选错了人；②用错了人；③打击了好人；④培养错了人。俗话说：“看走眼了。”关键岗位用的人一旦看走眼了，给企业带来的损失将是巨大的，甚至是灾难性的，这样的例子古今中外不计其数。诺埃尔·M.蒂奇在其著作《高管继任——伟大的公司如何搞砸或迈向卓越》中有较多描述。

所以重新定义人才评价工作，不仅是人才资源管理工作者的工作，更是企业最高领导人最为关切的问题，是一把手工程。