2.8 流程规划的应用

当把公司所有的流程用流程清单和系统图的形式展现出来的时候，你有一万个理由值得祝贺，但我们仍然建议你还是不要急于庆祝。这不是谦虚过度，而是实在还没到庆祝的时候。

■ 一个永远值得你不断深入思考的问题

为了便于你掌握流程规划的方法，我们前面一路从部门流程清单识别讲解到绘制流程系统图，可谓一气呵成。但，在你做流程规划（特别是第一次尝试）的过程中是否真的会一帆风顺呢？事实上，流程规划路上有鲜花，但更多的是崎岖的山路。因为这个工作是对公司内部所有关键活动的格式化，可谓是一个深度变革，所以让所有人短时间内接受这种新的理念几乎是不可能的，特别是对于流程文化不够浓厚的企业。

所以，我们现在有必要补充谈一谈我们在做流程规划工作中曾经遇到的困惑，因为我们相信你也一定会不可避免地遇到。也许你会疑惑为何我们不在本章的开始讲，而事实则是，在工作的开始阶段，你往往意识不到这个问题的重要性。如果你一开始就对流程规划的难度有充分的认识，也许你会不启动此工作了。所以，从这个意义上来讲，流程规划工作的确需要有“初生牛犊不怕虎”的勇气。

流程规划工作中最困扰人的一个问题就是：“为什么做流程规划？”也许你会说，我们在第一个小节不是已经讨论清楚了吗？但为何又总觉得没有完全回答这个问题呢？有时候，我们觉得这个问题与“人生活的意义在哪里”有异曲同工之处。也许你觉得自己已经找到一万个理由做流程规划，但这仍然不够，因为我们必须把“为什么做流程规划”转化为“流程规划的最终价值”，这恰恰是最难的。

几年前，我们在某公司做流程规划时也深受此问题的困惑。当时，流程规划工作已经开展了半年，并且取得了阶段性成果，工作进展也比较顺利，可以说一切都按工作计划有条不紊地进行着。但在一次流程规划小组内部沟通会上，大家突然又一次提及这个问题：“为什么做流程规划？”我们逐渐意识到大家频繁受此问题困惑的真正原因是他们不了解流程规划最后到底能带来什么实实在在的价值。

与你一样，第一次听到这个问题，我们也是感到很可笑。是啊，工作已经开展了半年，讨论会也没少开，培训也没少做，内部期刊宣传也是铺天盖地，怎么还需要再回头思考“为什么做流程规划”这个看似超白痴的问题呢。不过，一旦你静下心来，站在客户角度仔细分析后，你恐怕再也笑不起来了，相反随之而来的是压力。为何这么说呢？

流程规划工作可以说兴师动众，所有的部门领导都须亲自牵头支持和配合这个工作，甚至还直接与大家的工作绩效挂钩。虽然谈不上全员参与，不过整个公司上下有不知道此工作的同事也难找，所以可谓“深入人心”。可问题是，大家一鼓作气，按计划经过一年的不懈努力完成了工作目标，那又能怎样呢？而且一个部门领导明确质疑：“我现在什么表格都按要求填写了，但我仍然不知道流程规划有什么用途？”

所以，现在要回头好好看看当初做流程规划的原因和目标。翻开工作文件，我们发现当初大致是这样描述的：

一、做流程规划的原因

1．战略需要；2．体系化管理的需要；3．分层管理的需要；4．流程优化的需要。

二、流程规划成果

1．公司流程清单；2．公司流程系统图。

三、流程规划成果应用

1．把握重点流程；2．建立流程全景图，从总体提出解决方案；3．根据流程全景图和流程清单，从框架上做优化；4．发现并解决流程衔接问题；5．发现职能缺乏及重叠问题，促进组织架构优化；6．有利于做好流程审计和流程绩效工作。

乍一看，也许你也认为写得已经非常清楚。不过，随便抽几个问题分析，还真是无法解释清楚，比如：

（1）公司流程清单、公司流程系统图是流程所有者关心的吗？或者我们有没有给他们解释清楚，这两个成果对他们的价值在哪里？而且，假设现在把公司流程清单放在你面前，又能怎样呢？

（2）做流程规划是为了战略落地。现在战略无法落地的原因到底是什么？凭什么说做了流程规划就可以让战略落地？即使的确能解决这个问题，那到底又是如何解决的呢？

（3）根据全景图和流程清单从框架上做优化，具体怎么做？

举这个例子的目的，绝对不是否认当初流程规划的原因和目标的正确性，而是强调我们应该随着工作的深入开展，需要不断思考这些目标如何落地。

所以，流程规划固然重要，但是如何真正落地才是关键。流程全景图和流程清单是流程规划的主要成果，取得这个成果当然非常重要。但在取得流程规划成果时就开香槟庆祝实在是一件愚蠢的事。因为，也许流程全景图和流程清单是流程规划小组做流程规划工作计划时衡量是否成功的一个重要指标。不过，这只是我们专业流程管理人员关心的。对于其他人，比如流程所有者而言，他们的付出刚刚完成，他们还在期待我们接下来的动作。他们只有从我们接下来的动作中受益，他们才会持续地支持我们的工作，从而达到互动双赢的效果。否则，流程规划的成果很快就会被束之高阁。所以，想到这里，你就知道，为什么你不能高兴的过早，因为艰巨的任务还没有开始。

也许，当某一天你离开目前所在的公司后，其他人对你的评价是：“这个人还是蛮有能力的，虽然现在也没看到流程规划到底有什么价值，不过能系统整理出来整个公司所有流程的清单，在我们公司还是第一人。”你喜欢这样的评价吗？

不要认为可笑，我们就曾经在不止一个公司亲眼目睹我们的前辈耗费2年的时间编制并装订成册的公司流程手册，直到现在还崭新地存放在各部门领导的书柜中。因为流程变化很快，这些手册还没经过应用就被束之高阁。甚至，至今我们手头上还保留着两本这样的超级形象工程的成果，以时时提醒我们不要犯这样的错误。特别是现代组织，文件管理已经实现电子化，随着市场环境的剧变，流程文件的更新周期已经从之前的几年缩短为几周，所以完全没必要装订成册。如果不进行持续的更新，这些成果的价值将比IT产品的折价速度还要快。

所以，如果你能在流程规划起始阶段，哪怕是在工作开展过程中意识到这个看似“超白痴”的问题，都值得祝贺，因为这会让你更加关注流程规划结果如何落地的问题。

其实，不只是流程规划会遇到此问题，所有的流程管理工作都会遇到类似的困惑。当你轰轰烈烈地开展某件工作时，突然某一天别人或者你自己会问自己“为什么做这个”。这个时候，你应该庆祝自己，因为你开始考虑工作背后的需求了。如果你工作时很少回头审思自己工作的必要性，那么你的努力还只停留在表面。

■ 流程规划成果的应用

那现在我们就尝试列举一下流程规划成果的应用。事实上，你往往不能一下子找到所有的应用途径。这有点像网络浏览器的发明，其初衷就是希望实现信息的共享，但当初谁又能知道互联网能发展到今天这个模样，而且还在以越来越快的速度改变着生活呢。我们这里仅仅列举一些常见且重要的应用。

流程梳理

我们前面也已经提及，在流程规划的过程中，你会发现公司流程网络存在一些重大缺陷。比如一些重要的核心端到端流程，中间有缺失、重叠甚至冲突之处，而且分类和流程之间的接口也不够清晰，而这往往是导致日常工作经常出现问题的原因，比如供应链的标准模块不够完整，或者缺少统一的客户服务流程等。发现这些机会，就可以与流程所有者一起开展流程梳理项目。因为流程梳理比较重要，所以具体开展方法我们在后面会以独立的章节讲解。

因为流程规划工作强调的是流程清单识别及流程系统图的绘制，关注的是完整性和逻辑性，在流程规划的过程中不可能把所有发现的问题及时解决，所以这是流程规划后最直接，也是最急迫的应用。这有助于进一步提高流程清单和流程系统图的准确性。而且这也是一个非常珍贵的机会，让流程所有者从全局视角关注流程框架。

流程优化

很显然，流程规划的过程中亦会发现很多的流程优化空间。比如客户服务流程的整合。另外流程重要度分析也为流程优化提供了输入。在年度流程优化工作计划中，以及流程优化需求分析时，就可以参照流程清单，根据重要度级别有选择地分步骤优化。这有助于提升流程优化工作方向的准确性和价值度。下面我们列举一个案例。

在我们为一个生产企业做流程规划的过程中，我们发现其流程体系中缺少生产计划环节，这一核心问题是导致客户投诉居高不下、生产节奏难以把控的重要原因。最后根据我们的建议，该公司成立了一个“生产管理流程改造项目”。最终，在提高客户满意度、提高产能方面得到极大提高。

除了流程梳理和流程优化是流程规划最重要、最直接的成果应用之外，还可以应用到流程管理的其他模块，比如流程绩效、流程审计、流程管理长效机制等。我们在这里先不展开，具体可以阅读后续章节。

如果你想通过一次流程规划就立马解决所有问题是不可能的。流程规划只是提供了一个更加系统、更加全局的视角，至于各种问题的解决还要在日常工作中不断引导和改进，这同样是一个持续改善的过程。比如通过流程规划，发现公司还没有规范的战略管理流程，但公司是否有必要和能够在短时间内建立规范的战略管理流程？是否有必要新成立战略管理部门？这都不是一次流程规划能解决的。可能经过分析后，暂时维持现状，也可能先规范战略管理流程中的一些核心子流程如经营计划流程，或者暂时先把战略管理职责放在某个大的职能部门下。有些小型公司，战略可能就在创业者脑袋中，只要能满足公司发展需要，不一定制定规范的战略管理流程。

流程规划梳理出来框架的目的在于，如果公司发现战略工作有缺陷，比如战略的落地效果差，流程清单和流程系统图有助于说明问题所在和告诉我们如何解决这些问题。比如公司把提高客户满意度作为战略之一，但每次客户满意调查结果都显示毫无改善。那么这个时候流程清单就有助于分析与客户直接相关的流程有哪些，然后根据客户需求有针对性地设置流程绩效指标，并制订相应的改善计划，同时把相关指标纳入执行岗位的绩效考核中，这样就可以保障战略落地。