1.5 端到端的实战与感悟
■ 什么叫端到端
现在比较流行端到端的说法。刚听到这个名称的时候，我们就非常的困惑，希望能够找到明确的定义及具体清晰可操作的划分方法。结果到现在我们也没有找到，但通过实践，我们从概念本身脱离出来，去思考端到端目的的时候，我们突然发现定义本身已经不再重要。如果读者真要深究端到端的定义，我们大胆地给出以下定义：“从获取客户需求开始，到客户满意结束。”也就是我们常说的要以终为始，目标导向。为便于大家理解，将端到端流程的概念图表示为图1-5：
图1-5 端到端的流程图示
需要注意的是，这里的客户是广义的，包括了外部客户，也包括了内部客户。大家知道在流程管理与质量管理里面，内部客户有一个定义，下道工序就是客户。从这个意义上大家可能会觉得这个定义没有太大的意义，似乎每一个不同级别的流程都应该是端到端的，都可以找到流程的客户。我们认为这没有错，端到端本身就是很弹性的，取决于你的管理能力与管理视野。如果你把视野放在整个行业的整合与管理上，这个端到端的流程就是行业价值链；如果你把视野放到整个公司的整合与管理上，这个端到端的流程就是公司价值链，大家经常会用战略专家波特的价值链模型来表达；如果你把视野放在某个流程，这个端到端就是流程价值链。你的视野越宽，端到端的流程越长，跨度越大，反之越小。
端到端的定义是否真的没有意义，我们认为不然。首先不是每个流程的目的都明确，都找到了流程的客户。不相信你可以在所在公司做一个调查，拿出岗位职责，从中随便挑一个工作任务，找到任务的执行者，你问他做这件事情的目的是什么？创造了什么价值？他在为哪个客户服务？很有可能他会告诉你不知道，或者说领导要求做的、制度要求做的。其实，端到端的划分告诉我们要从管理能力与管理目的出发，一个流程可能很短，跨度很小，也能够找出对应的客户，但作为管理者要问自己管理到这里足够了吗？有价值吗？
管理大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中总结的卓有成效管理者的五个习惯中也提到：“有效的管理者重视对外界的贡献。”“他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问别人期望我做出什么成果？他需要经常自问：对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”
这与端到端的流程管理理念是如出一辙的。端到端流程管理的本质就是要让企业更多地关注贡献，而不是任务本身。如果每个流程都有这样的思维，流程体系整体就能够实现为客户创造价值、为公司创造利润的目的。
案例 流程的端到端需要价值导向
甲公司在做销售人员奖金核算流程梳理。这个流程是以时间为触发点的，也就是到了某个时点，就开始按考核制度计算销售人员的奖金数目，完成计算之后有相应人员的核对、审核、调整与审批。奖金核算流程完成之后，就进入了奖金发放流程。由于流程的跨度比较大，为了便于找到流程的所有者，甲公司将销售人员奖金核算与发放流程分成了两段：核算流程、发放流程。核算流程的所有者只关心是否在规定的时限内完成了奖金的核算，发放流程的所有者只关心发放的效率是否在要求时间内。在这些流程报高层审批的时候，高层提了一个建议：“你们要站在流程用户——销售人员的角度上去思考问题，他们不关心中间的环节，他们只关心奖金是否及时、准确地发放到手中。”在高层的建议下，该企业将流程做了合并，并从端到端任命了流程的所有者，此后该流程的整体效率与效果都得到了改善。大家可以看到核算流程也是端到端的流程，它的客户可以是它输出的接收者，但很显然如果流程只做到这里是没有价值的。正如该公司高层思考的那样，核算流程最终的客户是谁呢？不是输出的接收者，而是销售。所以端到端的理念告诉我们要根据流程的目的一直追溯下去，把流程最终服务的客户找出来。端到端的概念就是要把分散的任务整合起来，把分散的流程整合起来，为客户更好地创造价值。
如果我们再从更高的层面上去思考，销售人员及时准确地拿到了奖金是我们想要的最终结果吗？显然不是，销售激励只是手段，目的是要提升绩效，所以如果站在更高层面去看，要把销售激励制度设计、核算、发放、效果评估分析与改进放在一个端到端。如果再往上走一级台阶，则可以把销售人员的选、用、育、留整个人力资源管理体系看成端到端。大家可以用这个思路一直追溯下去。
■ 怎样界定端到端
我们觉得端到端是与管理目的与管理能力相对应的。如果我们提企业联盟的端到端管理，而企业根本没有这个管理能力，则提出这个端到端是没有实际意义的。
端到端的流程本身也是分级的。整个企业的运作可以看成一个端到端的流程，也就是我们说的公司级高阶流程：以市场需求为起点，以经营及战略目标（包含了客户满意）达成为结束。
这是一个通用的，也是不可回避的端到端流程，流程管理从业人员一定要有这样的视野，而且要研究如何把这个端到端的流程管理起来。我们认为公司高层都已经具备了高阶流程管理的意识，因为他们都要负责企业整体运作，也非常清楚企业运营的目标。他们缺乏的是流程视角，没有将企业整体运作按流程视角去分解与细划，即缺少我们常说的战略落地的能力，这是流程管理专业人员要重点关注的。我们认为有两个关键点是需要大家把握的：一是战略成功的关键因素是什么？二是战略对流程提出了怎样的目标？基于这两点要找出相应流程的战略举措，不外乎是优化流程或者是改善流程管控，最终的目的是实现战略对流程提出的目标。
公司级流程是虚的，不是每个管理者都能够参与的，为此要细划到更低一级的端到端流程。我们建议这一层级的顾客不能是内部客户，而应当是最终客户，就是企业的利益相关方，包括外部客户（各级经销商、最终用户）、股东、员工、政府、社区、供应商、合作伙伴等。流程要从他们的需求出发，到他们的需求得到满足为止。因为公司级端到端的流程就是以所有相关方的需求为输入，以所有相关方满意为输出的流程，他们满意才是公司整体想要实现的目的。我们认为这是一个非常重要的原则，也就是前面谈到的中阶流程划分。
再往下走就要从中阶端到端流程的目标或者子目标出发去定义端到端。这样做的最大好处就是可以逆向追溯流程的目的，一直可以追溯到公司的战略、经营目标。
谈到这里，大家可以发现端到端的划分与我们第二章将要谈的流程规划没有本质的区分。没错，端到端的本质是让我们做任何事情都要从目的而不是任务出发，让我们关注最终结果。所以端到端的本质是全局管理、系统管理、战略导向的，是追求整体最优，追求最终层面的产生，不要迷失在个人、部门的小目标上，不要迷失在细节的海洋里。