1.3 抓住流程管理的重点

任何管理理论或者方法都有其适用条件，有两面性，只有在合适的环境下使用才可以充分地发挥它的作用，否则有可能适得其反。在流程管理实践中容易产生一个错误的认识：凡事皆流程，眉毛胡子一把抓。

我们在刚做流程管理的时候，对所看到的管理问题都能够与流程建立起联系。对于任何企业问题都尝试从流程的角度去寻找解决方案，流程管理方法似乎可以解决公司管理面临的任何问题。其情形就如那句名言所说：“当你手上拿着一把锤子，看什么问题都是钉子。”显然，流程管理就是这把锤子，所以能够看到的任何问题都是流程问题。然而，实际情况中很多问题往往与流程无关，是流程管理所无法解决的。我们发现作为一个职能管理者往往很容易犯同类错误，希望把自己的专业管理发挥到极致，而忽略了管理的系统性。

流程管理也是一样，不是一个什么都能装的万能框，它解决不了企业的所有问题，它有自己擅长的领域，因此不是所有的流程都需要管理。什么样的流程才需要管理？我觉得至少要具备两个条件：一是要具备可管理的条件，或者说流程到了可以管理的级别；二要具备管理的价值，有合适的投资回报。

什么样的流程具备可管理的条件？流程和产品类似也有生命周期的概念，在这里简单地把产品生命周期模型应用到流程的概念上，流程也要从导入期到成长期，经历成熟期之后步入衰退期。

在流程处于导入期的时候，流程非常不成熟，经常要随着环境的变化而不断地调整，还没有充分找到其中的规律，发生的频率和概率很小，一年可能就发生一次或者几次，而且每次持续的时间较短。这个时候流程应当说不具备管理的条件，没有必要把工作固化成结构化的、流水线似的操作模式，否则结构化的设计反而束缚了流程的手脚，影响了流程的灵活性与应变能力。

流程从导入期进入成长期是流程管理介入的好时期，这个时候要掌握流程管理的度，要适度管理，把握规范和灵活的平衡。我们建议在流程的关键节点及流程的粗线条上进行管理，而不要细到每一个活动及每一个步骤。举个例子来说：一家小公司从无到有开始成立人力资源管理部，如果你建立一个非常完善、非常精细、非常规范的人力资源管理体系，毫无疑问是不可能在这样的公司有效运转的。

在流程进入成熟期之后的阶段是流程管理施展拳脚的好时机。运用流程管理工具将日渐成熟的业务转变成标准化、规范化的操作，并把最佳的实践经验固化下来，提高业务运作的效率与效果。通过流程优化或再造来提高成熟业务的运营绩效，以充分适应竞争需求。

什么样的流程具备可管理价值呢？简单说就是有合适的投资回报。

管理工作的投资回报是比较难计算的，由于管理工作的价值是间接的，而且相对比较难以量化。虽然如此，从事流程管理，一定要牢固树立投资回报的理念。做流程管理不能迷失在流程管理本身上，要回到流程管理的目的上，不断地问自己：这个流程有管理的价值吗？为什么一定要投入资源放在这个流程上？对这个流程管理需要投入多少资源？需要管理到哪种精细度？这些问题是必须要回答的，因为公司的其他同事一定会质问你这个问题，尤其是公司的业务线同事、公司的高层及投资者。

回归到流程管理的最终目的上，你会发现一些流程本身就没有存在的必要，也有相当多的流程根本不需要做制度化管理，完全可以通过人、文化、考核、培训等方式去解决。举个例子，正常情况下，一个岗位可以完成的工作不需要把流程梳理出来，也不需要把工作流程化，更不需要按梳理后的流程做全面的检查、评估。只要明确这个流程的目的，建立明确有效的目标，必要时对流程的关键点制定一些简单的规则就可以了。

由于流程管理是一个比较新的职业，设立专职流程管理岗位的企业本身就不多，而有流程管理岗位的企业配置的人员也不多，大都为一个，有的甚至还是兼职。在这种情况下，流程管理更需要控制管理的范围，需要抓关键。在此，给出我们的经验与大家分享。具备可管理价值的流程应符合以下原则：

（1）流程的跨度越大越值得管理，尤其是跨部门的流程。因为岗位间、部门间的衔接是流程最容易出问题的，也是直线职能制的模糊地带。原则上，部门内部的子流程没有必要强行规定做流程建立、流程检查与流程优化。部门内的子流程只要根据其上一级流程明确需实现的目标及管理原则就可以了。对于子流程的管理交给对应职能部门自行管理，给他们留足发挥的空间，我们的经验证明这一原则非常有效。如果能够管理好关键的几个跨部门业务流程，流程管理从业者完全可以给高层带来足够的惊喜与满意，公司整体的运营绩效与竞争力也完全能够得到保证。

（2）流程的参与人越多越值得管理。做一个人使用的流程花的成本与做成千上万个人使用的流程所花的成本是差不多的，但产出却是数量级的差别，投资回报差别也比较大。我们认为流程参与人非常少的流程不宜流程化，管理好流程的结果及流程的关键控制点就可以了，要给流程中的人员充分的工作自由度，没有必要受流程化、程序化的制度制约。

有一家公司在推行知识管理的时候，推动公司各岗位编写岗位操作手册，把岗位上的活动流程化，知识与经验沉淀下来。在写的过程中由于没有统一的提炼原则，当时只是要求写到一个新员工或者局外人能够看得懂。然而，在写的过程中就碰到了很多问题，甚至发现很难写下去，比如到底要写多细？如果要写到足够细的话，一个简单的操作写完后也变成了一个看起来非常复杂的厚厚的一本手册。后来组织者要求尽量写细，之后再化繁为简。当花了好大的工夫完成岗位操作手册编制之后，又发现岗位操作手册很难被使用，似乎只能够成为新入职员工的教材与参考书，对于老员工几乎没有使用价值。他们犯了一个明显的错误，没有抓住流程的关键点，对流程管理得太细致了，以至于没有办法、没有精力去管理。大家可以简单地想一下，如果把操作者的每一个细致的动作都管起来，那检查的人几乎要完全重复做一次操作者的工作，而且非常有可能发现不了有价值的问题。

（3）流程发生的频率越高越值得管理。频率发生高就意味着设计好的流程被使用的次数多，流程管理的价值体现在使用上，所以流程管理所产生的价值也就越大。相反，如果使用频率非常低，设计好的流程有可能还来不及使用，由于间隔周期过长，又需要重新调整或再设计，设计好的流程几乎没有被使用的机会，这样流程管理产生不了价值。如果一个流程一年只发生一次，甚至几年发生一次。比如年度预算流程，我们觉得没有必要用流程管理的方式去管理，完全可以用项目管理的方式。每一次流程发生的过程可用案例的形式做知识积累，同样可以达到管理的目的。